赛迪顾问国有企业管理提升系列研究战略计划建设.docx
《赛迪顾问国有企业管理提升系列研究战略计划建设.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《赛迪顾问国有企业管理提升系列研究战略计划建设.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
赛迪顾问国有企业管理提升系列研究战略计划建设
企业战略研究
本期主题：
国有企业管理提升系列研究
——战略计划建设
第一章国有企业战略计划建设背景
一、国有企业发展现状
一、改革中不断发展壮大
随着改革的不断深切，国有企业转换自身经营方式，不断发展壮大，涌现了一大量活跃在能源、信息、制造、服务等领域的企业集团。
以央企为例，2002年到2012年间，央企资产总额从万亿元增加到万亿元；营业收入从2002年的万亿元增至2012年的万亿元，增加6倍多；实现利润总额由2002年的2636亿元增加至2012年的14989亿元；上缴税金从2914亿元增加到超过万亿元，为国家财政做出了庞大贡献。
国有企业的壮大主如果依托企业发挥公有制的优势、开拓创新、不断积累形成的。
2013年世界500强企业名单中，入围的中国企业达到了95家，国有企业作为主体企业，达到78家，中央企业45家。
若是我国维持此刻的速度，上榜公司每一年增加20%，到2015年，中国或将赶超美国，成为“财富世界500强排行榜”上的数量第一大国。
二、内部管理日趋规范化
国有企业不断成立健全现代企业制度。
这表此刻：
一是引入现代企业的公司法人治理结构，发挥董事会“两头兼顾”的重要作用。
截止2013年5月，建设规范董事会试点的中央企业达到52家，接近央企总数的一半。
二是优化业务流程，依照业务流程改良和提升企业组织效率。
国有企业通过业务流程再造，大量引进先进管理经验及管理工具，借助信息化技术等手腕，不断提升企业运营效率，慢慢成立起完善的组织和管控体系。
三是深化企业人事、用工、分派制度改革。
面对激烈的人材竞争，在饱受外资、民营企业“挖角”之痛后，加大市场化选人用人力度，成立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制，成立加倍科学的考核分派和鼓励约束机制。
例如，从2010年开始，中化集团在企业内部实施用人市场化，内部择优、竞优，对不称职或大体称职的人员进行淘汰免职，逐渐形成了具有企业自身特色的人材管理机制。
3、历史性负担仍然存在
众所周知，国有企业在计划经济时期承担了大量的社会性责任。
在一轮轮的改革中，有些责任被慢慢剥离，企业主体责任取得还原和优化。
但受到全社会的养老、保险、医疗等问题改革滞后的影响，未能从根本上解决国有企业的历史负担的问题。
这表现在：
一是国有企业办社会的职能尚未完全分离。
以中央企业为例，截至2012年末，中央企业还有医院、学校和管理的社区等社会职能机构8000多个，对这些机构的费用补助每一年多达几百亿元；二是离退休人员管理和困难群体帮扶需要大量补助。
中央企业现有离退休人员万人、困难职工等100多万人，企业为此需要承担大量管理费用和其他负担。
4、结构性问题日趋显现
国有企业的结构性问题一直是迫切需要关注的问题。
国有企业，特别是中央企业，业务范围宽泛、产业结构复杂、指挥体系庞杂，一些长期以来形成的结构性问题日趋突出，解决难度不断增加。
从产业结构来看，在某些产业如钢铁、采矿、光伏等产业，有重复建设现象，无益于实现规模经济效应，企业之间的产业整合意识较弱，没有形成跨产业链、有影响力的集团企业；从市场结构来讲，一些国有企业对接市场的能力还较为薄弱，主动开拓外部市场的驱动力不足，企业更多的是关注国内做大做强，全世界范围内配置资源的能力有待进一步提升；从企业资源结构来看，有些企业资源依赖性较强，注重维持国家政策性资源和政策性市场的强势，缺乏全世界性的竞争性资源的掌控；从产品结构看，受技术水平和创新能力的制约，在某些领域内的市场竞争力和产品优势均不明显。
