QC初级诊断师培训课程QC基础知识Word下载.docx
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人员构成:
3-10人为宜。
诊断师在活动过程中应该给予指导。
六、小组的名称
原则:
要能鼓舞士气～简明易记～亲切贴近、具有象征性和挑战性。
七、小组的注册登记
小组成立之后必须进行注册登记。
注册登记程序:
小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册
注册登记要求:
1、小组每年进行一次重新登记。
2、小组停止活动半年应予以注销。
2
3、每个课题活动之前要进行一次课题登记。
八、小组长的职责
九、小组成员的要求:
活动时间3-6个月～五种意识。
**以下重要**
十、QC小组的基本特征
一,质量改进的质量改进
QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术:
专业技术、管理技术。
专业技术:
小组解决问题的专业技术范围。
评审的四项基本原则:
不从专业技术角度评审～挑大不挑小～客观有依据～不依经济效益大小评审。
专业技术各有特性。
二,管理技术
指程序、证据、方法。
技巧:
将专业技术名词融入到管理技术的程序、证据中～加强评审过程的专业感觉。
1、遵循PDCA程序～程序有两个特点:
阶梯上升,两个PDCA循环要有两个目标值～每一个循环都是一个课题。
、大环套小环,按正常程序做时存在需要突破、创新的问题时～可以用大环套小环。
2、以事实为依据～用数据说话。
3、应用统计工具。
老七种工具:
排列图、因果图、调查表、分层法、直方图、控制
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图、散布图。
新七种工具:
关联图、系统图,树图,、亲和图,KJ法,、PDPC法,过程决策法,、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图,箭条图,管理技术为共性。
十一、QC小组问题解决型活动程序
自选目标值的活动程序。
P,计划阶段,:
至制订对策,D（实施阶段）:
至实施对策,C,检查阶段,:
至检查效果,A,处理阶段,:
至总结和今后打算。
想好了再做是PDCA中最关键的思路。
一,选择课题
1、课题来源
指令型:
上级主管部门以指令形式向QC小组下达的课题。
指导性:
企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。
自选:
由小组根据本部门情况自行选择的课题。
如何自选,,1,针对上级方针目标在部门落实的关键点,,2,针对现场及小组本身存在的问题;
3,针对顾客的投诉和抱怨。
2、课题分类
问题解决型:
现场型、服务型、攻关型、管理型
创新型。
1,现场型:
以班组、现场操作工人为主体～维持质量。
没有任何
明显特征的小组活动。
2,服务型:
以提高服务质量为目的的小组。
3,攻关型:
以三结合方式～解决技术关键问题。
突破性的～工艺
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改进、质量改进等。
定义为攻关型的小组时～必须在小组成果
处标记成员学历、职称。
4,管理型:
以管理人员形成～解决管理问题。
定义管理型课题时～
在小组成员处要标记职务。
课题类型与参与课题的人员要匹配～
小组成员的个人特性要能够充分支持小组活动内容～岗位与成
果不对口的不能乱写。
5,创新型:
与前四类课题程序有所不同。
3、课题选择
1,单一课题直接清楚～如指令性课题。
2,多课题选择:
1,用表决法决定,2,用评议评价法决定。
4、课题的名称
课题名称是本次小组活动内容的浓缩～课题名称的设定简洁、明确、一目了然～直接针对所要解决的问题～避免抽象。
设定课题名称的三要素:
结果+解决的对象+目的,
找准对象～活动所要解决的问题,
说明特性～问题的特性,
预期结果～要达到目标。
不正确的课题名称:
口号式名称,手段+目的的名称。
课题名称中不要包括程序内容～特别是结果、方法、对策等内容～会出现程序错误。
小结报告总结要按小组活动程序进行。
5、选题理由
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说明选题的目的性和必要性,必须简明扼要～用数据表达。
要用数据说话:
例如部门要求、标杆水平～说明差距～所以选择。
注意:
