管理新视点创新中的经典陷阱.docx
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管理新视点创新中的经典陷阱
管理新视点：
创新中的经典陷阱
--明阳天下拓展培训
创新又被列入公司议程的首要事项了。
创新从来不只是风靡一时的新潮玩艺儿，总是经历着时而盛行、时而被人遗忘的周期性循环，每隔6年左右（大约相当于一代公司领导者的任时间），它就会被重新发掘出来，被人视为增长的重要助推器。
然而，在立志创新的豪言壮语发表过后，接下来的执行却乏善可陈，成果也寥寥无几;最终，创新团队在削减成本的压力下被无声无息地解散了——这样的情况屡见不鲜。
每一代公司的领导者都以同样的热情如痴如狂地追新求异，也都面临着相同的挑战：
如何与扼杀创新的因素相对抗。
在过去25年里至少出现过4次大规模的竞争浪潮，这几次浪潮都导致了公司创新热情地普遍高涨，也使得我有机会对创新进行研究并为公司提供相关的咨询。
第一次创新浪潮发生在20世纪70年代末80年代初全球信息化时代出现的时候，新的时代催生出新的行业，同时又迫使旧的行业摇摇欲坠。
新创企业和来自国外的竞争对手虎视眈眈的想要侵占老牌公司的领地。
信息技术开始从笨重的大型机演变为个人和桌面型产品，而像苹果电脑（AppleCompuer）这样的美国公司则把硅谷的修车厂变为产品创新的基地。
于是，IBM效仿苹果的模式，在佛罗里达州的博卡拉顿市（BocaRaton）一个陈旧简陋的环境里开发个人电脑，免得受到公司总部的种种限制。
高质量的日本产品，例如索尼公司的随身听和丰田公司的汽车，不仅包含优秀的产品设计元素，而且还反映出制造流程上的创新，这迫使美国的大公司纷纷制订计划，力图以更快速度推出新的创意。
“全面质量管理”成为人人热衷的概念。
第二次创新浪潮发生在20世纪初80年代后期，被收购的恐慌令公司备感重组压力。
收购基金向传统型公司频频发起进攻，试图激活未充分利用的资产价值;“股东价值”成了当时的一句战斗口号。
在欧洲，结构重组同国有企业的私有化密不可分，而这些国企正暴露在资本市场的攻击之下。
软件技术作为创新背后的一种重大推动力正在兴起，信息技术的战略价值遂受到大力追捧，其中，作为流程创新的范例而屡次被提及的是美国航空公司（AmericanAirlines）的Sabre订票系统（如今它己经从美航分离出去，成为一家独立的公司）。
各家公司争先恐后地成立新的创业部门，以确保自己的创意和发明能够发挥出价值。
而不是听任像微软（Microsoft）这样的庞然大物在商业世界里崛起。
金融创新风靡一时：
杠杆收购和管理层收购、金融衍生工具和其他形式的金融创新产品，还有与银行联合建立的金融超市，一时间，几乎所有的创新都纷纷涌来。
这个重组的时代还偏爱那些能立即全球化的产品：
20世80年代末，吉列公司（Gillette）在挫败一次恶意收购之后，于90年代初大胆推出超感（SensorExcel）系列剃须刀;新产品在全球采用统一的款式，使用统一的广告语，结果大获成功。
第三次浪潮是20世纪90年代的数码狂潮。
万维网的诱人前景（和巨大威胁）驱使许多老牌公司寻求激进的新业务模式。
在灭顶之灾的威胁下，许多传统公司匆匆组建独立的网络分公司，这些网络公司通常和总公司的核心业务毫无关系，有时还相互冲突。
网络公司的眼睛盯住的是资本市场而不是客户，在既没有利润也没有销售收入的情况下，它们的腰包却鼓了起来。
美国在线（AOL）买下了时代华纳（TimeWarner），把自己的大名放在前面，并开始破坏价值而不是着手创新。
当前的第四次浪潮则是以一种比较清醒的心态开始，它是在网络公司倒闭和全球经济衰退的缩政策之后出现的。
