营销经典案例全集分析.docx
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营销经典案例全集分析
美勒啤酒
生产、经销万宝路香烟的菲力普，莫里斯公司在1970年买下了位于密尔瓦基的美勒啤酒公司，并运用市场营销销的技巧，使美勒公司在5年后上升为啤酒行业市场占有率的第二名。
原来的美勒公司是一个生产导向的企业，全美啤酒行业中排名第七，市场占有率为4％，业绩平平。
到1983年菲力普莫里斯经营下的美勒公司在全美啤酒市场的占有率已达21％，仅次于第一位的布什公司（市场占有率为34％），但已将第三、第四公司远远抛在后头，人们认为美勒公司创造了一个奇迹。
美勒公司所以能创造奇迹，在于莫力普莫里斯公司引入了该公司曾使万宝路香烟取得成功的销售技巧，那就是市场细分策略。
它由研究消费者的需求和欲望开始，将市场进行细分后，找到机会最好的细分市场，针对这一细分市场作大量广告进行促销。
美勒公司的实践也使啤酒同行业纠正了一个概念上的错误，即过去一直认为啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。
美勒公司并入菲力普公司的第一步行动，是将原有的唯一的产品“高生”牌重新定位，美其名为“啤酒中的香槟”，吸引了许多不常饮用啤酒的妇女及高收入者。
在调查中还发现，占30%的狂饮者大约消耗啤酒销量的80%，于是，它在针对狂饮者的广告中展示了石油钻井并成功后两个狂饮的镜头，还有年轻人在沙滩上冲浪后，开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”、广告中强调“有空就喝美勒”，从而成功地占据了啤酒豪饮者的市场达十年之久。
美勒公司还在寻找新的细分市场，怕身体发胖的妇女和年纪大的人觉得，12盎斯罐装啤酒的份量太多，一次喝不完，从而公司开发了一种7盎斯的号称“小马力”的罐装啤酒，结果极为成功。
1975年后，美勒公司又成功地推出一种名叫“LITE”的低热量啤酒。
虽然在此之前，不少厂商试图生产低热量啤酒，但他们把销售对象放在节食者身上，广告宣传为它是一种节食者的饮料，效果很差。
因为节食者的大多数人原本不大喝啤酒，结果导致低热量啤酒被误认为是一种带娘娘腔的东西。
美勒公司把它售给那些真正的喝啤酒者，并强调这种啤酒喝多了不会发胖，广告上聘请著名运动员现身说法，说少了1/3热量的Lite啤酒，喝多了不觉得发胖。
包装上用男性雄伟的线条，使它看起来不是娘娘腔的东西，而是更像真正的啤酒。
低热量啤酒从此销路很大开。
美勒公司还推出高质的超级王牌啤酒，与啤酒头号公司――布什公司展开对攻战，定价很高。
结果又获得很大成功，使人们认为在特殊场合一定要用这一美勒超级王牌――“鲁文伯罗”招待好朋友。
美勒公司的市场细分策略，使它跃到了啤酒业的领导地位。
但是，80年代中期，啤酒市场的总需求量没有扩大，但竞争对手们纷纷采取行动迎头赶上，虽然美勒低热量啤酒依然畅销，但主力产品“高生”牌啤酒开始衰退。
它现在的目的很明确，无非想保住啤酒业界的第二名地位。
美勒公司改变了啤酒业界的老眼光，自己也得到了不少教训，美勒公司的锐气稍挫，但前途看来依然光明.