另外，受自身组织结构、管理机制的限制，股权结构改革进程较慢，引申出的公司治理和授权机制问题，降低了整个组织体系的灵活性。
5、深水区改革任重道远
伴随着国有企业的发展壮大，改革已经进入深水区，企业的深层次矛盾也不断显现，有些改革的难度较大，致使改革的内在动力不足。
在国有企业内部管理机制方面，企业一直不断探索产权机制、国有企业利润留存、内部份派的公平性、领导人的考核与鼓励机制、和人材缺失与浪费等长期存在问题的解决方案。
来自相关利益方的阻力庞大，改革对企业来讲是一个长期的艰巨任务。
另外，国有企业需要重视复杂经济环境下的战略转型问题。
虽然大部份国有企业已经充分意识到市场化及打造核心能力的重要性，并适应了国内经济发展的环境和趋势，但有些企业市场化程度还很低，对接外部市场市场、国际化竞争能力培育方面存在庞大差距。
面对日趋复杂的国际经济环境，国有企业已经从幕后走向台前，从国内走向国际，从粗放走向集约，从做大走向做强做优。
对业务结构的调整、对竞争环境的适应、对核心竞争力的打造、关键零部件及关键技术的掌控等，成为改革转变中需要深刻思考和把握的重点。
随着国家对经济结构的进一步伐整，市场化程度的加深，国有企业需要适应转变的竞争环境，在竞争中不断发展、壮大。
二、国有企业战略计划常见问题
国有企业的战略计划既有企业生存发展的自然诉求，也有国家战略社会经济发展的客观要求。
国有企业战略计划需要表现国家、民族、股东、员工及其他利益方的利益，需要高屋建瓴的“顶层设计”，也需要实事求是的“精细计划”。
国有企业的战略计划要从战略制定的科学性、战略体系的完整性、战略目标的可行性、战略执行的落地性、战略监督的有效性、战略修复的完备性等角度进行评价。
通过战略审计和战略透视，来发现战略计划中的问题，并针对问题进行修改和完善。
针对有些国有企业战略计划及执行现状的理解，归纳常见问题如下。
1、巨亏暴露战略空心化
2012年中国远洋、中国铝业等十巨头亏损近500亿元。
其中，中国远洋继2011年净亏104亿元后，2012年再度亏损95亿元，成为亏损最为严重的国企。
紧随其后，中国铝业、中国中冶、*ST鞍钢、马钢股分、山东钢铁、安阳钢铁、*ST锌业、华菱钢铁的业绩也出现亏损。
反观这些巨亏的国企，每一个国企都制定了宏大的战略目标，但是巨亏的现实直接暴露了这些企业战略空心化的问题。
对于没有亏损的国企，或多或少也存在空心化的现象，其间隐藏着必然的战略风险。
研究这些亏损企业发现：
首先，战略制定进程中，对某些危险信号、产业趋势、行业危机的熟悉不足，研究不够，应对方式不多，致使战略制定忽略了问题，隐藏了矛盾，致使了误差。
其二，战略执行进程中对待战略目标的态度不够严肃，没有充分以之为依据用于指导企业的日常工作；第三，在战略调整时灵活性不足，响应速度迟缓，缺乏备用方案和应对办法；最后，战略管控的科学性有待提高，制定的战略若是没有取得有效管控，就无法保障战略执行的效果。
因此，“飘在天上的战略”不能算是战略，空心化的战略对企业危害很大，无法有效指导企业的发展。
二、目标与战略相脱节
有的企业战略缺乏必然的连贯性，有的战略长期固定没有转变，有的企业长短时间战略换位，有的企业目标不够科学等，这些都致使目标与战略的脱节。
依照企业战略管理的一般步骤，企业战略计划应当包括具体的战略目标，作为企业一段时期内的工作标杆，也成为一块块走向战略基石。
目标与战略脱节的具体表此刻:
战略目标制定不科学，超出过以后战略计划要求；目标难以量化和考核，不具有实操性；目标与战略两层皮，各自独立。
以某集团公司为例。
某国有企业战略计划要求，走国际化之路，在战略期内成为国内一流、国际知名的行业企业。
但在国际化目标方面，并未指定出具体明确的目标，如：
国际业务营业收入、利润、国际业务预算投入、资源（人财物）支持计划等，没有给出具体的量化和可参考的指标。