课题宜小不宜大～选解决具体问题的课题。
好处:
易于弄清现状～活动周期短～易于出成果,短小精干～目标单一～针对性强～大部分对策自己能完成～易于发挥成员的创造性,解决自己身边的问题～易于调动积极性。
选题理由要充分～简明扼要<
两条为好～明确～直接。
公司要求是什么～你的问题是什么。
>
。
说明上级或部门要求～指出问题与要求间的差距～用数据对比清晰看出选题的目的性和必要性。
6、选题的方法
常见问题:
选题理由太多,与内容关系不大～过多铺垫～没有意义。
,手段+目的,数据不统一～不能比较。
二,现状调查
1、基本任务
把握问题现状～掌握问题的严重程度,找出关键症结～为确定目标值提供依据。
把握现状、找关键症结:
收集数据～整理和分析数据～用事实说话问题的严重程度。
毛主席语录:
读书是学习～使用也是学习～而且是更重要的学习。
调查研究好比十月怀胎～解决问题就像一朝分娩～没有调查研究～没有发言权。
2、调查目的
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充分的现状调查可以为设定目标提供有力依据,为解决问题明确突破口,为解决问题后检查效果的有效性提供可对比的数据,找出从哪去改～改什么。
现状调查找出症结～原因分析找出产生症结的原因。
3、调查步骤
从企业报表中进行调查～到生产现场实际调查。
4、调查需要注意的问题
1,数据:
客观、可比、时间有约束、全面。
特殊时期、特殊情况下产生的数据不具可比性,数据要一致才能可比,数据统计用3-6个月最多1年的～不要过长,要全面收集数据～不要错过数据的节点～要全面的看问题。
2,数据整理～分层～分类。
从过程中收集数据～不从结果中收集数据～将过程中的数据整理～解决过程中的问题～结果就可以得到改变。
5、不使用现状调查的情况
1,指令性目标不需要现状调查～需要进行目标可行性分析。
可行性分析的逻辑整体类似于现状调查。
2,创新型课题。
创新型课题的活动程序。
八个步骤～课题要体现创新～计划阶段的重点是突出提出各种方案并提出最佳方案。
6、常用统计方法
三,目标设定
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目标值是小组活动解决问题的程序～并为效果检查提供依据。
1、自定目标:
小组经过现状调查、自己确定的目标。
2、指令目标:
上级以指令形式下达给小组的目标,小组直接选
定的上级考核指标。
现状调查步骤要替换成目标可行性分
析。
目标要与指标一致～多或少都是自定目标。
3、定性目标,不倡导使用,。
4、定量目标:
推荐使用～必须要量化。
分清目标与指标:
指标=做什么事情,目标=什么时间+做什么事情+达到什么程度。
有时限～达成度,。
5、设定目标的依据
是顾客的需求～必须予以满足。
通过现状调查～预计解决程度～测算出能达到的水平。
历史上曾经达到过的水平,恢复质量目标,。
同行已达到的先进水平,标杆对比～标杆条件要与我们目前的条件相衬～不能有太大差别,～我们在设备、人员、环境等方面接近～可以达到的水平。
上级考核指标,或标准的要求,必须达到。
如果是自选目标值～以上所有依据都要在现状调查中体现清楚,如果是指令性目标～以上依据要在可行性分析中进行体现。
6、目标值设定水平:
具有挑战性～通过努力可以实现。
7、注意:
一个目标～数据一致。
四,分析原因
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通过对问题产生原因的分析～找出影响问题的关键所在。
分析原因要注意四个问题:
1、针对所在问题分析原因
要针对现状调查查找出的主要症结～切不可直接针对课题进行原因分析～要分析症结。
2、展现问题的全貌,
5M1E原因类别
人MAN
机器MACHINE
材料MATERIEL
方法METHOD
环境ENVIRCOMENT
测量MEASURE
不绝对～也要根据分析的问题不同而具体对待。
3、分析原因要彻底
防止问题再次发生～找到根源～保证根治。
常见问题:
分析原因不具体～很宏观～例如:
意识不强～不小心等。
要做到现象归零～从过程中找原因。
当问题原因归结于人的时候～还要再从技术上想办法继续分析～因为人的不稳定因素强～要争取通过技术手段来弥补人的不足。
分析彻底就是要分析到末端原因～很具体～可以进行确认,不抽象～可以直接采取对策。
判断是否为末端原因的方式～对原因可以
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直接采取对策的即为末端～不可以直接采取对策的～还要继续分析。