西南航空公司的成功之路
90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起。
在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特．克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
表3-1西南航空公司在营业收入上与四大航空公司的比较（百万美元）
年度
公司名称
1987
1988
1989
1990
1991
营业收入
美国航空公司
6369
7548
8670
9203
9309
三角洲航空公司
5638
6684
7780
7697
8268
联合航空公司
6500
7006
7643
7946
7850
西北航空公司
3328
3395
3394
4298
4330
西南航空公司
778
860
1015
1187
1314
表3-2西南航空公司在利润上与四大航空公司的比较（百万美元）
年度
公司名称
1987
1988
1989
1990
1991
利润
美国航空公司
225
450
412
-40
-253
三角洲航空公司
201
286
467
-119
-216
联合航空公司
22
426
246
73
-175
西北航空公司
64
49
116
-27
10
西南航空公司
20
58
72
47
27
背景分析
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
60年代末，美国GNP高达9，741亿美元，人均收入为2，579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林．金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美圆建立起西南航空公司，开始了在大航空公司夹缝中生存
成功的营销策略
1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国行空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths（长处），W即Weaknesses（弱点）以及O即Opportunities（机遇），T即Threats（威胁）。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它属于可利用的。
克莱尔对企业实力及外部环境的系统分析如表
内部分析
外部分析
因素
S
W
因素
O
T
获利能力
需要提高
当前顾客
增长趋势
销售与市场营销
进入战略性机会窗口
潜在顾客
很多
得到新顾客费用高
质量
保持低成本稍弱
竞争
可以采取价格竞争
强手如林大公司
服务
保持低成本稍弱
技术
生产力
较高
政治气候
有利
财力
不足
政府及管理部门
扶持
财务管理
完善
法律
保护
运行
稳健发展
生产与分配
生成本低
员工的发展
凝聚力强对工作投入
声誉
企业形象良好
经济环境
良好
局部需要改善
SWOT总结
具备最重要的优势面对最佳机遇
面临的威胁与最大弱点
1．（S）进入战略性机会窗口
2．（S）员工凝聚力强
3．（O）顾客增长趋势
4．（S）企业稳健发展
5．（O）低价竞争
1．（W）财力不足
2．（W）质量与服务稍弱
3．（T）竞争对手强大
应对----对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策
1．致于航程短、价格低、频度高、点至点直航业务；
2．利用你成本优势，与对手进行价格战；
3．稳健发展，避免与大型航空公司展开面对面的竞争
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行正确的市场定位。
在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。
这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。
尽管大型航空公司对西南航空公司进行了激烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而又最有效的竞争手段。
因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得无法做到的低成本运营。
不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。
1987年，西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。
80年代是西南航空公司大发尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
西南航空公司在选择准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图3-2。
在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。
这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。
均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费
虚拟成本
标准化机型
最短的航班轮转时间
针对短程特点，减少对顾客的
实际成本
图3-2西南航空公司控制成本的因素
同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。
当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。
在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上方顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用。
这既节约了顾客的时间又可节省了大量费用西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。
对于大公司的长途航班来说，这是令顾客无法忍受的，但这恰恰是西南航空公司的优势与精明之所在。
它选择并进入这样一个狭小的战略机会窗口，使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。
正如一位大型航空公司的经理所说：
“它（西南航窒公司）就像一只地扳缝里的蟑螂，你无法踩死它。
”西南航空公司是在确保控制成本、确保盈利的条件下拿起价格武器的。
为了降低盛本，它在服务和飞机舒适性上做工厂些牺牲。
但是，—只要质量、安全、服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。
因此，如果一家企业可以提供比竞争对手低的价格，同时既不影响服务或产品质量，又能保持一定的利润，那么它就是具有了‘极强大的优势。
而中小企业通过对战略性机会窗口的选择，是可以达到这一境界的。
对于服务类企业来说，对自身及外界各基本要索进行深入分析，建立起战略性服务观是在竞争中处于不败之地的关键。
到1993年，西南航空公司的航线己涉及15个州的士34座城市。
它有拥有141架客机，这些客机全部节油的波音737，每架飞行每天要飞11个起落，由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的，经营成本和票价依然是美国量低的，其航班的平均票俭仅为58美元。
而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶一一旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程票价格展开竞争。
在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。
西南航空公司的低价格战略无不胜，如表3-61991年，当克莱尔发现已找不到竞争对手时，他说：
“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新过的公路。
交通，我们要与行驶在公路上的福特车、—克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。
我们要把高速公路上的客流搬到天上塞。
在西南航空公司的发展过程中，克荚尔一直坚持稳健的发展战略。
对于实际弱小的中小企业来说，四处出击乱铺摊子的“游击战二是无法取得战略性胜利的。
克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场他拒绝了开通高利润的欧洲航线的邀请，坚定丕移地坚守短途航线，以避免与大航空公司兵刃相见—克莱尔对开通航线的城市也有着严格的标准。
对每天低于10个航班客运量的城市，西南航空公司是不会开辟航线的.