国际化业务的考核分散在下属子公司，没有一个统管部门归口管理，目标的达到绩会出问题。
目标与战略脱节还有一个危害，就是无益于核心竞争力的打造。
对短时间目标的过渡重视而忽略长期战略性目标的分解和实施，可能致使国有企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以真正成立企业的核心竞争力，从而阻碍企业持续性竞争优势的形成。
3、系统性体系化待提升
一般来讲，国有企业体量较大，层级多下设二级公司、三级公司等，股权结构复杂，业务跨度大，产品结构复杂等，这些因素都在加大国有企业战略计划的协同难度，同时对国有企业的战略计划提出了系统性、体系化的要求。
但实际情况常常是某些国有企业集团总部的顶层设计能力存在必然欠缺，各个分子公司、各个业务模块各自为政；战略用意没有进行有效传导，下级定位对公司战略理解不到位，致使出现战略误差。
这表现了战略缺乏系统设计和体系化计划，总部意志被减弱，难以有效贯彻到基层单位。
例如，某大型国有企业的下属集团公司主营业务为钢结构构件及铁路道岔，依照上级要求实施并购，整合了几个地方企业，致使其下属子公司达到八家。
但八家子公司的产品线高度重合，在重组后并无进行有效的内部整合，对整体发展和优势业务造成了拖累。
原因就在于，没有进行有效的顶层设计，重组后对业务结构、产品组合、发展方向、资源协同样进行体系化设计和统筹。
领导层已经意识到管理的复杂性和迫切性，需要进行组织效率提升和管控方式改良，但面对复杂的局面却举棋不定。
一旦面临行业危机，公司将直接受到市场冲击，丧失连年积累的行业优势。
4、执行力需强化
对于大多数国有企业来讲，大体都制定战略计划，有明确的战略目标并形成了完善的文档。
但实际操作中，有些企业的战略计划对实际的运营管理工作的指导性不足、落地性不强。
表此刻：
难以清楚地看到企业的目标计划、各级的细化目标、和考核指标与企业长期战略的联系；对战略执行进程的监控指导力度不足；虽然也进行总结，但往往轻忽对战略执行的效率和效果进行有效地考核与系统地反思。
比如作为建国后国家投资新建的第一座百货大楼，北京王府井百货在市场竞争日趋激烈的今天，逐渐失去了“中国第一店”的佳誉。
王府井高层也意识到问题的严重性，开始在战略上寻觅冲破口。
前后邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，请光明广告公司进行了市场营销和广告整体策划。
可是所有这些战略都仅仅落在了纸上，没有得以贯彻执行，使王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机缘。
因此，强化执行力是我国国有企业达到长期目标的必要行动，没有执行力的战略不能成为公司战略，更不能指导公司实践。
5、进程管理监督需增强
战略管理是一个系统而复杂的进程，需要花费较长的时间并涉及到企业运营及管理的方方面面。
现代的国有企业尚未完全形成闭环式的战略管理思路，更偏重于战略制定、战略执行、战略实施及效果评估中的某一或几个环节，从而影响国有企业战略管理的整体效果；而且对实现战略目标相应的流程、人员及相应的资源配置、组织保障等方面缺乏规范，对战略管理的落地缺乏足够的支撑。
比如之所以中国铝业在2009年创下亿元巨亏，原因之一就在于通过一系列大规模收购成为国内氧化铝、电解铝市场的绝对龙头以后，面对庞杂的组织机构设置，趋高的企业员工数量和管理人员占比，和高于国内同行的员工收入和福利待遇，没有及时采取有效的办法支撑企业的扩张战略。
这一方面表现了战略执行和推动中的问题，另一方面也表现了战略执行进程的放任和缺乏监督。
三、国有企业战略计划的特征
一、遵从国家意志
国有企业作为国家或地方政府投资或控股的企业，国家的利益和意志对国有企业的行为具有深远和决定性的影响。
因此，对于大多数国有企业来讲，企业战略需要和国家战略高度协同和一致，企业战略要遵从国家意志，坚持国家利益高于一切的大体要求。