4、正确运用统计方法:
要使用适当的统计工具方法。
心智的陷阱～背景中的主题:
当我们倾向于将注意力放在一个场所或情景中最显著的特征上时～就往往容易忽视其中较不明显～却十分重要的因素～而当这种看法掺入自我因素后～应更容易抗拒其它看法～于是便掉进主题及背景的陷阱。
五,要因确认
通过分析～把影响问题的主要原因找出～排除次要原因～为制定对策提供依据。
主要原因:
该原因已处于失控状态～从而影响着问题～要弄清每一条末端因素是处于失控状态～还是处于受控状态就要取得证据。
证据就是客观事实～要用数据说话～为此要收集数据～以确定该原因的影响程度。
1、确定主要原因步骤:
将末端因素全部收集。
排除不可抗拒因素。
对末端因素逐条确认～找出真正的主因。
2、确定主要原因常用方法
现场验证。
现场测试、测量。
调查分析:
对人的因素可设计使用调研表。
不符合规定不一定全是要因～要因主要看重的是影响程度。
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3、注意:
小组成员要到现场～亲自观察～调查～测量和实验～不宜做理论分析～也不能采用01打分法和加权评分法来确定。
应根据末端原因对目标的影响程度来判断是否为要因～而不能依据是否容易解决判定。
对末端因素要逐条进行确认。
当末端因素较多时～可制定要因确认计划表。
4、主要统计方法
调查表、简易图表、直方图、散布图、正交实验设计法等。
不适宜用矩阵图～排列图。
找出致命问题。
六,制订对策
制订对策应针对每条主要原因。
1、提出对策。
做到集思广益～对策提的越具体越好。
2、评价和选择对策
1,对每项对策进行综合评价。
评价时可通过实验、分析等方法。
2,评价得分最高者可作为首选对策方案。
案例:
对策表,
3、制定对策的原则
1,对策的有效性:
能彻底解决问题的。
2,对策的可实施性:
依靠小组力量实施～违反法律、环保的对策不宜实施。
考虑对策要充分～不能留下后续隐患～解决一个问
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题带来一堆问题的改进不应采纳。
3,对策的经济性:
用小组智慧解决问题～不需太多经济投入。
4、制定对策表
按照5W1H原则进行。
WHAT-对策,WHY-目标,HOW-措施,WHERE-地点,WHEN-时间,WHO-负责人。
对策表:
目标要量化～要可以检查。
序号要因对策目标措施负责人完成日期
5、注意
不要将对策和措施混淆
目标要尽可能的量化
针对要因逐条的制定对策
避免抽象用语
避免采用临时性应急对策,防止今后再次发生。
尽量采用以小组成员自身能力可做到的对策
6、统计工具
简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、系统图、优选法、正交实验。
七,实施对策
小组成员应发挥专业特长～以实现改进目标。
1、按对策实施:
按照对策表中的改进措施计划逐项实施。
2、确认结果:
每条对策实施完后～收集数据～与对策目标进行比
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较～确认对策的有效性,要在总结材料中体现,。
3、修正措施:
有两种情况需对措施进行适当修正。
1,当遇到困难无法进行时,
2,对策措施实施后～未达到对策目标时。
4、注意:
1,实施过程中要做好记录
2,组长要做好协调工作并定期检查实施进程
3,不要等所有对策实施完后一并检查实施效果,每项对策实施完后～检查对策目标实现情况～而不要检查课题总体效果。
在所有对策都实施完后～检查总体目标～是效果检查步骤。
如果在对策目标检查过程中检查对象错误～会造成程序错误。
4,注意:
每条对策实施后～除确认结果外～还需进行以下核查。
1,是否影响安全,
2,是否影响相关的质量,
3,是否影响管理,
4,是否影响费用的增高。
注:
实施过程总结尽量以图表为主～配以适当的文字。
报告:
程序体现清晰、数据直接说明问题～图表不要过多～展现不要过于复杂。
八,效果检查
实施完成后～检查小组活动所取得的效果。
1、与课题目标比较
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2、与实施前现状对比
3、经济效益计算
1,经济效益计算的期限～效益计算应符合实际～不类推夸大～计算时间不超过活动期,含巩固期,
2,计算实际产生的效益。
实际效益=产生的效益-投入的费用。