美国苹果:
改变消费习惯，创造市场需求。
经过长达24年的协调和谈判，日本政府终于准许美国苹果于1995年1月在日本量销售，为了成功地打入日本市场，美国苹果种植主协会仔细分析日本苹果市场竞争因素，深入研究日本人的苹果消费习惯，制定出一套有效的销售计划，结果一炮打响。
美国苹果进入日本市场面临着两项挑战，日本苹果种植主的抵制和日本消费者的接受，市场研究发现，日本人吃苹果的方式和美国人大不一样，大多数美国人把苹果当作午餐或零食，咬着不削皮，然而在日本，苹果大多用作饭后甜食，削了皮切成小块再吃。
此外，日本苹果一般要比美国苹果个大得多，针对这些市场特点，美国苹果种植主协会为苹果的定位是“有益于健康的方便零食，很明显，美国苹果在日本的地位，目的在于创造新的市场需求，避免与现有日本苹果市场的直接竞争，从而消除日本苹果种植主的抵制更为重要的是，因为日本苹果市场是个成熟而饱和的市场，如果美国苹果与日本苹果直接竞争，很难在短期内占领一定市场。
然而，如果能够创造出一种新的市场需求，美国苹果在日本的销售潜力将大得多。
改变消费习惯，创造市场需求，谈何容易。
美国苹果种植主协会认为，。
针对这个问题，美国苹果种植主协会在日本开展了一系列旨在改变日本消费者食用苹果习惯与观念的促销售活动，其中精彩的一项是“咬苹果大赛”。
美国苹果在日本上市的第一天。
美国苹果种植主协会在东京闹市区搭起高台，人们自愿登台参赛，能一口咬下最大块苹果者，获得一件印有美国图案的运动衫，旁观者每个赠送三个美国红元帅苹果，这项有趣的活动获得日本大从媒介的充分报道。
日本消费者在一笑之中了解到美国人吃苹果的方式并留下深刻的印象。
促销活动的另一特点是，充分利用美国在日本的形象，大多数日本人，特别是年轻人对美国和美国产品的印象比较好，美国苹果种植协会希望这种一般印象有助于日本消费者接受美国苹果，美国苹果在日本上市的前一天，美国总统克林顿在美日贸易会谈结束仪式上，把一篮子美国红元帅苹果赠给日本首相，对此美国和日本的电视台都给予报道，日本两家大报＜＜朝日新闻＞＞和＜＜读卖新闻＞＞也刊载了新闻照片。
为了直接影响日本消费者，销售美国苹果的商店还都插上美国国旗。
与这些公共关系活动相配合的是美国苹果的定价策略。
日本苹果的价钱，每个从1。
5美元不等。
然而，美国苹果在日本售价仅为每个75美分。
这个价钱很有。
而且与美国苹果为方便零食的定位也是一致的。
尽管美国苹果的定价偏低，多数吃过美国苹果的日本消费者并不认同美国苹果的质的。
有趣的是这个价钱仍然高于美国国内的苹果价格，美国苹果价格在日本市场大约为美国市场的4倍。
莱杰斯的杰作
1978年英特尔公司推出8086型微处理器时，立刻成为电脑市场上耀眼的明星，迅速占领了8位微处理器的大部分市场，然而，好景不长，摩托罗拉于1979年年末推出极具竞争力的68000型晶片，吸引了用户们的注意。
摩托罗拉后发制人，弥补了8086型的缺陷，虎视眈眈地准备取代8086型在市场中年盘踞的地位。
英特尔的销售人员也已觉察到市场起了变化，8086型微晶片理器虽还很畅销，但他们显然已经渐渐倾心于摩拉罗拉的68000了。
他们意识到市场的宝座有可能由8086逐渐转让给68000了。
英特尔公司很清楚，8086与68000之间的竞争，其实质是英特尔与摩托罗拉对市场领导权的争夺。
为此，英特尔特点聘请莱杰斯顾问公司的总裁莱杰斯来策划公司的整体对策。
莱杰斯对市场进行详细的分析，以更深刻地了解竞争的形势。
-----莱杰斯首先市场划分为几种类型的的顾客。
他不是以客户的规模或地理位置来划分，而是以客户的思维过程及态度为标准进行分析，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。
硬件导向的顾客最注得速度及能力等基本功能因素，他们选择产品的优先顺序与别人截然不同，最希望的是拥有结构“无瑕疵”的微处理器，以便他们发展自己的软件程序。
莱杰斯又查询英特尔公司的推销人员，收集他们的经验，英特尔的8086在硬件导向的顾客当中估然维持稳定的地位。
但摩托罗拉的68000却很快获得软件导向顾客的好感。
这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更为适合，在开发新的应用程序时68000能提供更多的支援与弹性。
因此，莱杰斯断定，解救英特尔公司在这场危机中的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造产品重新定位的策划定名为“征服”
“征服”计划是基于这样的假定上的：
如果顾客的注意力着眼于晶片8086与晶片68000的比较，英特尔不适度摩托罗拉；但如果顾客的眼光放在整体的解决能力与未来的方向上，英特尔就站在有利的地位，如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具。
8086
还可与英特尔其他的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。
为此，“征服”计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线、考虑未来的发展。
英特尔采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者：
摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗？
68000晶片几乎没有软件模式、没有周边晶片、没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划，如果顾客与68000联成一气，将来会不会受连带影响而停滞不前呢？
相反，英特尔已经拥有完整的系列微处理器样品，这对未来而言是一极有力的保障。
为了加强这一优势、英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理器发展计划，包括各种等级的产品线。
调查的信息清楚而明显：
英特尔拥有一个完善的开发计划、顾客能与英特尔共同前时；而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。
另外，“征服”计划中的另一招是：
通过名人强化英特尔的技术优势。
英特尔的三位最高主管：
诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱及创新者，如由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然更有分量。
因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三们最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。
这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户却因此得到深刻的印象，其效果比广告和宣传报道更佳，也使用户更相信了权威的技术与所讲的道理。