遵从国家意志，要求国有企业的战略制定要从国家利益动身，做好顶层设计，实现政策对接。
二、遵循市场规律
在我国社会主义市场经济体制框架内，国有企业是市场经济的主体，企业的发展离不开市场。
因此，国有企业的战略计划，必需遵循市场经济规律，紧扣市场脉搏，从市场规律中发现机缘，把握战略机缘，实现企业的久远发展。
遵循市场规律，要求国有企业依照市场规律办事，企业发展战略要充分对接市场，以获取竞争优势，培育核心竞争力为重要内容。
3、尊重客观规律
国有企业归根到底也是一个企业，在发展的进程中，应该结合企业生命周期理论进行战略部署，同时应该遵守科学发展观的原则，在可持续发展的同时履行良好的社会责任。
遵循客观规律，要求国有企业在战略制定中要充分理解企业的生存和发展的本质，理解企业本身的诉求和应该承担的社会责任。
以科学发展观为重要指导，制定企业的发展战略。
4、遵守游戏规则
国有企业作为企业，有竞争性、盈利性等企业属性，本质上要参与社会化分工，要参与全世界的资源竞争。
国有企业在做大的同时，要做强，需要在全世界产业价值链内谋求生存和发展，需要遵循相应的游戏规则。
参与全世界竞争的国有企业，需要在战略计划中有宽广的视野和前瞻性。
不仅要理解和运用规则，还应当具有规则制定的能力和设定游戏规则的宏伟假想。
第二章国有企业战略计划的思路与框架
一、理解战略
一、驱动因素
从头熟悉战略对当前的国有企业来讲意义重大。
有以下几个因素促使国有企业需要从头熟悉和思考企业战略：
第一，随着国有企业发展和壮大，管理创新已经成为企业适应新转变、提升管理水平、维持竞争力的重要手腕，基于创新的战略性思考和战略性管理比以往任何时候都显得重要和迫切。
第二，企业竞争环境已经发生了庞大转变，不仅面对来自于国内民营、合伙外资企业的竞争，也需要直面国际竞争，应对竞争的方式、策略和手腕需要与时俱进，“船大”也需要“好调头”。
第三，企业所处的产业生态环境正在发生深远转变，新兴产业正在改变着企业的商业模式和运营模式，企业战略需要进行同步伐整以适应这种新转变。
第四，国有企业在国际市场上仍显稚嫩，在核心技术、管理效率等方面，仍然存在较大差距，活着界经济持续低迷，贸易保护主义抬头，新兴经济体苏醒缓慢的大背景下，国有企业将在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争，战略性计划能够帮忙企业优化资源配置来弥补竞争力的不足。
第五，“国家队”慢慢收拢，随着改革深化，政策和资源等优势将逐渐淡化，“造血”将完全取代“输血”，战略性核心能力成为企业的建设重点。
第六，国有企业的亏损充分暴露了国有企业的战略空心化。
在国际经济环境复杂、国际经济结构深度调整、资源全世界流动的环境下，国有企业必需进行深刻的战略反思，借“十三五”计划的历史契机，进行深度的战略调整，从头审视和制定符合客观规律、具有久远视角、表现企业根本诉求的战略。
二、现实意义
国有企业进行战略体系化计划及战略性思考的重要现实意义在于：
第一，能够帮忙国有企业建设和完善基于市场的顶层设计。
国有企业，特别是大型国企需要有顶层计划能力和战略设计能力，体系化的战略计划是贯彻国家意志和市场需求，实现顶层设计的有力工具。
第二，能够帮忙国有企业完善现代企业管理制度和管理体系。
战略计划体系化能够增进国有企业成立现代企业制度，完善战略管理体系架构，增进企业管理的体系化和规范化。
第三，提升应对国际产业转移为背景的国际竞争能力和市场应变能力。
战略计划体系化建设用创新的思维和科学的方式，通过系统控制和节点管理，把握经济变局和发展趋势，提升企业的生产应变能力。
3、时期内涵
战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”，词本意是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。
