市场营销备用案例.docx
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市场营销备用案例
1洗涤用品的公司的营销策略
A公司是一家生产洗涤用品的公司。
近年来，公司根据蔬菜水果残余农药越来越严重的问题。
成功研发出一种新型的蔬菜、水果专业洗涤产品X。
该产品能够去除蔬菜水果表面及内部95%以上的残余农药。
其特点是：
专业、高效、无毒、使用方便、无二次污染。
公司为了成功推广X产品，特聘请咨询机构进行行业市场调研，并结合X产品的特点，给予营销策略建议。
以下是咨询报告的部分内容：
1．厨房洗洁用品细分及目标消费群体细分
（1）从目前市场情况看，X产品所面对的可替代品是厨房洗洁用品，这些产品与X产品并非属于一类产品，但两者却具有功能上的可替代性（大部分厨房洗洁用品标明具有去除蔬菜表面的农药功能）。
厨房洗洁用品主要分复合式功效产品和专业式功效产品两种。
复合式功效产品是当前市场的主流产品。
这类产品具有多样化功能，不仅对餐具、蔬菜、水果有良好的清洗效果，也对蔬菜水果表面的残余农药有较强的去除作用。
其价格一般在10元以下
专业式功效洗涤产品则特色鲜明，也是近几年市场出现的新品，X产品属于此类。
X产品具有去除蔬菜水果内外部95%以上残留农药的独特功能，为其他产品所不及，但这类产品的知名度不高，且价格偏高，单价达19．8元。
（2）从目标市场情况看，X产品主要以家庭使用为主
按家庭知识结构分类：
可分为中低等教育家庭和高等教育家庭两类。
中低等教育家庭对厨房洗洁用品的需要一般是功能健全，价格适中，尤其更看重价格。
因此，复合式功效、品牌好、价格适中的厨房洗洁用品是这类家庭的首选产品。
而高等教育家庭除了十分看重品牌外，更看得功效、如不伤手，去农药效果好等。
他们对价格要求不太敏感，而且对新产品的接受力比中低等教育家庭更强。
按家庭收入分类：
可分为高收入家庭、中等收入家庭和低收入家庭三类。
月收入在5000元以上的高收入家庭注重品牌、功效，对于价格不太看重，对新产品、新事物有一定的授受能力：
月收入在2000~5000元的中等收入家庭，追求产品的物美价廉。
对于中档复合式产品有很大的需求，对高档产品也偶有购买行为；月收入在2000元以下的低收入家庭，则倾向于购买多功效且价格低廉的厨房洗洁用品。
1．X产品目标市场营销策略
①突出专业功效；基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品原上还没有，X产品正好填补了这一市场空白。
因此，X产品应针对目标客户市重宣传力度，扩大产品知名度，以激发购买行为。
②中高档产品定位：
因多数厨房洗洁产品的去“污”功能强，去“毒”功能不强，X产品应强化其去毒功效，将X产品定位于中高档去毒洗涤产品。
（3）目标客户定位：
首先是面向大中城市。
其居民素质普遍较高，
中残余农药的危害认识较强，所以X产品市场广阔。
其次是逐步渗入到小城市，城镇及部分农村。
问题：
1．就厨房洗洁用品市场来说，X产品属于市场领导者、市场挑战者、市场跟随者还是市场补缺者？
要进入该目标市场，应采取哪些策略？
（8分）
答：
（1）X产品属于市场补缺者。
市场补缺者是指一些虽然竞争实力不强，注意在市场缝隙中寻找生存与发展机会，专注于某些细分市场，精心为其服务并力争成为某一方面的专业企业。
A公司基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品上还没有，X产品正好填补了这一市场空白。
（2）应采取的策略
补缺战略：
选择追随强势企业或避开强势企业的做法，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。
2．就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说，X产品最好应充的什么角色？
为什么？
应采取哪些对策？
（14分）
答：
（1）就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说，X产品最好应充当市场领导者的角色。
市场领导者是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响。
因为，在专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场，还没有其他企业，所以A公司要充当领导者角色，快速占领市场，取得竞争优势。
（2）市场领导者通常采用以下市场营销竞争策略：
①不断寻求扩大市场总需求的途径
市场领导者扩大市场需求总量，一般可以通过为原有产品寻找新的用户、发现并推广现有产品的新用途，设法提高现有用户使用产品的频率，增加使用数量等途径来实现。
当市场总需求得到扩大时，获益最大的就是市场领导者企业。
②保护现有的市场份额
设法防止或抵御其他竞争者的进攻。
③扩大市场份额
设法在原有市场规模不变的情况下，力争扩大市场占有率。
2戴尔：
网上直销先锋
计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。
这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。
而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。
一）、戴尔公司的核心概念
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。
在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。
当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术。
他觉得这种现象不太合理。
另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。
大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。
光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。
同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。
但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。
意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。
他说：
“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。
”同时他意识到经营电脑“商机无限”。
于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。
在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。
他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。
他说：
“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。
”
他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：
如何改进购买电脑的过程？
答案是：
把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。
这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。
二）、直接模式的开始
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。
从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。
他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：
系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。
这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。
戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：
“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。
但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。
“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。
与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。
因为间接模式必须有两个销售过程：
一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。
而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。
在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。
这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。
他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。
正如戴尔所说：
“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。
但是直销只不过是最后阶段的一种手段。
我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。
”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。
相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。
对此，波士顿著名产业分析家J•威廉•格利说：
“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8％到3.3％”。
戴尔市场营销案例点评：
在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：
1、直接同顾客联系。
整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。
2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。
3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。
相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。
3可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
代价与信任
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。
不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：
“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。
”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：
“我又可以喝可乐了。
”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。
