咨询业务运作的基本流程Word下载.doc
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4、签订正式咨询合同
1）咨询建议书作为合同副本同时有效；
2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用
。
二、项目启动阶段：
是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。
1、
确定项目工作组：
至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。
A、
根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。
B、
确定双方项目主要负责人。
C、
确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。
2）
合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。
即进场。
2、
确定项目计划
由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，
人员要求和其他后勤准备。
根据经验提出初步计划建议。
3）
准备项目开展所需的资料、表格等。
3、
确定联合工作组：
是事半功倍的关键！
根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。
拟定工作计划和时间进度。
拟定调查分析计划。
4）
针对项目需要对联合工作组成员进行培训。
三、调查分析阶段
1、调查分析座谈会
1）企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求；
2）根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈；
3）主持和开展座谈会、讨论会、听到各方面人员的意见和要求；
4）深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。
2、初步诊断并提交诊断报告
1）整理分析调查资料，对问题分类；
2）利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架；
3）提交诊断报告。
诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。
四、方案设计阶段
1、提交初步设计方案
1）在客户对诊断报告和改进建议方案反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改。
2）结合国内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案。
2、初步方案征求意见
1）初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见。
2）针对反馈意见和建议，进行局部调查和补充。
3）可举办专题研讨会/培训班，协助客户推动企业改革。
3、方案调整、提交最终报告
1）按照客户要求提供最终报告；
2）举行报告正式发布会，并就报告内容进行答疑咨询；
3）协助客户拟定实施计划。
五、支持与培训阶段：
这是重要阶段。
管理咨询公司不参与客户的实施工作，但也有一些是全面参与实施。
问题：
在实施中可能会出现技术和其他困难，客户对问题理解得可能不很清楚、实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整等。
1、人员培训
1）针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训；
2）对客户的中高级管理人员进行培训；
3）协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。
2、实施支持及信息反馈
1）就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；
根据实施状况进行局部调整和细化。
2）实施中进一步的支持和服务。
3）客户就实施过程的情况进行反馈。
4）对实施中反馈的信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议。
5）双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。
3、新项目建议
1）协助客户深入分析与企业管理存在的薄弱环节。
2）针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议，保证改善工作的持续。
案例：
麦肯锡顾问中国平安
一、一切围绕利润：
帮平安树立一个市场化原则，那就是要赚钱，让公司所有组织架构都要服务这一宗旨。
将部门细化，将赚钱的业务或险种独立显现出来。
二、专业化管理。
组织优化，绩效优化。
三、国际标准。
制造型企业运作流程
第一点:
了解客户公司的背景
例如:
►
成立时间：
1992年
注册资本：
4000万
企业性质：
私营企业
年营业额：
8000万
厂地面积：
35,000平方米
人员总数：
500余人
主要产品：
机柜、电器柜、摩托车配套件
细分行业：
钣金加工
销售途径：
机柜、电器柜以自主营销及电信、网通、集成商OEM为主，摩托车配套件主要为YAMAX、新绿洲作配套生产。
了解客户背景作用:
1.
了解客户公司的注册资金，年营业额：
是为了知道客户是否足够的资金来支付公司项目
的费用和公司的经济实力。
2.
了解客户公司的人员总数：
是为了确定我们开发的项目到底要供给多少人使用。
3.
了解主要产品，细分行业，销售途径是为了在开发软件时，我们基本上是和哪些商品和
哪些供应销售商品打交道。
第二点:
组织架构设置
大型的制造业公司（或其它的大型公司）一般总经理时公司的最高职位（除老板外），下面分为两个副总经理。
第一个副总经理是管理公司资金和人力资源的。
例如：
财务部，营销部，人事部和公司办。
财务部：
主要是负责公司财务管理。
进货付款，出售收款和公司其它的一些费用。
财务管理分为：
会计管理与出纳管理。
会计主要是核算企业的财务状况及经营成果。
出纳主要是管理资金（现金、银行存款、其它货币资金）的流转。
会计流程：
收集原始凭证——填制记账凭证——登记账簿——对账——制造会计报表
出纳流程：
现金收支管理===银行存款收付管理===票据管理
营销部：
销售工作主要是开拓产品的销售渠道，以合理的价格、合理的交期达成销售，为企业创造利润。
流程：
产品营销计划——产品宣传——（客户询价）——报价，寄资料——（客户下单）——合同评审——签订合同——
进
度
跟
催
——出货——对账——催收货款
人事部：
负责公司人员的招聘和解雇等人员方面的问题。
公司办：
是负责本公司资源的一些维护，修理，和清理问题。
第二个副总经理是管理生产成品的整个过程的。
生产部，质保部，工程技术部，采购部，供应部。
生产部：
生产部负责合理安排生产，确保订单交货前生产出高品质的产品。
生产部的管理工作主要分为：
生产管理
生产计划
产
线
生
根据
销售订单和生产计划——
排
程
计
划（生产多少？
生产数量？
生产时间？
）——生产计划调整——生产命令下达——生产领料——生产——生产入库
4.
生产部还可分：
钣金一车间
，钣金二车间，焊接车间，喷漆车间，成装车间
质保部：
主要负责原材料和生产成品的质量检测。
工程技术部：
主要是设计、研发新产品，产品物料清单及生产工艺维护等
通过产品订购合同——合同评审——开发通知——开发方案讨论——开始设计图纸（确定生产工艺和物料清单）——制造样品（样品确定后）——产品结构的整理
采购部：
负责原材料的采购，产品的委外加工。
接受请购单——核对请购内容——查阅厂商资料及采购记录——询价——议价——拟订购合同——（进审批）订购——
货
物
——请求付款
供应部：
供应部负责物料计划、原料仓储、成品仓储供应部设物控与仓库
供应部设物控与仓库
供应岗位设置：
§
物控（又称：
物料计划员）
仓库保管员
物控流程：
生产计划——物料需求估计——采购计划——请购单——跟踪采购进度——跟踪耗料情况
仓库流程：
供应商送货——收料——通知品管检验——（不合格）通知采购退货
供应商送货——收料——通知品管检验——（合格）办理入库——生产备料——生产发料——办理成品入库——办理出货——库存盘点
第三点：
制造业一般作业流程
制造型企业要生产商品必须要有客户下达订货单或者是必须要有销售预测，预测出生产该商品会有很好的销路，并且能盈利，才确定生产商品。
确定生产商品后，就要进行排产（生产排程计划），排产要确定商品什么商品，生产多少，开始生产的时间？
确定多长时间完成生产？
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