一般以为，军事上的战略是指在战争中参与对抗的军事力量为了争取战争的胜利，按照对战争形势的分析和评估而采取的全局性谋略。
《辞海》的解释为“对战争全局的规画与指导”或“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
在近现代，战略的含义已经被引申到社会生活和经济管理等方方面面，战略内涵取得极大丰硕。
在目前形式下，国有企业战略计划被给予了新的内涵。
国有企业需要针对内外部环境的转变，结合企业自身的价值诉求，对企业的战略从头思考和定位。
重点在于发现目前企业在战略计划、战略计划体系、战略定位、体系化管理方面的问题，充分分析内外部环境的转变和企业产业价值链及企业生态环境的转变，以发展的目光洞察事物演变规律，跟从和把握市场的脉搏，发现和抓住机缘，通盘掌控企业发展路径。
针对企业战略，迈克尔·波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。
特劳特则进一步明确，战略是指企业如安在顾客心智中成立不同化定位，并由此来引领企业内部的运营。
战略计划作为企业管理与重大决策的行动指南，主要描述企业“是什么、做什么、如何做”。
公司战略的实质是：
明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后选择适当的路径，并通过资源的规画和配置来达到目标。
战略思辩的重点在于以下五个议题：
目前企业现状处于什么位置，企业未来的竞争领域，外部环境会发生什么样的转变，是不是具有了核心的竞争能力，是不是具有完备的竞争策略。
国有企业的战略计划是国有企业实施战略性管理的行为指南，用于明确企业使命和愿景，定位企业发展方向，明确发展目标，指出实现路径。
通常，国有企业战略计划包括：
企业愿景、使命和价值观、整体战略、核心战略指标（大体指标和管理指标）、业务组合、实施策略等方面。
4、计划原则
在当前中国经济要挟与机缘并存快速发展的新时期，国有企业面临发展的机缘，也存在经营压力和窘境，要发现机缘，克服障碍，需要详细的战略计划来保障顶层设计，应遵循如下的大体原则：
（1）科学性原则。
国有企业的战略计划要系统、规范、科学严谨,应运用规范、严谨的方式论与分析工具，对影响企业计划实施的主要因素进行系统的分析，从多个维度研究企业的外部宏观环境
（2）实践性原则。
战略的制定或调整应注重计划和发展战略的实用性，突出针对性，强化实践作用。
国有企业的战略计划应该是从实践中来，到实践中去的完整的进程，能够知足企业现实要求和久远目标。
着重于解决企业发展中碰到的重大核心问题，着重于现实资源和实际能力的生产力转化，着重于战略目标的实际达到和战略办法的实际落地。
（3）前瞻性原则。
制定发展战略要充分研究外部政策与环境，确保与国家产业政策和企业未来的发展趋势相适应。
企业战略的制定或调整应全面分析宏观环境、产业态势、企业现状、对标企业经验，确立既符合企业实际，又具有先进性的最佳发展战略。
同时通过计划目标的推动，进行核心能力的打造，配置相应的关键资源，以便取得行业竞争的优势，确立更好的发展空间。
（4）创新性原则。
结合行业和企业特点，利用创新性分析工具和编制方式，斗胆冲破传统思路和框架，结合最佳实践，创新理论和工作模板，确保战略计划分析的深度和高度，进而制定最具应用价值的计划方案。
可引用外部专业咨询公司，组成专门团队，从所在的行业研究入手，进行全方位的诊断、剖析与深度提炼，形成创新性的功效。
（5）全局性原则。
国有企业战略计划及体系建设，要有全世界视野、全局意识和全景式扫描。
要做到宏观经济和微观转变相结合、产业研究和个体企业分析相结合、当前研究和未来预测相结合、对标企业经验和缺点分析相结合、国内形势和全世界产业相结合、定量分析和定性研究相结合。
通过六个结合，确保计划的全面性。
（6）动态性原则。
企业计划肯定了未来3-5年发展的大体思路和业务重点，为目标企业的资源配置和经营管理指明了大致的方向。
