如何做到品质管理零缺陷.docx
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如何做到品质管理零缺陷
1.零缺点VS全良品
很多企业都在推零缺点运动,或者在推六西格玛。
六西格玛的不良率是3%左右,几乎是零缺点了。
◆零缺点是一个理想
严格讲起来,零缺点是一个理想,是永远追求的目标。
就算能在某段时间内做到零缺点,也许过段时间就又会出现新的缺点。
因为顾客的要求是永无止境的,顾客对品质的要求,也是越来越提升的,所以零缺点只能是努力追求的理想。
◆全良品是可以实现的
企业可以做到每一个出货都是良品,每一个交到顾客手上的商品,都是良品。
作为良品,也许有一些缺点,但是那些缺点是不影响使用的。
企业可以先做到全良品,然后再继续迈向零缺点,向零缺点靠近。
但是没有一个企业,可以说它的产品已经是零缺点。
2.广义的品质
以前对于品质的理解,常常局限于产品的品质,其实这是不够的,它还包括人的品质、事的品质。
因为人的品质不好,他做事的品质也就不好,生产出产品的品质也同样不好。
所以人、事、物的品质都要兼顾,才是广义的品质,而不能只看这个产品。
3.品质故事
某工厂接到日本一个生产电脑显示器的订单,由于熟知日本人办事严谨,特派高级技师督导每一步生产流程,全部检验合格并得到认证的产品,销售一路畅通。
就在已经销售掉百分之七八十,准备扩大生产的时候,工厂接到日本公司要求全数退货的通知,原因是商场有大量消费者要求退货,这种情况一旦达到一定比例,商场就要求全部退掉。
工厂派专人到现场抽查调试,产品本身几乎没有任何瑕疵。
厂家苦恼于找不到原因,最后一位消费者道出了真正原因:
原来是在打开包装箱后,在包装材料上会看到很多包装时弄到上面的黑手印,一是视觉上感觉极不舒服,继而会联想到厂家的管理不到位,这样不注意细节的厂家,如何保证产品质量一定不会出现问题呢?
这才是消费者大量退货的真正原因。
由此可见:
做好品质,不单是靠技术,还得靠管理、靠理念、注重细节。
1.人人有责还是品管负责
品质出现问题,是人人有责还是品管负责?
当然是品管单位负责。
如果人人有责,出现问题就是人人无责了,法不责众,所以必须是品管单位负责。
2.品管单位的责任
品管单位负责品质,有以下三个责任:
◆制定品管规范
品管单位首先要负责制定品管规范。
如果品质没有做好是因为没有检验标准和品管标准,那么这就是品管的责任。
◆教导及督促执行品管规范
品管单位还要教导及督导各执行者执行品管规范,也就是把他教会,然后在他的执行过程中做好督导。
将来的品管,不是针对产品去检查,而是针对行为去督导,这是一个重要的概念。
◆品质异常真因追查
品管单位要负责追查品质异常的真正原因,找出来以后交由责任单位去改善。
【自检】
请您阅读下面的材料并回答问题:
某鞋厂总共有8万人,光品管人员就3000多人。
后来经过改革,只留了30人继续做品管,其他的人都去了生产车间,并有生产人员自主检查、制程抽查,取消了检验员。
你觉得该鞋厂的改革符合不符合品管的要求?
你认为这种改革效果会是什么样的?
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3.各自对本身行为及结果负责
做好上面的三项工作后,可以由生产单位的人或其主管负责检查和抽查,出现问题就是生产单位
的责任,而不是品管单位的责任。
所以,负责品管的人员只需要很少的几个,只需要做好规范制定、教导督导、真因追查就可以了,而检验和执行可以完全交给生产单位的人。
一、如何做好品质
1.检查→制造→设计→业务→管理→全员
如何做出让顾客满意的品质?
