沟通的绝招.docx
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沟通的绝招
一部门间不同意见的正确处理
那这涉及到在多难问题中，我们怎么样找最佳的答案，就是你站在你的角度。
即上下左右为难的前提下，怎么样在你这块找到最佳的方法。
这个是我自己拿来分享的，那在多难问题中我经常遇到一个这样的问题。
就是一个文员遇到了一个事情，他说邱老师我现在面临着：
副总、部门经理和总经理都要来到我这块安排事情，他们同时安排给我一件事，但是安排起来就四件事。
说邱老师你建议我怎么做选择更好，这个算多难问题吗？
四个人同时出四件事不知道哪一个最好。
我建议：
第一种我原来想过谁官大听谁的。
那比如说是董事长最大，董事长先安排了这件事，先做董事长的？
发觉不行——
因为董事长的事情不是最重要的，总经理第二件。
谁最重要的来做谁的好不好？
发觉不行，副总的性格比较急，得罪不起。
这也不好办：
第三个又出来了，如果我这两个都不选。
我怎么办？
那我说，你告诉我，你自己的做法怎么做的？
他跟我说，如果老总，副总，他们同时安排我的话这样的事情不算难？
不难，我可以把它分开。
老总的事情如果最重要的我一定先做，然后第二个，做官最大的。
第三个我再来马上给那个副总再发一个短信。
或者告诉他你的事情已经办了，但是要下午才有结果。
好把它错开。
第四件事再去做部门经理的，告诉他因为咱们现在，前面三个老总事情都非常急。
那我马上在下午两点钟以后，就处理你这个事。
我说那如果你这样处理的话，是不是在你们公司所有的事情，你基本上能够让所有的领导都满意。
她说经常也出问题就是他觉得这个人脑子不好，经常忘事。
所以她一旦处理不好，哎呀你看我忘掉了马上就去做，但是给人家一个这个印象。
其实说起来这是个多难的问题。
多难的问题，我自己问题怎么解决的？
好一种方法原来刚刚毕业的时候用了一种方法叫什么呢？
叫想我所想，做我所做。
1．想我所想做我所做
意气用事，我认为对的我去做。
但是发觉，如果你今天还有棱有角的话，你这样做一定会被磨平。
可以去尝试。
所以我们今天讲沟通，不讲圆滑、也不讲圆通，因为这里边是很现实，实实在在的问题。
今天假如你要去这样做，按你的想法去做，你会发觉很多事碰壁，最后最大的伤害者就是你。
为什么，今天因为我们是中层人员，我们上面有领导。
2．圆滑处理
第二个方式，说圆滑行不行？
我四个人四面见光八面见线用一句话来说：
给点水比泥鳅都滑。
但是它不是最佳的答案，为什么不是最佳的。
因为今天这块成为多难的问题的焦点，最后你无法解决。
这是源于第一点在中油的体会。
第二点是源于什么是源于我做咨询的体会。
我到企业去了。
是副总跟我联系做咨询的，我欠了他人情。
我到企业发觉问题原来很多。
来看，总经理说我们这次项目最主要实现我的想法。
调子定下来了，那副总又欠人情。
但是当你诊断完之后你会发觉
原来我觉得那样做是对的。
算不算多难，跨部门也是这样，对吗？
解决了这个问题
跨部门的就解决了。
企业里跨部门沟通中，所有的各位管理者认为哪一个是最难的，哪一个是跨部门沟通中最难的问题？
第二个最难的是什么？
——推诿。
第三个呢，姑且我们不说第三个了。
那我的思路就是这样，首先我不管它有多少个难题。
我只选我认为最难的三个，然后我再把它排序，排成123。
如果1是最难的我先来看它怎么解决，依然还是这样画出来。
再问三个不要多问，因为今天这三个。
你只需要知道最关键的这种意识，这种方法，找到三个最关键的原因。
意见不同最关键的三个原因是什么？
观点、立场、观点不同。
第二，你觉得还主要的原因是什么目的不同。
如果这是多难问题的话我今天要想解决它。
第一个目的我就先从理念上破起，先破理念。
今天如果它算一个多难问题的话首先要破理念。
第二，树立共同的团队目标。
第三件事，我再去解决他们的沟通能力、技巧等等各方面的问题。
你的思维一定是这样做的，那如果说这个答案的话在跨部门里，就这道题那我最后可能是。
我最后先做的方法是这样几个：
就是先从理念、意识入手，然后我再来看我怎么做。