4、关于社会效益
对于服务等小组～活动成果的经济效益很难体现～但社会效益明显～客户满意～赢得信誉。
5、注意:
评审四项基本原则。
6、统计方法:
可以用控制图。
调查表、简易图表、控制图、排列图、直方图等。
九,制定巩固措施,标准化,
为维持活动成果～防止问题再发生～应制定巩固措施。
1、有效措施标准化
把对策表中经过实施证明有效的措施～报主管部门批准～或纳入班组制度。
2、纳入的标准正确执行
到现场跟踪确认～是否按新的方法操作或执行新的标准。
4、注意:
用数据说明巩固期的状况～巩固期的长短应依据趋势判
断稳定性～至少有三个统计周期,周期前后要一致～例如以月
度、季度为单位,的数据。
5、统计方法:
推荐控制图。
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十,总结及今后打算
1、总结
为了今后的提高～课题完成后～小组应进行认真总结。
1,专业技术方面。
2,管理技术方面。
3,小组成员素质提升方面。
使用雷达图,雷达图:
在活动之初就
要进行使用～里圈:
初期表现打分～外圈:
对小组成员在每个
活动阶段的表现进行打分。
2、下一步打算
在对本课题进行全面总结后～小组可以提出下一个课题～以持续改进。
1、现状找出的关键问题已解决～次要问题上升为主要问题～将此
选做课题。
2、最初多选课题～得分高的已解决～在期余问题中再选课题。
3、根据实际情况～选取新的课题。
4、
小组活动程序所关注的要点:
1、问题解决型课题程序是否有差异,
答:
因目标值不同有所差异。
自选目标有现状调查～如果是指令性目标～现状调查步骤为可行性分析。
程序:
选定课题～现状调查～设定目标～原因分析～确定主要原因～制定对策～实施对策～效果检查～制定巩固措施～总结及下一步打算。
2、选题的基本要求是什么,
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选题理由要充分～从课题到选题理由都要简洁清楚～用数据说话。
3、为什么要进行现状调查,
不是所有的活动都要现状调查。
5、什么是制定目标的依据,
1,是顾客的需求～必须予以满足,,2,通过现状调查～预计解决程度～测算出能达到的水平,,3,历史上曾经达到过的水平,恢复质量目标,,,4,同行已达到的先进水平,标杆对比～标杆条件要与我们目前的条件相衬～不能有太大差别,～我们在设备、人员、环境等方面接近～可以达到的水平,,5,上级考核指标,或标准的要求,必须达到。
说明:
5、什么情况下进行目标可行性分析,
对指令性目标需要进行目标可行性分析～替换原程序中的“现状调查”环节～先设定目标～再进行目标可行性分析。
目标设定依据:
如果是自选目标值～可以在现状调查中体现,如果是指令性目标～以上依据要在可行性分析中进行体现。
6、什么是指令性目标,
指令性目标有两种～一种是领导或公司下达的指标要求～第二种
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是小组选定的上级考核指标。
7、原因分析可以使用什么工具,
因果图、系统图、关联图。
不可以用亲和图,
8、确实主要原因的步骤和方法有哪些,
三个步骤～把所有末端因素收齐,排除不可抗拒因素,其余逐一验证。
三个方法～现场验证～现场测量～可以使用调查表。
哪些方法不可以,投票、01打分等没有数据支撑的方法不可以。
9、制定对策时应注意什么,
首先～当对策涉及到技术、工艺时～要提出对策和研究对策～然后对对策进行评价选择～纳入对策表。
评价选择的对策要有效～可实施。
不要将对策和措施混淆～目标要尽可能的量化～针对要因逐条的制定对策～避免抽象用语～避免采用临时性应急对策～尽量采用以小组成员自身能力可做到的对策。
5W1H,What-对策,Why-目标,How-措施,Where-地点,When-时间,Who-负责人。
10、怎样描述实施过程,
图表配以适当文字进行描述。
11、经济效益如何计算,
不类推～不夸大～实际效益=产生的效益-投入的费用。
12、巩固期时间要多长,
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三个统计周期。
13、怎样制定巩固措施,
有效措施标准化～把对策表中经过实施证明有效的措施～报主管部门批准～或纳入班组制度,纳入的标准正确执行～到现场跟踪确认～是否按新的方法操作或执行新的标准。
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