由于认识到收购的局限性，又对那些把技术捧上天的宣传产生了怀疑，各家公司又重新关注起有机增长（organicgrowth）。
那些存活下来的企业巨人，例如通用电气（GeneralElectric）和IBM，己经将创新作为一项公司主旨。
比如，通用电气致力于实现两位数的内部增长，而IBM的创新方式则是利用自己的技术方案来解决复杂的社会问题，同时也展示出自己先进的技术水平。
一个典型的例子就是IBM创办的一家非营利组织——世界公共网格计算平台（WorldCommunityGrid），它将无数个参与者的闲置计算能力集中起来，使艾滋病研究者和其他科学家能够利用这些计算能力进行超大规模的数据计算。
这次创新浪潮的焦点是能够满足新需求、为用户提供具有新特色和新功能的新产品。
客户理念和消费者市场的理念曾一度被一些新潮观念排挤出局，现在又重新回到了舞台中央。
各家公司目前正在开发新的产品品类来丰富现有的业务，而不再急着成立宏伟的新企业，忙着迸人截然不同的领域。
这个时代的标志性创新包括苹果的iPod播放器和宝洁公司（Procter&Gamble）的速易洁除尘器（Swiffer）。
每一次浪潮都带来新的理念。
例如，生物科技的蓬勃兴起（特点是复杂的授权许可协议），使得以下做法具有了充分的理由：
老牌公司可以将研发外包出去，并向创业型的合作伙伴公司取经;消费品公司在发明新产品时，既可以在自己的实验室进行，也可以求助于外部的创意工场。
创新方式还反映出经济环境和地缘政治的变化。
当然，创新也覆盖了一系列范围广阔的领域，包括技术、产品、流程，以及整个企业运营，每个领域都有各自的创新需求。
然而，尽管环境在不断变迁，创新的类型也千差万别，但是每一轮热情高涨的创新浪潮却遭遇了相同的困境。
这些困境多数源于两种需求之间的冲突：
一方面要确保现有业务能够创造源源不断的收人，这是当下成功的关键;另一方面又要支持新的创意，因为新创意对未来的成功可能会起着关键性作用。
一种久为人知的现象进一步加重了这种冲突，那就是重要的创新常常出现在行业外部，而且也不是由老牌企业完成的，因此公司又增添了额外的紧迫感，想要尽快找到下一项重要的创新理念。
结果，大量关于创新困境的知识涌现出来。
一些优秀的书籍对20世纪80年代的创新浪潮起到了推波助澜的作用。
此类书籍包括汤姆·彼得斯（TomPeters）和鲍勃·沃特曼（BobWaterman）的《追求卓越》（InSearchofExcellence）。
我写的《变革大师》（TheChange_masters），以及吉福德·平肖（GiffordPinchot）的《内部创业者》（Intrapreneuring）。
这些书指出：
将创新者从官僚主义的束缚中解放出来，让他们充分发挥创意是极其重要的。
随后问世的一些列著作则论述了在探索新领域的同时，对旧业务进行深入挖掘的困难。
例如，迈克尔·图什曼（MichaelTushman）和查尔斯·奥赖利（CharlesO'Reilly）在《通过创新来制胜》（WinningThroughInnovation）中呼吁成立并联型组织;我在《当巨人学习跳舞》（WhenGiantsLearntoDance）中阐述了如何在强势的主流业务和势单力薄的新业务之间维持平衡;克莱顿·克里斯滕森（Clayton_christensen）在其近作《创新者的窘境》（TheInnovator'sDilemma）中也发布了自己的研究成果——只关心眼前的客户会扼杀突破性创新。
不过，尽管有这么多的研究成果和文献，我还是观察到，高管中仍然出现了勇气不够或知识欠缺的问题——正是这两点导致前几次创新浪潮软弱无力。
他们宣称自己需要更多创新，但随后却四处打听：
“有没有其他人也做这件事?