先从哪个人做起，这是你层层这样想。
最后你可能得出来的答案，我先从中层人员，大家所有的共识做起。
那我会找一个课题，比如说他们的意见不同，针对哪一个，是针对我们目前的管理模式、战略方向？
还是针对于我们所有企业的？
哪一个环节，把那个点找出来，最重要的那个点，先从这点破起——如果今天你能破开这一点，这个关键点，你可能就能打开整个一条链。
所以说经常说我们有很多的难题。
思维就是这样的，它会很清晰地告诉你一个思维。
但是我告诉你你在做的时候，有可能这块得出来的123，不一定是你最先做的，为什么？
有可能有一个麻烦，就是你发觉破理念是最难的，比如说这个观点的源头，在高层上就不好破。
跨部门中经常会出现这样一种事，害怕跟总经理他沟通，比较难、不容易，都是经常被他说服，经常做事。
如果这样的话，想做这件事，不容易。
你不是最佳的，它是不容易行通的。
那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。
所以我们很多比如说HR部门，如果要处理这件事情的话，可能先从一个有效果的工作。
比如说我们去搞一个，既然达成一个共同的目标。
搞一场拓展训练，回来以后，各部门经理是有点热血沸腾，他们很容易达成一个目标，可以留一个课题在那里。
而这种方法只是抛砖引玉，但是我在每每处理多难问题的时候，往往我都是画了这样几笔之后，我自己觉得应该怎么办。
二多难问题的解决要有自己的一招
那这里边也分享一下有一个话题。
所说的多难，比如说在企业里什么是多难。
品质反复发生是多难问题，满意度低是多难问题，人员没有激情是多难问题…你看为什么说它是多难的，所说的多难就是超过两难的，两件事。
那太多太多的问题了，跟太多的人有关了，它就算多难。
一个企业的老总问我：
我们中层的部门人员没有激情，你能不能告诉我，用哪种方法最好？
——算多难问题。
我们可以一起做一下。
如果中层人员没有激情，您认为可能是哪些问题，最关键的三个：
目标不明确、奖惩、时间的关系。
如果是这两个问题的话，您分别选出三个比较认为有效的问题。
然后再在这里排123456，只是这样，我们做到这里就行了。
来看一下：
如果目标不明确：
第一个做个人的规划；第二，树立公司的团队的目标或者树立公司整体的战略目标。
涉及到是奖惩：
明确奖惩制度形成激励机制。
比如说我选择其中一个我建议我们公司首先从激励机制入手，可不可以解决人员激情的问题？
发觉不可以。
为什么？
源于它不是最佳答案；源于可能在排序的时候你没有找到最佳的点。
比如说我们现在在中层没有激情这一块通常遇到最大的问题是什么？
企业没有发展。
你看我做部门经理，十年之前就是这个部门的经理，十年之后还是这个经理。
所以我怎么发展？
很多人为什么有了激情？
你看很多高速成长的企业，原来是经理，后边变成分公司总经理，然后又回到公司做副总。
浑身是劲。
其实人要想有激情源于要给他一个新的压力，你身上没有。
这是一种。
第二种，要想有激情。
有一个问题，就是总经理要给一点精神的压力。
不是钱的问题。
今天来探讨你看我们所有的中层，你看什么时候干活更有劲。
老板喊过来只要说那么几点，你就感觉那种信任、那种压力、那种传递，其实远远大于你经济上的。
当然第三种激励机制更好，所以要想让一个企业的中层人员有激情，可能还要从源头上看。
第一，给到这个老总的建议：
人家企业目前没有办法发展你怎么办？
第一，做战略；第二，马上调整薪酬机制；第三，做职业生涯规划。
马上开始规划，马上看到你做到什么层级就能涨工资，就能晋升，就可能有更大的机会。
你把这个事先告诉人家。
第三，总经理传递压力。
因为我们所有的中层，要让他更优秀的话。
今天一定要给他更大的担子，说一句，说起来你们一定会觉得非常熟悉的话。
我们很多的部门经理说过这样一句话：
老总，我已经身心疲惫了，我要休假了。
我真的干不动了。
你看我从1月份到现在我嗓子都哑了。
总经理说了一句话：
你今天你觉得你干这些，你今天就觉得很满足了吗？
我现在告诉你，你马上是南京分公司的副总经理。
你累，你刚刚开始，我告诉你，跟着我就是这么累的，回去想想吧。