第一,好品质是检验出来的,派人检验,将不良品挑出来,将好的放过去;第二,好品质是制造出来的;第三,好品质是设计出来的,因为如果设计不好,制造再怎么小心也不行;第四,好品质是从业务中来的,如果业务员乱接单,制程条件做不到也不行;第五,好品质是从管理出来的,管理跟不上,其他条件再好也没用;最后,好品质是全员努力的结果。
到底是哪一个环节在企业的产品质量上起着决定作用,要根据企业所处的不同阶段来确定。
而且,品质要做好,各部门的责任必须明确,且不能推卸责任,这样品质才能做好。
2.A货→B货→C货
企业生产出来的产品分为A货、B货、C货,A货可以卖好价钱、B货可以卖普通价钱、C货只能报废,A货为企业带来很高的利润、B货可以为企业带来较少的利润、C货让企业损失。
作为企业,都想尽量多地生产出A货,尽量避免C货,这就要求企业做到品质稳定。
3.高级→中级→低级
不同企业生产出来的产品可以划分为高级品、中级品和低级品。
为什么同样的原材料,生产出来的产品就有高、中、低级之分呢?
原因就在于,企业的制程管理的差异。
不同的制程管理,所生产的产品的精细度、质感都是不同的,而且这与所采用的材料无关,差就差在工艺、对品质的认真等方面。
4.高价→中价→低价
高级品的售价最高,中级品售价一般,低级品售价最低,于是就有了高价、中价和低价之分。
5.精品货→大众货→排档货
无论是精品货、大众货,还是排档货,所用的材料不管是什么,其差异不会太大。
但是为什么有那么高的质感差异和价格差异呢?
品质和品值,一个是质量的质,一个是价值的值,如何把这个品质的“质”提升到品值的“值”,这个过程利润空间很大。
所以,品管单位一样可以替公司创造价值,如果它能够把品质变成品值,它为公司带来的价值,可能比生产单位还要高。
二、缺点层别
产品缺点可以分为四类,即严重缺点、主要缺点、次要缺点和轻微缺点。
先分别给每类缺点定义,然后以打分的形式确定产品的分值,再根据缺点的定义,划分产品的类别。
1.严重缺点
◆可以造成生命或身体伤害
严重缺点是什么呢?
例如,一个产品可以造成对使用者身体的伤害,甚至可以使使用者牺牲生命,这个产品就具有严重缺点。
◆绝对不能出货
具有严重缺点的产品绝对不能出货,就算客户要求也不能出货。
◆有过失责任→无过失责任
不能出货的原因在于,在很多国家,不是有过失才要赔,即使厂商没有任何过失,顾客在使用中自己受伤,厂商也要赔。
【案例】
产品引起的赔偿
某家公司由于客户在使用其产品过程中使用不当造成残疾,要求厂家赔偿一万美金。
经过执法机关判定,最终由厂家赔偿一千美元赔偿金。
也正由于这笔大额赔偿金的支付,导致公司出现严重财务问题。
所以,在产品具有严重缺点时,一定不能出货。
2.主要缺点
◆欠缺部分功能
主要缺点是指产品欠缺部分功能,但其他功能可以使用。
◆原则不能出货
具有主要缺点的产品,基本上不能出货。
◆客户同意则有条件出货
但是,如果客户要求降价销售,并可以接受产品缺陷的话,可以与客户签订购销合同,将产品缺失功能做免责说明,以免日后客户以原来就存在的缺陷向企业索赔。
也就是说,可以有条件地出货。
3.次要缺点
◆部分功能未达标准但不影响使用