”他们声言要寻求新的创意，却把每个送上门来的创意都给枪毙了。
并且，这些公司总是一而再、再而三地重复以前犯过的错误。
例如，早在1983年，哈佛商学院教授马尔科姆·索尔特（MalcolmSalter）等人就在《哈佛商业评论》上发表了一篇题名为“WhenCorporateVentureCapitalDoesn’tWork”的文章，指出：
除了英特尔（Intel）和路透集团（Reuters）等少数几家以外，公司下属的风险投资部门很少能为核心业务创造重大价值。
但这一警告长久以来却被众多公司当成了耳边风，结果它们今天又陷入了同样的困境。
历史的记忆总难免会被淡忘，但我们有必要将前车之鉴谨记心中。
现在就有一个机会——让我们了解一些有关创新陷阱的知识和躲开陷阱的办法。
战略错误：
目标太高，视野太窄
溢价和高额利润诱使公司高管纷纷追求一鸣惊人的创新——像iPod播放器、万艾可（Viagra），或丰田生产体系（ToyotaProductionSystem）之类的东西。
在这条追寻轰动性创新的路上，他们投入了巨大资源，但巨大的成果却罕有问世且难以预测。
与此同时，为了追求“杀手级”的创新产品，管理者可能会否决那些猛然一看并不起眼的商机，而未能参与大项目的人也会感到自己被边缘化了。
多年以来，大型消费品公司总是习惯于剔除那些两年内不能产生数亿美元收入的创意。
这种筛选机制导致了某些创意遭到否决，比如：
无法采用传统的市场研究方法迸行测试和衡量的创意，或者并不是建立在历史经验之上的创意;并且这些公司所青睐的创意都同当前的实践紧密相关，几乎谈不上什么创新。
20世纪80年代和90年代，贝氏堡（Pillsbury）、桂格（QuakerOats），甚至连宝洁公司（如今的创新能手）都难以抵御小公司的进攻，这些小公司能够迅速推出新产品，从而侵蚀了巨头们的市场份额。
例如，尽管宝洁公司的实验室也开发出了同样的技术，竞争对手却抢先推出了一种新型洁厕剂，令宝洁深深懊悔。
该竞争对手由于捷足先登，夺取了大部分市场份额。
与此类似，贝氏堡和桂格也落后于竞争对手，未能及早将新概念推向市场;而且，它们最终还因为业绩欠佳被其他公司收购。
在很长一段时间里，时代华纳旗下的杂志出版机构TimeIncorporated推出新刊物的速度极为缓慢，因为管理者希望每一本新杂志都能像《人物》（People）或《体育画报》（SportsIllustrated）那样取得传奇式成功。
直至1992年唐·洛根（DonLogan）接过帅印之前，公司几乎没有推出过一本新杂志。
而洛根带来了不一样的创新战略，从此之后，TimeIncorporated创办（或购买）了大约100种新杂志，令公司的收人、现金流和利润大幅上升。
虽然并非每份杂志都一鸣惊人，但公司终于领悟到成功创新者的秘诀：
为了取得更多成功，你必须冒更多失败的风险。
还有一种创新的误区是认为只有产品才算数，而实际上，变革的新创意可能会来自各种职能部门，比如说制造和营销。
比如，有一家生产复杂纺织面料的纺织公司受到一个问题的长期困扰：
生产过程中的纱线断头现象导致产品成本增加，公司处于竞争劣势。
但是，公司高层讨论的仍然是如何寻求重大的产品创新，比如一些全新的面料。
后来，公司来了一位新高管，他认为应该发动全体员工寻找创新机会。
有一次公司召开了一个讨论变革必要性的会议。
会后，一位当年作为年轻移民加人公司、至今仍带着浓重乡音的老工人抱着试探的态度找到新高管，说了说解决纱线断头的点子。
公司试了一下，果然奏效了。
当人们问他什么时候想到的这个点子，老工人回答：
“32年前就想到了。
”
同样，20世纪90年代，桂格公司的管理者只忙着对产品配方进行各种小的调整，导致公司在其他方面丧失了大量的良机。
比如：
在分销领域，在收购斯纳波饮料公司（Snapple）之后，桂格未能充分利用起斯纳波公司业已建立的分销渠道——该渠道规模虽小，但是却面向重视健康的细分客户群，原本可以大有作为。
而生产蔓越莓果汁的优鲜沛公司（OceanSpray）则在包装方面出其不意地使出创新一招：
它获得了18个月的排他性授权许可，在美国市场上独家采用利乐（TetraPak）的纸质饮料瓶，从而压倒美国最大的果汁供应商（当时包括宝洁和可口可乐），取得了包装上的优势。
