主要业务流程规范手册范本Word文件下载.doc
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制造部一部、制造二部
9
安
安全委员会
25
技
工厂技术工艺
10
秘
总经理秘书室
26
工厂设备管理
11
法
集团驻广东金科集团有限法务
12
人
人力资源管理部人事行政企划
27
采
集中采购主管
1310
品
管理部品质保证
1411
信息安
财务部信息工程公司安全委员会
151412
财管总办
财务部财务管理总经理办公室
161513
制一/二财信息
财务部制造一部财务、制造二部财务财务部信息工程
编制说明
一、本《规范手册》的编制原则：
1.强调简明、高效、实用相统一的原则，尽量减少重复报批和公文旅行现象。
2.重流程，而不重组织、部门的原则。
3.借助信息技术成果，最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理。
4.强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化。
5.强调遍布企业上下的团队合作和并行的工作氛围。
二、本《规范手册》依据新的《广东金科集团有限公司管理体制和组织架构调整方案》编制进行修订；
三、本手册主要修改部分：
1、财务权：
集团加大了对各类项目审批的把关，加强了对各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批、合同签订和付款全部划由集团审批；
公司内部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到总经理；
原各部长预算内财权也统一回收到总经理统一审批。
2、人事权：
根据集团分权手册，整个公司除财务负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；
车间间接计件人员任免原权限直接由车间管理，现调整到人事行政企划统一管理；
3、部分非财权、人事权：
对于部分非财权、人事权项目从部长调整到部门经理，提高办公效率
目录
业务内容
页码
一
经营管理
二
投资管理
三
人力资源管理
四
财务管理
五
质量管理
六
营销管理
七
研究开发
八
生产制造管理
九
行政后勤
13
十
审计监察
14
十一
信息工程
15
序
业务内容
提案
会签
审核
审议
批转
批准
备案
说明
一、经营管理
职权规范及业务流程
1
公司经营理念、方针目标
企人
集
公司中长期发展战略规划
公司年度经营企划、总结
公司月/季度重点工作计划、总结
总办人
由人力资源部门管理部进行考核
年度生产经营计划
经营厂计
制制
财制
76
年度自营内销、出口销售计划
销内/外销
财业
公司经营目标分解及部门责任制制订
管/财
职
公司年度整体管理方案
公司架构设置与组织流程调整方案
二、投资管理
公司中长期/年度投资规划
财管
部长
对外投资
土地/房屋购买
年度投资计划外投资项目
计划内工程购建投资项目申报
基建工程50万元以上（含）
基建工程50万以下
年度投资计划内信息工程项目
5万元以上（含）
信息
5万元以下
计划内生产性投资项目申报
50万元以上（含）
厂制
制/财
50万元以下
计划内非生产性投资项目申报
20万元及以上
5万元以上（含）20万以下
信息项目需报集团审批
资产对外转让
10万元以下
10万元及以上
新产品、新事业及外延发展建议申报
财
固定资产集团内配置变更审批
投资项目验收报告
50万元及以上
外延性新产品、新事业投资项目验收
设备选型、工程承包商选择
单个合同10万元以下
单个合同10万元及以上
生产经营场址选址
三、人力资源管理
公司组织机构设置
人/职
人力资源规划
定薪管理/技术人员岗位编制
职职
人管
间接计件人员岗位编制
车间
制厂
生产人员岗位编制
管人
人事政策、制度
招聘计划
职/厂
管管
超编制需报总经理特批
员工入职、离职、调动
助理级（工程师）及以上人员
部长、人
总总
以月薪超过2500元人员为准
其他月薪人员
直接领导经理
间接领导部长
人间接领导
含定薪、直接计件、间接计件
非定薪人员
职能
主任
含直接计件、间接计件
跨公司间调动
本人
生产员工直接由双方人事管理单位签字确认
干部人员任免
副部级及以上正部级
财务部长由集团直接任免
助理至科级助理及以上，副部及以下
部长职/厂
管部长
其他人员主管级以下
直接领导部长
间接领导
人管间接领导
主指班组长、主管任命
直接计件、间接计件人员变动
车间人员借调
车
适合内部借调，对于跨事业部间借调需由双方人事单位牵头。
考勤管理
部门
经理
假期管理
一般月薪人员请假
2一周内天（含）以内直接科室领导批准，3天超过一周（含）以上需间接部长领导级批准
人科室
超过1周需报人事备案副部及以上需总经理批准（3天以上）
科室负责人员请假
个人
超过一周需报管理部批准；
部长级人员请假直接由总经理批准；
生产员工请假
班组长
车间主任
超过一周需报人事批；
各类有薪假期
休假决定
个别管理人员轮休
2一周天（含）以内直接领经理导批准，3天一周（含）以上间接部长领导批准
副部及以上领导直接由需总经理批准，超过一周需报人事备案（3天以上）