几句话说完之后，中层的经理发觉他不累了，依然到分公司，24小时挑战自己，甚至于全天不回家，连老婆孩儿都放在总部这边——但是他浑身充满了激情。
很多的中层人员就是源于什么？
如果是没有激情的话先找一个人提拔上来，给他加点担子先把这个气氛给他酝酿好。
能做的、简单易行、最有效果的，也许就是最佳的答案。
我这样说可能你不一定完全认可，但是你的思维就是这样出来的，为只有这样是非常清晰的一二三四，而且也不用费多少工夫。
我们说的工具方法，我们很多的老总他是选最佳答案的。
为什么这样？
像总经理一样思考。
这也是最佳答案，为什么？
你看我们今天的部门不到处都是在反馈问题吗？
但是有多少个是解决问题的最佳答案呢？
也是在找这个最佳答案，对吗？
来看总经理怎么处理这个最佳答案。
通常的方式，我们品质部说，品质异常太多。
我们的销售部说，现在不行，我们订单多到产能已经无法保障了。
最佳答案的思路，反过来看如果是总经理的话。
我也曾经跟他一起做过这是找最佳答案的方式。
如何寻找最佳答案
部门经理现在提的最多的，第一个是品质问题；第二个是现在的公司发展太快；第三，人力资源供给。
现在总经理要选最佳答案，我第一步怎么做？
就是我怎么解决这个问题的？
最佳答案，有一个总经理说：
假如有这三个问题的话，我认为最重要的品质不是问题。
品质的问题源于后边的人的支撑。
一看因为人供应不上，来的都是新人。
所以品质一定出问题。
所以我首先来解决的人力资源的问题。
人力资源的问题怎么解决？
第一，普工找不到，什么问题？
如果是工资的问题，我们如果给一个普工加200块钱，我们2000人之中，我们全年几百万利润就没了。
制造型的企业也无非就是那么七八个点、十来个点，还有五六个点、两三个点的都有，我不敢加。
第二个方式就是我能做哪些，马上看有效果了？
所以他的决策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人员的住宿的环境水平。
先做一个这个事，这是马上的能做的。
选了这个答案，目前算最佳的。
第二件事就是给人力部这边大量的支持，这就是我上次经常说的。
要做到一个经理像总监那么优秀，今天你就必须对这块有大的一个资源的支撑。
所以很多高速成长的企业。
人力成了瓶颈。
你又不给人力增加这个必要的，连人力部都没有。
你想一想他怎么做事，所以这块的环节就在这里解决了。
第三，再往下再探讨的话，就是先把我能做的要在这里先出来。
那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通过它可以捣开下边所有环节的。
最佳的答案是你自己的一种思维，你可以用任何的方法，也只需要问几个问题，它就可以找出问题的点。
但是那些遗留下来的怎么办？
依然是要用这种思维方式去找，然后当你这么排序，你今天只是列出三个、六个或八个或十个。
它有一个什么思维——系统思维就出来了，就是所有我们的管理者脑子里啪一下可以跳出一二三。
第一句话就是像总经理一样思考，第二句话就是多难问题一定要有你自己的这一招。
第三个，是一定要学会你自己来寻找最佳答案的意识。
那我一旦遇到非常难的问题
我喜欢问自己的一句话就是怎么做最好？
特别今天我们做中层管理HR管理，你们一定有这一招。
这一招逐渐你形成意识了。
特别是你的阅历越多。
你对企业了解得越多，你的知识，你的境界越高的时候，最佳答案找得越准，而你提出来的，是所有人可能感觉到他们没有想到的。
所以满脑子想怎么做最好。
那么最佳答案这块，多难问题也要跟各位分享一招：
1．是否有发言权
作为中层人员，首先要对这个最难的问题或者多难的问题要先问自己一句话：
有没有发言权？
这一招很关键。
就是可以不说话。
但是要说，要有很明确的观点。
这个是一定你要考虑的。
因为多难问题无论你去怎么碰，怎么抽茧剥丝，他都可能会得罪。
或者是触及一大部分或者其中一部分的敏感话题。
因为我们今天是中层，我们在跨部门这个层面你要首先想的，我有没有发言权？
所以我们很多部门经理听了这句话就开心了：
我没有发言权，我不说话。
言者无罪、不得罪人。