次要缺点是指部分功能的不足,即产品的功能不缺失,但是某项功能的效果稍差一些,不影响使用,也符合国家的标准。
◆扣分未低于合格分即可出货
如果有次要缺点的产品在其打分的时候,没有低于预先确定的合格标准,就可以出货。
◆内规→行规→国规
产品质量的参考标准有厂内质检标准,叫内规;有行业标准,叫行规;也有国家标准,叫国规。
一般来讲,内规严于行规,行规严于国规。
之所以内规最严格,是因为有利于企业提高产品质量。
4.轻微缺点
◆外观瑕疵不影响使用
轻微缺点讲的是一个外观上的刮痕、脏污或色差等,只是在感官上有一些差异,完全不影响使用。
◆扣分未低于合格分即可出货
如果有外观瑕疵的产品在其打分的时候,没有低于预先确定的合格标准,就可以出货。
◆实用面→心理面
但是轻微缺点,有的时候可能会变成次要缺点,甚至会变成主要缺点。
以前这些外观瑕疵,消费者不太在意,但是当消费水平提高的时候,这个色差就会变成主要缺点。
总之,就是实用面的瑕疵变成了心理面的主要缺点。
【案例】
手提电脑上的指纹
现在的手提电脑即使用手按上去,也不会留下指纹的痕迹,以前的手提电脑却不同,指纹可以被留下。
其实,这也只能算是轻微缺点,丝毫不会影响使用。
但是,由于消费者越来越挑剔,原来的轻微缺点,变成次要缺点,再变成主要缺点,后来消费者就开始纷纷退货。
这就是没能在感性上满足消费者,令他的心里不舒服,所以实用面的瑕疵变成了心理面的主要缺点,并最终导致退货。
5.全良品（扣点制→零缺点
全良品需要经过三道检查,如果这三道检查确实做好,百分之百的不良品都可以在厂内挡住,就不会流到外面去。
因为在厂内挡住代价最低,流出去以后可能要赔偿,可能是退货,得不偿失。
◆源流检查占80%
源流检查讲的就是追查不良的源头,把不良的原因消灭掉。
如果发现很多的不良是来自于设计的不良、模具的不良、材料的不良、配方的不良时,若没有去改,制程人员再怎么小心,产品也是不良。
就是说,很多的不良不是来自于操作者,而是来自于源头上,这就要从源头去消灭,叫源流检查。
通过源流检查,可以消除80%的不良品。
◆自主检查占15%
自主检查是指操作的人对自己生产的产品的品质做一个检查。
操作的人最了解产品,他如果发现不良品,就直接留下,不让它进入下一道工序。
当然,操作的人要检查哪些地方,要怎么检查,要由品管单位去规范。
通过自主检查,又可以消除15%的不良品。
◆顺次检查占5%
顺次检查是由下一工序的人对上一工序交来的东西先检查,确认合格才继续做。
如果确定不良,就交由上一工序改善,这就叫顺次检查。
通过顺次检查,大概可以挡下5%的不良品。
◆不做、不交、不收
做好这三道检查以后,有个三不原则:
不做不良品、不交不良品、不收不良品,即不做、不交、不收。
如果能坚持这三步,那么任何不良品,都可以在厂内挡住。
◆制程抽查谁来做
由执行者自己检查品质,由执行者的主管做制程抽查,这样品质的责任才能由执行者全部负责。
品管既不做检查,也不做抽查。
【案例】
品质决定需求
很多女孩子在结婚的时候,如果嫁妆没有一台捷安特自行车,会认为是很没面子的事。
同样,在美国的硅谷,身价十亿的电子新贵以捷安特自行车代步
为什么捷安特自行车的需求档次比较高呢?