可是，企业外部经营环境、国家产业政策、法律法规等可能在计划期内出现重大转变，如：
不可预期的重大金融危机、颠覆性的技术变革等，企业战略计划、专项计划、业务战略计划等需要动态化管理，适当优化。
二、战略体系框架
一、战略体系框架
国有企业的战略计划体系，需要从两个角度来熟悉。
一是顶层设计，二是市场需求。
顶层设计是中国特色社会主义的表现，反映国有企业的“国家”属性和所有者意志。
壮大的设计能力能够提升国有企业的布局能力，也能较好地贯彻国家意志，通过资源布局、产业链布局、市场布局实此刻国家层面的市场调节能力和经济干与能力。
市场需求是经济社会的客观诉求，是供求关系转变的集中表现。
战略计划的体系设计，受市场的潜在影响，并最终力求驾驭市场。
战略体系框架如下图所示。
图1战略计划体系框架
资料来源：
赛迪经略2013，08
（1）愿景与使命
企业的发展受内外部环境的影响深远，通过外部环境和经营分析,确立企业存在的价值所在，对价值的认同和不断挖掘使之明晰化，研究公司生存和发展的大体问题，慢慢成立企业的愿景与使命。
国有企业的愿景和使命因企业不同而存在较大不同，但无疑会帮忙企业具有了更为广漠的视野和发展理想。
整体来讲，国有企业就是要做大做强，走向世界，面向全世界，成为中国特色社会主义的牢固基石。
（2）战略目标
国有企业需要研究资源与能力，结合内外部环境的转变，确立整体发展战略和业务定位，在企业愿景、使命和整体战略的引导下，制定未来战略目标。
该目标在计划期内，成为指导企业发展的明确指引。
（3）整体战略
国有企业的整体战略聚焦于企业的价值发现、核心业务定位、能力建设、重点内容、资源投入方向等。
为企业目标的落实制定明确的方向，并明确步骤和工作节点。
（4）业务发展战略
整体战略需要分解和具体化描述，业务战略从业务发展的角度给出清楚的描述。
分析竞争格局与产业趋势，确立重点任务和实施路径，确立业务发展的路径节点。
（5）职能战略与战略保障
分析竞争格局和产业趋势，确立重点工作和各类工作的实施策略、工作重点，和战略实施保障办法。
其中重点在于确立公司的人力资源、营销、财务管理、资本运作、品牌等方面的保障办法。
二、战略的分类
企业战略可以分为企业整体战略、职能战略和经营单位战略三大类，其中经营单位通常被称之为（StrategicBusinessUnit，SBU），即战略业务单位。
一个完整的企业战略计划，需要别离对这三方面内容进行计划。
（1）企业整体战略计划
国有企业的整体战略计划，是国有企业的公司级战略计划，是企业最高层次的战略计划。
大型企业，一般业务多元，需要按照企业使命选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项业务彼此支持、彼此协调。
整体战略计划的任务，主如果回答企业应在哪些领域进行活动。
业务经营范围的选择和资源如何合理配置，是其中的重要内容。
国有企业的整体战略计划是包括企业高层在内的全员参与的活动，是企业的大体战略计划。
（2）业务战略计划
国有企业的业务战略，又称为业务单位战略计划或竞争战略计划，是各个业务单位的战略计划。
国有企业习惯从组织形态上，把一些具有一路战略计划因素的二级单位（如事业部、子公司等）或其中的某些部份组合成一个战略业务单位（SBU）。
因此，业务战略计划是各个战略业务单位或有关的事业部、子公司的战略计划。
（3）职能战略计划
职能战略计划，是企业各职能部门的战略计划。
职能战略计划可使职能部门及其管理人员加倍清楚地熟悉本部门在实施整体战略计划、业务战略计划进程中的任务、责任和要求，有效地运用有关的管理职能，保证企业目标实现。
通过职能战略计划，设计对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研究与开发等领域的管理。
每一职能战略计划都要服从于所在战略业务单位的业务战略和为整个企业制定的整体战略计划。
欲了解更多信息，请联系赛迪顾问
升级会员 