纸瓶立即赢得了孩子们（以及为他们打包带午餐的父母）的喜爱，优鲜沛的市场份额也因此迅速攀升。
优鲜沛拥有比竞争对手更开放的创新战略，比如说，它设有一些创意论坛，可以对任何领域的创新进行探讨，并向全体员工开放。
在汽车行业发展的早期阶段，美国汽车业借助于自己的金融职能部门实现了突破性创新：
消费信贷（consumerfinancing）为从前只有富人买得起的产品打开了大众市场。
而英特尔公司的突破是在营销方面：
它卖电脑芯片就像卖薯条一样。
作为一家高科技公司，英特尔本可以将创新任务抛给研发人员。
但是，通过直接向消费者出售电脑的部件，英特尔在电脑制造商那里获得了巨大的谈判优势——除了给自己的每部机器都贴上“内置英特尔”（IntelInside）的标签之外，这些制造商几乎别无选择。
与此类似，总部设在墨西哥、业务遍及全球的墨西哥水泥集团（Cemex）采用大范围的头脑风暴讨论来激发创新，从而为水泥这种很容易成为大众化商品的产品创造了新的价值。
这些创新包括：
给水泥装袋，并在包装袋上标注品牌记号，使其成为品牌产品;送货时采用先进的技术，使公司能迅速地将水泥交付给客户，就像送比萨饼一样快。
再比如，宝洁公司固然凭借速易洁和佳洁士净白牙贴（CrestWhitestrips）这类产品创新赢得了瞩目，但它也在新媒体方面进行了创新，例如为自己赞助的肥皂剧建立互动网站，这或许对于公司的未来更具价值。
当一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收入时，它就可能遇到另一个问题：
组织的创新精力可能会消耗在大量微不足道、模仿性项目上，这些项目只顾追求眼前的收益，但最终却会导致成本长期上升。
尽管不鼓励小项目可能会错失良机，但过多琐碎的项目就像是播撒在石头地里的种子——它们也许能发芽，但不会深深扎根，也就长不成有用之材。
如果新点子不是特色鲜明的创新，而只是平庸的产品改动，那么由此而导致的产品种类大量增多反而会弱化品牌，给客户造成困惑，并且加剧内部的复杂性。
比如，卡夫食品公司目前就面临这样的问题——它提供了十几种不同分量包装和口味的饼干，却没有推出一种全新的零食产品。
流程错误：
控制过严
第二种典型性错误是流程错误，确切地说，就是对创新严加控制的冲动——将用于现有业务的那套规划、预算和评估方法照搬于创新流程。
创新流程中天生存在着不确定性，因此难免会走些弯路或出现意想不到的转向。
作为行业新贵的优鲜沛公司之所以能从美国果汁巨头那里把新型纸瓶的机会抢到手，就是因为大公司本年度的资金早已分配妥当，而更换包装就要打乱计划，所以大公司必须先让自己的委员会研究一番，才能做出决定。
2000年，联信公司（AlliedSignal）——即现在的霍尼韦尔（Honeywell）——试图开发基于因特网的新产品和新服务，但利用的是业务单元中现有的战略规划和预算流程。
CEO要求各部门在季度预算审核会议上拿出因特网创新的最佳创意。
尽管这些创新项目被列为重点，但它们却和现有业务使用同一套财务衡量指标。
而且，公司预算中没有为创新项目留出资金;负责创新的管埋者们不得不通过节约成本或内部调拨的方式自筹资金。
结果，最终出来的创意不过是把已经提出过的点子重新翻出来，迸行一下改头换面而己。
绩效评估以及与之相关的衡量指标是创新的另一个危险地带。
老牌公司不仅习惯于制订计划，还要求经理们严格遵循这些计划。
它们常常奖励那些兑现了承诺的人，却不赞成他们根据情况随机应变。
例如，有一家大型国防项目承包商，员工由于未能做到与当初承诺的一模一样而在评估中得到低分，就算他们做出的东西更好也不行。
这导致大家都倾向于只做保守性承诺，结果，员工失去了更上一层楼的追求和动力，创新也被拒之门外。
20世纪90年代早期，波士顿银行（BankofBoston）——现在是美国银行（BankofAmerica）的一部分——成立了一家名为FirstCommunityBank（FCB）的创新型业务部，这是第一家把重点放在同城市场的综合性银行。