在执行“征服”计划时，英特尔并未浪费半点时间。
第一周的星期五结束为期3天的定位会议之后，第二周的星期二就拟妥正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预算。
星期三，英特尔总部就召集了全球超过100位的英特尔经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些行定的任务，：
软件、技术、文件及广告等。
在短短的几天内，英特尔就发展出一套新的定位策略并将之迅速付诸实现。
后来，莱杰斯与一位前任摩托罗拉的主管提及此事，说英特尔能在短短的7天之内就发展出一套“征服”计划
，对方却说摩托罗拉甚至无法在7日之内开一次会议。
雀巢咖啡
80年代初，瑞士的“雀巢”与美国的“麦氏”咖啡同在中国的电视媒介上展开了一场势均力敌的广告战，以期进入并占领中国市场。
经过三个回合的较量。
“雀巢”咖啡取得了广告了成功，占有了中国咖啡市场的大部分。
并影响着许多消费者对“提神醒脑”饮料的消费习惯。
“雀巢”咖啡打出的第一则广告是以中国人的“好客”心理作为市场难题的突破点，以执行“热情与敬客得体”作为主导，以通俗的“味道好极了”，使受众得到感情共鸣。
第二则广告抓住了中国人重礼尚往来的习俗。
以礼品盒为主要产品,抓住礼品市场.第三则广告以家庭主妇及办公室白领为突破口。
以时尚休闲及家庭的“爱与温馨”为表白求得市场销量的增加。
这三则电视广告一环扣一环，唤起了消费者的情感共鸣与消费欲望。
“麦氏”咖啡的第一则广告，强调的是“注重健康”,以健康为诉求点；第二则广告突出“美国名牌咖啡”，广告投放后虽有较高知名度，却未能获得与“雀巢”一样的认牌购买率。
“麦氏”的第三则广告通过改变产品形态，推出礼品包装，注重中国大众文化心理，以“款款皆精品，浓情由此生”，也使产品在中国市场上占有一部分份额。
经过两个品牌的广告宣传，上海市“雀巢”咖啡年销量均在5000吨以上，成为绝大多数家庭都享用过的饮料，而“麦氏”则落后于“雀巢”，只能占领部分市场。
也正因为两个外国品牌的竞争，上海咖啡厂被逼得年销量从辉煌时期600万吨下降到不足100吨。
丰田汽车案例
在1994年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居第15位，销售额达881亿美元。
（1）在60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。
此间首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。
丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场的机会。
通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。
随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念，消费方式正在发生变化。
在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具：
许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车：
1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值；再加上交通阻塞、停车困难，从而使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。
美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。
在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。
丰田公司雇用美国的调查公司对“大众”汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。
于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出按“美国车”进行改良的“光冠”小型车。
性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶间大因素都考虑进去了。
（2）市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家还需下一番功夫。
当时，丰田公司遇到的问题有三：
1）如何建立自己的销售网络；
2）如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象。
3）如何与德国的小型车抗衡。
面对挑战，在“我有人有”之中如何进入市场呢？
美国人质量观是以“产品与设计图纸相一致”为衡量标准，而丰田则是把质量从顾客的立场出发，把“顾客的要求”作为自己提高质量、改进产品的目标。
销售人员不厌烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的保证。
为了吸引客户，丰田公司在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2000美元以下，“光冠”定价为1800美元以下，比美国车和德国车都低了很多，连给经销商中的赚头也比别人多，目的是在人们心中树立起“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率，确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。
此外，丰田公司为占领市场，实施了经营、售后服务和领配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。
1965年在“光冠”车进入美国市场前，丰田公司已在美国建立了384家销售、服务“一体化”的零售店。
每个店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。
为了使每位顾客都能从丰田公司的销售网满意而归，“丰田”的销售部门创造了“每日定货制度”，各销售店即使没有顾客需要的车种，也可以随时接受订货，然后立即上报销售公司，销售公司再反馈到生产厂，早则10天晚则1个月，客户即可取货。
凌志挑战奔驰
在价值创造方面，丰田公司被称得上是行家。
丰田公司认识到全世界有相当多的消费者,希望购买并有能力购买昂贵的小汽车。
该消费群体中，许多人想购买奔驰车，但认为它的定价太高。
因此，他们希望能买到具有奔驰的质量，但价格更合理的小汽车。
这就激发了丰田公司的构思：
开发出与奔
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