车间员工
生计车间
计
人厂长制
公司职能部门
工厂制造部门
生计
厂长
部长制
出差
副部级以上（含）
申请人
2天内（含）由部长批准决定
助理级以上（含）
其他员工
科
海外出差
薪资管理
薪资政策、方案
集总
集集
16
工资预算
17
定薪人员定薪（含试用/转正）、调薪
月薪为2500元（含）以上的管理或/技术人员
厂长/部长、人
高层干部需报集团办公室会签
月薪为2500元以下的管理/技术人员
管人厂长/部长
人管总
直接计件单价核定
制技
管厂长/部长人
总人管
间接计件比率核定
厂长/部长制、人
20
额外工资申请划拨
指直接计件和间接计件工资
500010000元以下（含）
人厂长/部长
500010000元以上
21
工资计算、发放
车间工资分配方案
车间计件工资总额
工资核算员
财财
部长管人
含直接计件和间接计件
车间车间间接计件工资分配及核算
财务
总管人
同上
月薪计算
工资发放
人/、财
季度/年度效益工资计算、分配
其他专项奖励申请、分配
财人/管
集团有规定的技术创新等奖励需报集团备案
保险福利
2424
保险福利政策、方案
管、财
员工工伤处理
员工保险购买方案
2627
员工保险方案实施
绩效考核
绩效考核方案、办法
职财
关键考核指标
28
考核作业
人职
人、财
29
干部、员工考核
正副部级
助理至科级及以上，副部及以下
厂长/部长
其他人员
管间接领导
人人
培训
30
培训规划、预算
31
中高级管理/技术人员培训
费用超500050000元需报集团批由集团统一组织
一般管理人员及其他岗前培训
生产人员岗前培训由车间自行组织
32
外聘/外派培训
1000元/人以下
1000元/人及以上
33
员工辞退、辞职审批
高层干部
集办
需报集团办公室会签
中层及技术/业务骨干
普通月薪人员
生产员工
34
重大劳资纠纷处理措施
四、财务管理
综合管理
财务会计制度、会计政策
工厂制造/营销部门会计核算方法、成本/费用管理制度
厂财一/二财/销财
财务预算汇编
财务成本分析
资金管理
资金回笼、使用计划
集团内单位间相互借款
销售资金回笼计划
厂制/销
银行开户
客户信用管理
付款/报销作业
一般付款/报销作业
按规定需报集团核准的应呈报集团
预算内零星采购、费用报销
样品、赠品费用
现金预支
因公
因私
1000元以下
1000元及以上
备用金设置（不超过2万元）
公司内资金调拨
出纳
总财
海外出差费用报销
私车公用报销标准审批
生产性投资类支出（固定资产、在建工程、土地房屋）
50万以下
50万及以上
非生产设备采购、新产品委外设计、新产品模具、认证、支柱合作费用
20万以下
租赁费用
10万无以下
装修工程
市场调研费用支出（含广告费）
20万无以下
销售返利、佣金、回扣
50万无以下
质量事故索赔/处理费用（公司承担）
内外销
罚款费用、赔款费用、捐赠、诉讼费
质量事故索赔参照21条
5万无以下
5万元及以上
其它特大金额支出（500万元及以上）
资产管理
24
资产保险
不良资产处理
存货损失核销
总集总
单项10000元以上集团批准
不良债权处理
职厂财一/二/销财
闲置、报废设备、模具和大宗废旧物资处理
原价10万元以下
品厂
管制
原价10万元及以上
其它
广告/推广费用预算及调整
销财
部长部长
年度销售提成方案及计提金额确认
部长财
年度销售提成支付
销售佣金、回扣方案
客户折扣折让、返利、价格补差
五、质量管理
公司质量方针、质量目标
或管理者代表
公司质量管理工作规划
公司质量管理年度工作计划
管总
工厂质量管理职能确定
公司重大质量事故处理
质量考核
不合格品责任划分与仲裁
品厂制
合格供应商资格评定
生采购
品技、/技品
由采购经理组织选点及送样,品质保证部门进行测试及现场评审,技术工艺部门进行技术评审,具体流程参照供应商管理制度执行
合格供应商的整合方案
品/技
合格供应商的处理及淘汰
六、营销管理：
年度销售大纲
OEM产品年度收购合同
经营
年度营销政策
年度销售价格制订及调整
年度价格调整后低于内部结算价
年度价格调整后高于内部结算价
销售返利政策
营销模式设计方案
经销商网络的构建方案
销
年度销售铺底资金总额（每客户）
市场促销方案
部长业
年度销售生产计划
销售计划（月度）及临时生产计划
业部长
计制
内部结算价格的核定
销/拓、制
OEM/ODM管理
OEM/ODM产品价格确定
制、财财
OEM/ODM产品合作协议申报
政策内常规销售合同
内/外销
法务
政策内非常规销售合同
技术服务管理
1）技术服务网点确定
2）售后服务配件比例确定
3）旺季借调工厂维修人员
制人
4）售后服务配件领用
5）退换货审批
6）回厂维修
六七、研究开发
中长期研发规划
企研
公司年度产品开发计划
技/研
内外销研
总制
其它产品需经承销商确认
新产品开发项目立项
技/企研
制经理
未经集团批准的经营项目或超过50万元的项目需经集团审批
产品设计任务书
技/研企
经理制
产品功能设计方案
技/企/研
承销单位确认
产品外观设计方案
新产品技术文件
工程师
产品
新产品模具制造供应商选择或招标
（含制造商的选定/
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