反正我也不知道怎么处理。
但是今天真正的管理者，你非常优秀的，是要一二三四给人家结果的。
2．站在专业的角度
在处理多难问题，经常有这样的一个分享。
就是站在专业的角度，你看我们做战略。
我刚刚给几个企业，物业企业做战略的时候，他们的意见不一样。
刚才我们提到意见不一样，研讨的时候，总经理说我们公司要集团化发展。
副总经理说：
我们公司没有到，现在要这样。
我们现在还有部门经理说，我们现在要多元化。
意见不一样，也算个多难问题。
今天你就要站在专业的角度探讨，首先我认为多元化在你们公司，有六个问题是不符合的：
第一个问题风险控制机制不存在
第二个行业的专家不存在
第三个现金流无法保障
第四个对另一个行业的蓝海开创的信息搜集准备工作等等不到位，建议目前在一到三年之内不要实行多元化。
这就是专业的角度。
第二个角度要不要集团化发展我也很清晰地告诉你，目前这个情况，未来的一到三年无法集团化。
原因在什么：
一二三四要告诉他。
用这个方法你会发觉，这个是真正可以说服人的。
而在跨部门沟通中你遇到这个事情也是一样的。
你比如说我们很多的优秀经理，他也是用这种方法，我们公司最后定了品质这块要实行ISO9000ISO14000包括品质的项目小组等等，再进行ISO9000的改版升级。
但是我认为目前要想做好品质工作可能还不是仅解决这几个问题，我们做了这么多年，ISO9000ISO14000请问一下这块的效果究竟给我们的企业创造的是多少呢？
那我认为我们公司目前要从哪里？
第一个，从供应商开始做起，先从源头做起，选择好的供应商。
第二，要有专门的品质人员，成立专门的岗位部门的人，比如说我们现在成立一个项目管理小组，或者我们现在有很多的叫专门的供应商供方管理，这样的部门专门来督导这个事。
第三，我们建议就是我们所有公司的人先从品质的问题解决入手，如果我们今天再不做，我们现在做的也是在出问题故障的，还是在给企业造成损失的。
与其我们是想拿一套完整的方案还不如先从现在的问题入手，先把品质的投诉、品质的故障次数先降下来。
你看人家部门经理一二三四说了这些话，多难问题也是这样的方式来解决的。
所以说沟通的技巧用得好的时候你脑子里经常出三十六计，甚至六十三计。
甚至于你经常看到的是第六个眼神等等这些，这是技巧上的。
但是当你这个管理达到一个境界以后你脑子里响的声音全都是最佳答案。
所以经常总经理为什么做决策做得这样，大家看完之后真的你还点头。
所以我们经常很多中层，还不得不佩服地说一句话难怪你能做总经理。
所以这块跟各位来分享的，那后边我们说一句话，多难的问题难的多了就不难了。
3．顾全大局
多难的问题有的时候也要顾全大局。
就是虽然我保留了我个人的意见，但是我知道你们大家是怎么想的。
其实这块也是咱们的职业操守。
我相信我们在座的各位，你们都有的，顾全大局也是经常你们做的。
一沟通中要控制你自己
问一句话：
本年度到现在为止，在跨部门沟通会议中有没有没有发过火的？
一次也没吵过架的？
能不能给我们举一下手看一看？
都是我们中层管理者
到企业里去，各位高管一对一访谈：
本年度有没有发过火？
高管：
邱老师，你说发几次？
我：
三次以下吧
高管：
三次，我告诉你，发火，一周要发三次吧。
因为我们管理者这边只说两点就行了。
看一下发完火之后效果如何。
其实你发完火之后你得罪了一生的人。
仔细想想，你所有的跨部门之中你的障碍出来了。
为什么管理越来越难，就是因为你这次。
没有忍住自己的怒火。
所以我给到各位的，就是即便忍无可忍还要再忍。
所以上一次我们也分享了一句话。
《武林外传》里这样一句非常经典的话非常适合所有的管理者：
世界如此美妙，我却如此暴躁。
这样不好！
这样不好，一定是不好的。
所以如果今天你有发脾气的权力，我也建议你不要发脾气。
我是指部门和部门经理之间，一定听好，是同部门之间、平行部门之间。
你想增加自己的难度吗，你想挑战自己吗？
你想让更多的人来给你设置障碍吗？
你就可以发一下火。
这是第一点，能不发火千万不发火。
第二点就是情绪的控制。
我相信你们听了很多的理论，那个在我来讲我是不用的