原因就在于它的品质高,品质决定了需求的档次。
一、品质稳定的三道标准
1.品质合格靠技术,品质稳定靠文化
品质合格与品质稳定是两个概念。
品质合格靠好的设备、靠好的技术就能做到,而品质稳定必须靠管理、靠文化,没有很长时间的管理积累与文化积累,品质稳定是做不到的。
就算管理有积累、文化有积累,如果方法不对,也还是做不到。
所以,企业首先要积累一定的管理经验,积累一定的正确的文化观念,采用正确的方法来做到品质稳定。
品质稳定后,企业产品的价值将有很大的提升。
2.三道标准
◆作业方法标准占80%
第一道标准是作业方法标准,有80%的不稳定是因为没有作业方法的标准,或者是有了标准没有照做。
◆作业条件标准占15%
第二道标准是作业条件,或叫制程条件。
有15%的品质不稳定是因为温度设定、速度设定、压力设定、时间设定等制程条件没有标准。
因为条件的不稳定,造成品质的不稳定。
◆原始设计标准占5%
第三道标准是原始设计标准,原始设计标准讲的就是图面、公差、配方等设计没有做好,造成执行者怎么做都没有办法让产品品质很稳定,这部分不稳定大概占5%。
二、四道检查
◆有没有标准
第一道检查,看有没有标准。
先看作业方法的标准有没有,如果没有,就要明确应该由谁来制定。
◆有没有照标准做
如果有作业方法的标准,那么第二道检查要看有没有照着标准做。
如果没有照做,查明原因,提出改善方案。
◆照做结果是否符合标准
第三道检查,看照做的结果有没有符合标准。
如果照着标准做,结果还是不符合标准的话,就要看标准是否存在问题。
如果标准有问题,就要修正。
◆标准有无定期修正
第四道检查,看标准有没有定期更新。
标准不是定下来就不改的,要随着技术进步进行更新。
◆落实与贯彻
利用这四道检查,再结合三道标准一定可以将品质不稳定的问题查明真相,找出它的责任者,找出它的真因。
针对真因,要求责任者彻底改善,品质就能稳定。
三、ISO的迷思与矫正
1.ISO的迷思
很多企业做了ISO认证,花了很多钱,但没有达到预期效果,对于很多问题仍然很迷惑,不知道怎么办。
◆目的何在
首先,做ISO的目的是什么?
当然是完善企业的管理、提高效率,但是企业做了以后,达到目的没有?
没有。
◆有何助益
第二,做ISO对老板、对员工有什么帮助和益处?
能弥补技术能力不足、加快内部流程等等,但是有没有达到效果呢?
没有。
◆有无阻碍及妨害
第三,做ISO有没有遇到阻碍?
有没有造成其他的妨害?
有,而且阻碍和妨害还很大。
有些企
业,只有老板想做ISO,员工都不愿意,结果很多工作都被放在一边,去应付ISO。
这叫未谋其利,先受其害。
◆是否尾大不掉,进退维谷
到后来,不想做也不行了,箭在弦上,进退维谷。
可见,一些企业做ISO的确造成了很多问题。
2.ISO的矫正
对ISO的实施效果做检查,如果能符合下面的四个不,就是真地在做。
否则,就是在应付。
◆不作假
第一个是不作假。
ISO如果要作假,就失去了ISO本来的意义。
有些企业在做ISO的时候是通过作假才通过认证的,通过以后只好继续作假。
◆不增负担
第二个是不增加负担。
做ISO如果增加负担,那企业做的肯定是错的。
ISO一定是在现况工作中,举手之劳就把它做好。
有的企业不了解ISO,把现在的工作放在一边,另外做一套ISO的工作,这肯定是不对的,因为这样的做法给企业增加了负担。
◆改善不合理
第三个是改善不合理。
如果发现作业不合理,就去及时地改善它。
但有的企业怕改善的时候牵一发动全身,在ISO复检的时候没办法自圆其说。
所以,明知不合理但是不敢改。
◆不应付检查
第四个是不应付检查。
也就是说ISO来检查,企业什么都不要准备,完全拿现状给他看,而不是提前做好准备来应付检查。
如果是应付检查,就没有必要做ISO。
◆说、写、做一致
如果上面的四个不企业不能做到的话,企业就没有必要去做ISO认证,国家也就应该取消其ISO认证。
ISO没有规定企业如何去做,是企业作茧自缚,写了很多做不到的事,最后只好作假。
所以,企业就做到三件事,就是说、写、做一致:
做如所写,写如所说。
ISO越简单越好。
◆为改善及强化体质而做
ISO的真正目的,就是建立标准化,这个标准化不只是针对品质,而是针对所有的流程。
标准化的目的是强化企业体制、流程,让企业的作业更顺畅、更轻松、更有效。
ISO应该是一个标准化的委员会,或者是一个幕僚室,来做管理者单位。
企业的认识存在界定错误,如果不能矫正,企业就会陷入歧途,永远走不出来。
四、“全员”的涵义
1.福利有份,负责无份
全员品管的“全员”包括哪些人?