据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。
信中说：
“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。
”
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：
一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。
以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。
连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。
17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。
得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。
另一个例子是烟草公司菲利浦•莫里斯。
数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。
这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。
专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。
危机公关：
企业必须面对
经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。
所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。
一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。
而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。
于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。
尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。
可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。
比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。
联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。
其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。
显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。
其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。
譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。
一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：
公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。
公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。
在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。
可口可乐市场营销案例点评：
危机公关是现在讨论的比较多的问题。
可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以肯定，那就是反应速度应更快一些。
商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重，有时候，做出有利于消费者的决定，会使公司自身的损失很大，但这是非常必要的，因为如果处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听。
须知“千里之堤，溃于蚁穴”。
3香港银行信用卡业务的营销策略
在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。
香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。
香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。
一张小小的信用卡就足以体现这种联系。
信用卡为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。
香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。
汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。
持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。
为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务：
第一，30天购物保障。
使用信用卡所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。
第二，全球旅游保险。
持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。
第三，全球紧急医疗支援。
持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。
同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。
所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。
另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。
比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。
在’98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。
这张信用卡上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传。
另外，申请该卡可享受三种优惠；得到现金100元的体育用品名店购物券3张；凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠；获取最新的体育咨询。
同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。
所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。
东亚银行是汇丰的强劲对手。
在香港地区，东亚推出“世界通”信用卡。
持有“世界通”，可在全球有“Visanterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。
而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。
东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务；港大智能卡和香港大学信用卡。
港大智能卡（HKUSnartCard）最特别的功能是：
兼作大学学生证和教职员证。
在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有VisaCasb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作。
东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。
另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：
如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元；可在办理图书证时节省500元押金；申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。
为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学信用卡每月签账额的0.35％转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50％亦拨入该基金。
这样，东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。
香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。
比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。
只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。
这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。
而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票（演唱会、体坛盛会、舞台表演）和复式积分（积分采用复式计算）及长达7O天的免费还款期来吸引客户。
总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。
一）、价格策略
即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。
顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。
在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。
而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。
为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。
更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。
这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点。
二）、服务策略
即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。
信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。
在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。
但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。
完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。
这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。
三）、产品策略
即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。
针对持卡人年龄、职业
升级会员 