FCB对其总部零售银行业务的主要管理者们迸行了竭力的劝说，要让他们相信，每个客户的交易时间和利润贡献率这类常规衡量指标不适用于新开发的市场（它最需要对客户的培训），也不适用于这个还需要资金投入的新企业。
而主流业务的管埋者们却坚持说，“业绩欠佳”的分行应该关掉。
为拯救这项创新，FCB的领导人不得不自己确立合适的衡量指标，最后以客户满意度和忠诚度为基础建立起一个衡量体系，并寻找创造性方式来展示所取得的成果——把几个分行合在一起计算业绩。
后来，这个新的业务部启动了一系列收购活动，既创造了利润，也证明了自己对母行的重要性。
结构错误：
联系过松，分拆过急
让羽翼未丰的新企业遵循成熟业务的流程是危险的，同时，公司还要谨慎安排两个实体之间的结构联系，以避免文化冲突或业务重心相互抵触。
更激进的方式是在主流业务之外创建独立的新业务单元，但这个新单元仍要服务于自己的母公司。
通用汽车（GeneralMotors）成立的独立子公司土星（Saturn）就是基于这种逻辑。
母公司的规则被搁置一边，土星的团队可以在汽车设计、生产、营销、销售和客户服务的每个方面自由地创新。
大家原本希望土星的最佳创意会被母公司借鉴吸收，然而，在公司成功启动后不久，土星又被重新整合到母公司之中，结果它的许多创新也都消失了。
正当通用汽车旗下的土星努力创新的时候，丰田公司在质量、客户满意度和市场份额增长等方面仍然领先于通用汽车（相比通用汽车，丰田公司更注重持续改进而不是类似土星这样的轰动性产品或创新企业）。
同样，美国的特许学校摆脱了公立学校规章制度的约束，自由开展创新，从而树立了优秀教育的典范。
它们采取了许多创新做法，包括延长在校时间、突出重点的课程安排。
但是，没有证据表明特许学校对区域内其他学校产生了什么影响。
这两个案例中的问题都可以归结为创新领域和主流领域之间的联系过松。
实际上，当创新部门关起门来自行其是的时候，公司从整体上往往会错失创新的大好机会。
而改变游戏规则的创新往往就是突破现有的渠道或是以全新方式将几种已有的能力组合起来。
比如，哥伦比亚广播公司（CBS）曾经是世界上最大的广播公司，旗下经营着全球最大的唱片公司，然而它却没能发明出音乐电视，这个机会反而落在MTV音乐电视台的手中。
再如，20世纪90年代末，吉列公司拥有牙刷事业部欧乐B（OralB）、家电事业部博朗（Braun）和电池事业部金霸王（Duracell），但在推出电动牙刷方面，它却比竞争对手慢了一步。
当创新涉及其他行业的专长或不同领域的技术知识时，公司也更有可能错过或扼杀创新。
当一个新创意出现时，成熟组织的管理者对其本质可能不甚了解，而且还会感到对自己构成了胁。
20世纪90年代中期，著名的美国电话电报公司（AT&T）下属的因特网接入企业AT&TWorldnet就陷人了这种致命的双重错误。
传统的个人消费者业务和企业客户部门的管理者发起了一系列的辩论，想弄清究竟该将Worldnet作为一家自负盈亏的独立业务单元来管理，还是将它纳入侧重个人服务的旧业务单元。
尽管个人消费者服务部门的经理不愿放手任何业务，但他们最终还是同意了分拆方案，目的是保护尚处萌芽阶段的新企业免受官僚体系的压迫，并防止人们拿它和成熟业务做比较——成熟业务己经可以创造大量的现金流，并且不需要多少投资。
他们对新企业并不是特别关心，因为他们认为因特网服务提供商永远不会创造大的收入和利润。
但是，随着Worldnet呈现出良好的发展势头，它引起了人们更多的关注。
消费者服务部门的人开始担心，随着新业务的进一步扩展，Worldnet所提供的IP电话——基于因特网协议的语音传输服务（voiceoverInternetprotocol，VoIP）——会构成一种威胁，侵害到传统的固定电话业务。
消费者服务部门的经理遂夺取了Worldnet的控制权，继而剥夺了它的客户资源。
他们把它仅仅作为一个平台使用，目的还是销售公司的核心业务——传统的长途固话业务，并将长途固话业务的衡量指标应用在因特网业务上。
于是定价马上成为一个问题。
当初为了刺激增长、吸引大批用户以获得规模优势和网络效应，Worldnet的服务价格被定得很低：
但主流业务部门却不希望自己固有的任何业务蒙受损失，因此，Worldnet的服务价格被提高了，而它的增长也就此停滞了。