我用的方法，是一定要找到一种控制情绪，最适合自己的一招，那我们很多经理是这样做的。
有的部门经理在屋子里贴上一个大大的忍。
很多人戴了一个戒指；也有很多人在桌面上用一些格言来说的比如说一些激励自己的话。
其实这些方法不一定是最适合你的，你一定要找到一个自己要发火，马上要爆发的时候怎么样控制的技术。
实际上就是说如果今天您还有一些事情，可能会出现发火的。
一定要想着控制自己这一招。
1．学会给其他人递一个梯子
一个是要学会给他人梯子，情绪控制这一块一定要学会给其他人递一个梯子。
我们经常很多的高管们你们都做过：
刚才李经理谈的，我也非常认可。
但是因为公司现在目前咱们没发展到这个阶段。
所以我认为，目前张总既然做了这个决策，也可以的。
未来公司发展大了，李经理这个方法就快用得到了。
其实你这一个说法就是在给人家下台阶，为什么要学会给人家递梯子。
是因为所有的人都要面子。
因为很多的问题，跨部门沟通的问题，最大的一个出处，吵架的原因
很可能就是因为你没有给我面子。
要学会手里时常拿着一把梯子，学会给人家，让人家下去。
2．学会改变自己的习惯
第二，学会改变自己的习惯。
人累了，哪有不发火的。
而且事情多了，一件事一件事赶到一起，能不发火吗？
怎么办？
第一，你看我们所有的管理者，现在一般都是工作一个小时，一个半小时，要休息一下。
调息一下自己。
另外，我每天再忙，我早晨跑十分钟的步、做五分钟的气功，你会发觉当你精力都很多的时候，你这一段不容易发火。
人的情绪控制完全在于你自己的调整。
还有我们很多部门经理，女士：
我之所以这段不发火
我只用一招：
回家发火。
二减少抱怨从我做起
抱怨是跨部门沟通中，非常多的一个词。
你看我们的文员来了，说一句话你看这个打印机跑得比那个什么还慢。
现在我都不知道怎么求它了，它也打不出东西。
回来又跟你说了经理，你看一下我们这边的门，好像这个门如果再下去的话要砸到人喽。
我们公司也不知道怎么搞的，工资条都不发。
我好像这个月的工资，休假几天怎么比上个月还多？
等等。
但是其实跨部门中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下属对你的提醒。
所以今天优秀的管理者一定要善于让人把这个抱怨说出来，一定让人家说而且要会处理这个抱怨。
有几个这样的方式我们来处理：
一20%的抱怨提炼出来要解决。
怎么解决？
文员说门坏了，马上去修门。
工资条没有了，建议我们能不能发工资条。
然后走进去跟他沟通一下。
千万不要忽视这20%。
另80%的话，让他说出来瞅他嫣然一笑，不要让他放在心里。
如果放在心里就是变成了这句话。
小事多了就成为大事。
所以他就爆发了。
所以你今天必须学会什么在问题在萌芽状态的时候，一点一点给它砍掉。
你今天做部门经理也是这样，两个人之所以发生冲突那绝对不是一件事造成的。
但是如果一件事一件事都砍掉，其实还真不容易吵架，如果已经都到了极端的情况，你还处理？
你还是在这个时候处理，这种是更好。
【案例】
任正非的抱怨处理
曾经有一个例子，华为的任正非，怎么处理处理抱怨呢？
我们去时，他们员工在电梯里说一句话，你说我们公司也不知道怎么搞的，你看这个财务部，也不在上面是财务部搞得我们又往下边跑又往上面跑。
这一天跑电梯都跑了半天，这做财务经理怎么这么难财务工作。
结果刚刚说完这句话电梯停下来，我们任正非总裁走出来了。
在那里瞅了他一下，几个人在那里一看，眼睛就这样了，在那里不说话了。
其中的一个就拍另一个，你这家伙惨了。
另一个人说你看你把我们也害惨了叫你说！
你看是不是抱怨了？
人家怎么做的呢？
就是回头就把部门搬上去了。
解决了。
这个事情又被传出来当经典。
你看总经理又树了一个一把手工程的形象，所以像这种抱怨，我们HR立功的时候到了，展示你们的时候到了。
你看很多的领袖风采计划就是这么做出来的。
【案例】
某物业总经理的抱怨处理
一个物业行业的保安遇到一个投诉：
另一个部门经理的投诉：
总经理你看，那个保安坐在那里动都不动。
这种态度还放在这里？
调走算了！
总经理说：
我们这个行业本身就是受人尊重的行业。
他们很不容易，容易了谁去做保安？