包括所有的人员。
很多人在分福利的时候没有自己的是绝对不可以的,而出现问题却又不想负责任,这种想法是需要改进的。
2.要求“大家”,漏了自己员工的错误思想:
在讲权力的时候都不会漏掉自己,在讲责任的时候却只想到大家;讲福利的时候都有自己,讲义务的时候只有大家。
3.全员负责的先决条件
全员负责,有两个要件:
◆找得出来
第一,谁造成的品质不良,必须能找得出来。
有时候人太多,不能确定到底是谁的责任,就让相关的人员都负责任,全都受到处分。
这样,大家就会把真正的责任人找出来。
◆考绩挂钩
第二,将员工生产的产品的品质与他的绩效考核挂钩。
1.分清各工序权责
管理者要把各工序的权责分清楚,谁的责任包括什么都要很明确
2.做好上下工程交接
对上下工序来说,下一工序如果发现不良品,可以拒收,将它退回上一工序。
如果下一工序发现不良品,却没有退回,还接着做的话,它就要负相关的不良责任。
3.谁做谁负责
不良品是由谁做的,就由谁负责任。
4.追究责任的目的品管单位在做好自己该做的三个要件之后，品质不良是谁做的谁就负责。
负责的目的不是处分和罚钱，而是改善、提高品质。
5.从源头消除不良因素在源流检查中，品管的工作很重要，必须找到品质不良的真因，而不是找到它延伸出来的现象。
找到真因的源头就要去消除，才能一劳永逸。
如果只是针对现象去处理，就不能根本解决品质不良的问题6.落实贯彻标准化作业人们发现80%的不良，来自于非标准作业。
那么怎么样能够让人员落实贯彻标准化作业呢？
落实是指结合实际需求，如果标准不能跟实际作业者的需求结合在一起，就无法去贯彻。
贯彻是坚持照标准做，就是落实贯彻执行标准。
落实做到就能贯彻，贯彻做好就更能落实，形成一个良性循环。
如果作业者做出不良品，而他又不承认没有按照标准做，企业又如何去证明呢？
这就需要做一个结果推论：
事先按照标准做出来一个结果，并经作业者确认。
如果作业者做出来的结果，与按照标准做出来的结果不吻合，就可以推断，他没有照标准做。
要让每一个作业者知道，不照标准做，所产生的损失叫做故违。
故违造成的损失，依法可以要求赔偿。
这样，作业者就不敢不照标准做。
所以落实贯彻，除了道德劝说以外，还要有一个法理的依据。
品质管理的经验与结论1.“养刁”顾客的胃口随着市场的竞争和供大于求的出现，市场进入买方市场。
就是说，当别人的东西比你好的时候，你的东西就卖不掉了。
所以，企业要设法养刁顾客的胃口，让他在用惯你的产品之后，一旦用了别人产品，他就会感觉不习惯。
这样，他就会非用你的产品不可。
2.MadeInChina现在，世界各地的很多商场几乎都有“MadeInChina”的产品。
但是，作为中国人，我们并不觉得自豪，因为这些“MadeInChina”的产品全是中档产品，进不了精品商店。
当“MadeInChina”的产品达到世界级的精品的时候，中国人才会觉得这是很光荣的事。
随着政策的开放，世界级的大厂商纷纷在我国设立工厂，并带来他们先进的技术和管理，“MadeInChina”的产品已经在快速地提高自己的品质，汽车行业是这种变化的代表。
3.人无我有→人有我良→人良我优→人优我廉→人廉我转身为一个企业，不要自满，要做到这几点：
◆人无我有。
别人做不出来，我做得出来，我独卖；◆人有我良。
别人也能做出来，但我做得比他好；◆人良我优。
别人也能做好的时候，我是这里面做得最好的；◆人优我廉。
别人也做得非常好的时候，我做得比他便宜；◆人廉我转。
别人也做便宜的时候，我不跟他竞争了，使用蓝海策略，换一个新产品。
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