此时，消费者服务部门的经理就可以将Worldnet当作一项无关紧要、增长缓慢的业务对待，也不必要对其进行大笔投资了。
由于没有分配足够的资源进行因特网接人和VoIP技术的开发，结果抑制了重大电信创新的产生，而美国电报电话公司原本是可以在该领域成为开路先锋的。
文化冲突更加剧了美国电话电报公司中的紧张气氛。
这是因为，主流业务的管理者在贝尔（Bell）体系中拥有深厚资历，而因特网业务部聘用的是外部技术专家，他们擅长的是计算机语言，而不是旧的电话系统的语言。
即使新企业是在现有业务中成立的，文化冲突也会很激烈，尤其是公司中存在两类公民——一类能享受创业的乐趣，而另一类却要负责赚取现金流的时候，文化冲突就会演变为阶级斗争。
无论被指定的创新者是一支研发团队还是一家新的业务单元，都会被认为是未来的缔造者。
他们不受既有规则或收人要求的限制，而且还可以拿尚未成功的创意做试验。
而他们的一些同事却是后一类公民——既要遵守规则、完成工作，又要为公司赚钱，他们感觉自己像是在做苦力，而且有时还被称作恐龙，被告知他们的业务模式很快就会过时。
21世纪初，艾睿电子公司（ArrowElectronics）尝试创办了一家网上销售公司A，并为它提供了同传统销售队伍一样的办公空间。
新公司与母公司的相似点到此为止。
网络销售集团由新人组成，他们大多数都是年轻人，学历背景和着装风格都与总公司的人迥然不同。
这些新人花钱购买了舒适的办公家具，建了一间耗资巨大的新厨房——这笔支出据说是合理的，因为网站团队工作起来不分昼夜，不分工作日还是周末。
传统的销售队伍早就担心网络销售会对自己的佣金构成威胁，现在又发现自己的办公室比人家的寒酸，就更加火冒三丈。
两支团队之间积怨太深，以致公司只好砌了一道砖墙把整栋办公楼一分为二。
双方把时间部浪费在明争暗斗上，而且当它们抢夺相同的客户时，对公司的客户关系造成了伤害——毕竟，A不过是另一条分销渠道。
CEO不得不进行干预，试图以合理的组织结构将二者连接起来。
技能错误：
领导力太弱，沟通太差
对于创新中人的重要性估值过低，投入太少，这是另一个常见错误。
高层管理者常常任命最优秀的技术人员做主管，而不是最优秀的领导人才做主管。
这些技术导向的经理又错误地认为，只要是好创意，总会脱颖而出，因此他们忽视了对外沟通。
又或许，他们重视任务胜过关系，因此不能抓住机会增进团队中的融洽气氛——而为了将不成熟的理念转变为有用的创新，这种融洽气氛是不可或缺的。
新组建的团队如果不注意人际关系技能，就会发现难以追求共同目标，也很难利用不同成员的长处或通过充分的沟通来分享隐性知识——这些知识尚未成形，而且此时很难被记录在案（因为某项创新正在进行中）。
在团队成员之间建立相互信赖、默契合作的关系，从而激发出绝妙的创意，这需要一段磨合时间。
麻省理工学院的研究人员发现，研发团队的成员要想让工作富有成效，至少必须一起工作两年以上。
贝氏堡公司就曾意识到，从拿出新产品创意到成功地在市场上推出，平均需要24到26个月，但员工呆在新产品团队中的平均时间却只有8个月。
如此看来，该公司在创新方面落后于人也就不足为奇了。
假如公司喜欢给员工频繁调动工作，团队的构成就会经常变化，这导致新企业在应对艰难挑战时备感吃力，结果就会随便找一些快捷、简单的传统型解决方案来敷衍了事。
20世纪80年代，霍尼韦尔公司新项目团队的领导者常常在项目还未完成前就被升职调走。
对于升职的安排，要么就接受，要么就放弃，往往没有讨价还价的余地;而且在该公司，管理者薪水的高低取决于掌控资产的多少而不是任务的难易程度，而新项目的资产额往往较小，因此，即使是尽职敬业的创新者也看到了中途退出项目的甜头。
实际上，霍尼韦尔是在破坏自己的创新成果。
高管们在讨论新项目失败的原因时发现了这个问题，但是在当时那个年代，老派管理者一味强调技术，很难对团队凝聚力和连贯性的价值形成更深的认识。
当团队的外部沟通和对外关系被忽视的时候，创新也会陷人泥潭。
20世纪90年代后期，加普服饰公司（GapIncorporated）举步维艰，于是公司上马了一些跨业务单元的项目，试图在产品、零售理
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