所以我们做内部的员工，绝对不能指责我们内部的人员。
但是我们可以告诉他对客户不能这样。
来听听这句话，感觉一下也是抱怨。
也是不同的部门之间的。
但是处理好了，你今天可以化抱怨为亮点。
很多的企业梳理企业领袖风采计划的时候都是这样出来的。
讲把它变成故事所以这一块一定是要有的。
另外就是抱怨会传染，它抱怨一定是传染的。
假如有一个人抱怨了。
你看其他的人就喜欢抱怨。
而且你部门之中或者跨部门之间很容易这样。
所以抱怨最好要把它逐渐地都减掉。
甚至于换种抱怨的方式那这个就是我们各个中层人员你们要做的活。
就是要改变它这种抱怨的方式。
三 无级别沟通选择有术
因为目前跨部门沟通越来越多的一个趋势，就是网络沟通。
我们现在公司都已经有内网了。
OA平台都有了，再问一个问题。
我们所有的高管们，当你们发邮件的时候，你们是在内网发吗？
只是在内网发，我们有很多的高管是这样的，自己有群，先跟HR或者我直接接触的这三个部门。
属于左右部门，先建群，然后我所有的邮件不是发给你，直接在内网发的，因为你可能收不到。
那么我们就在群上，我直接挂在上面，只要一挂在上面，那个就逐渐在跳。
就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打开下载就好了。
所以这个方式就是更好一点。
【案例】
比尔•盖茨的网络沟通
那这里边也分享一个，比较经典的一个故事。
谈谈我们盖茨总裁。
比尔·盖茨他自己做网络公司，比尔·盖茨他每一天一定要拿出来几个小时，三个小时左右的时间在干什么？
看邮件。
他要求所有的高管邮件要一到两句话，非常简单。
你看曾经有一个经典的故事是这样说：
盖次跟大家商量，跟几个部门经理。
说我们周一的会议改到周二，你们看好吗？
留下来时间就是给你们做准备。
各个部门的经理开始回了。
这种方式越来越成为现在我们大家在跨部门、跨区域、跨文化整合的时候一种必须用的方式。
而且你还要用到就只有你们几个越来越先进，越来越快。
如果用这种方法的话会解决你目前出现的我收不到，我经常在忙开会，没有办法等等。
还有我们很多这类信息，是跟手机连在一起。
你随时发信就会看到哪一个人。
即便你开会你也是知道的，所以这种邮件方式可以变成24小时不间断的一种沟通。
盖茨他就经常怕一个什么事，他即便是在外面，也是用这种无线网络在控。
所以他所有的管理者是不知道总裁在不在公司的，也不知道他是不是在办公室。
反正接到他的邮件，知道总裁在监管我，24小时在监管。
但是也有问题，他即便要去游泳了，或者很开心地做一件事，回来他马上第一件事要？
看邮件。
要养成这种意识。
一定要这样做，因为坏消息都是在邮件上传过来的。
你看你今天可以不看总经理为了特别奖励你五百元。
你可以不看，没关系。
但是一旦有一件事跟你有关的，
你只要不看，这个麻烦就大了。
所以说为什么要形成这种意识，因为你知道坏消息就是这么来的。
那这个方式如果我们已经有建立的，那就建议你用更好的方式。
比如说哪种方式更快？
最早的MSN传得也很慢；QQ传某些地方也很快；但是它们是不是最快的呢？
也不是。
所以今天你一定要用最先进、最快捷、最有效的方法节省自己的时间。
所以网络的平台这一块，会越来越成为我们沟通很重要的。
但是倡导的就是简洁。
你一定要非常简洁。
另外的几个部门经理想有几件重要的邮件发给你，请你查收等等。
你想忘，那不是你一个人想忘就忘的。
你想有好几个环节在把关，反正你一看就知道了，这是层层的这个环节。
四 有“关系”没关系
那这一块是不得不讲的。
就是有关系、没关系。
我们经常会出一个什么话题呢？
就是各部门之间经理说因为他们关系处得不好，所以在配合的时候要往后排一点。
问一下：
部门经理，当你们在跨部门沟通的时候，人家的活动你参与了吗？
我四月份在富士康讲课的时候，那个经理一打电话，他说：
邱老师不好意思。
我现在在外边的一个部门，因为他们部门有活动。
所以我马上过来了。
我说为什么你要这样呢？
他说关系不
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