讨论题.ppt

讨论题.ppt

《讨论题.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《讨论题.ppt（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

讨论题,互联网上寻找一家最近刚做出一项重大决策的公司网站1、分析这项决策的内容是什么？

2、公司为什么要做出这项决策？

3、这项决策的实施成功了吗？

决策的含义,决策的概念1.1.1决策的含义决策就是指人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深入分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

其它表述：

赫伯特西蒙的定义：

决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。

邓肯的定义：

理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。

深圳华为公司花10亿鼓励七千员工辞职,内容:

华为鼓励员工辞职的方案9月已获通过，10月前华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底实施，必须在2008年1月1日劳动合同法实施之前完成。

共计将有超过7000名工作超过8年的老员工，需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。

按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。

老员工辞职之后，这些有着华为最老的工号也将消失，某种程度上体现等级的工号制度取消，所有工号重新排序，排序不分先后，也不再体现员工工作年限长短。

华为的补偿方案华为多位员工提供的信息显示，此次“先辞职再竞岗”时，所有自愿离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“n+1”模式。

n为在华为工作的年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，假如他在华为工作了8年。

那么他得到的最终赔偿数额就是10000元（工资+年奖金平摊）乘以“8+1”，计90000元。

而此次自愿辞职的老员工大致分为两类：

自愿归隐的“功臣”和长期在普通岗位的老员工，工作年限均在8年以上。

其中一些老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚的期权收益和收入，因而“缺少进取心”。

由于这些老员工的收入相对较高，华为公司为他们辞工支付的赔偿费，外界预测总计将超过10亿元。

原因：

1精简机构，保持内部活力,2降低企业人力成本，规避新劳动法,（近10年来，华为通过快速发展，员工人数已达到7万余人，但也积累了一些问题，聘用主体关系混乱，不利于业务运作，需要重新规范）,华为早年创业实行“全员持股”计划，所有员工按照一定比例，都可以每股一元的价格购买股票，华为员工每年从公司享受的固定分红在上世纪90年代中期前后曾一度达到每股0.7元；从2001年开始，华为改变了过去“一元一股”计价方式，开始实行期权改革，员工获得股票的资质受到较为严格的限制，同时，老员工的股票也逐渐转化为虚拟受限股，即以后员工从期权中获得的主要收益不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4-10年。

据了解，华为2002年公布当年虚拟受限股的执行价是每股净资产2.62元，2003年为2.74元，至2006年，每股净资产已达3.94元。

高持股带来的高收益，直接导致华为新员工对工号靠前的“员老”有看法。

他们认为不少老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚期权收益，而少了进取之心。

这或许正是任正非借机调整已根深蒂固的华为“工号文化”的根本原因之一。

事实上，华为在历年人力资源体系建设及员工绩效评估中，首要考虑的就是如何保持员工持续创造力。

同时，在近两年的华为文化梳理中，任正非不止一次在致新员工书、天道酬勤、华为的核心价值观等文中提到华为一贯强调的“危机意识”。

“以奋斗为本的”已经成为华为的企业文化。

优化人力资源不仅仅是“辞职再上岗”人力资源的优化管理，对于一个企业的高效运作无疑是至关重要的。

对于公司此次“革命性”的做法，不少华为员工表示理解，“符合公司一向行事风格”。

华为历年进行了一系列的人力资源制度变革以配合公司全球业务拓展的需要，包括“人岗匹配”和“定岗定薪”的薪酬制度改革，以及员工福利和保险保障制度的改革等，其目的就是保持企业的活力。

在华为人力资源调整中，经历了两次大变革：

1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业”，市场部干部全面“洗牌”，不少干部做回了普通员工；2003年，公司中高层集体“申请降薪”，起因是2002年前后，电信业低迷使华为业绩首次下滑，任正非率先给自己降薪，之后有超过300多名干部主动申请降薪10%，与企业共渡难关。

任正非惯用运动的方式解决干部管理中面临的难题。

但此次行动的规模和对象与历史不同，是一次牵涉所有员工的大调整。

人力资源业内人士分析，“前两次都是针对干部，解决能上能下的干部管理体系短期问题；而这一次则涉及到整体人力资源管理体系的调整，解决的是今后长期的人力管理问题。

”作为上世纪80年代成立的一家老企业，华为员工的年龄结构、专业结构、文化素质，企业的员工管理和收入分配机制都需要在新的时期，根据企业发展的新任务进行整合。

这对于规范员工管理，优化企业治理结构，推动企业的发展，进一步增加员工收入是有利的。

规避2008年1月生效的劳动合同法,新的劳动法规定：

劳动者在满足“已在用人单位连续工作满十年的”或“连续订立二次固定期限劳动合同”等条件后，便可以与用人单位订立“无固定期限劳动合同”，成为永久员工。

这一规定的意图显然是想将员工与企业捆绑，让企业承担更多的社会责任。

但这一规定却容易让老员工滋生惰性，从而影响企业的活力。

企业如果失去了活力走向衰落，即使是终身员工，最终还是要另谋出路。

劳动合同法的规定显然给华为、沃尔玛等企业用人加了一道“紧箍咒”。

以华为为例，针对在华为工作服务即将满十年的员工，公司将更为谨慎地考虑是否与之续签合约问题，该员工能否在此后的服务年限中保持与公司发展同步？

一旦公司未来出现经营调整，新用工制度会否对企业带来过重成本压力？

华为随之还要应对的一个新问题是：

除这些老员工外，一名“没有严重失职、营私舞弊”、连续两次签订一年固定期限合同的员工，在其第二次合约到期后是否也应与其签订“无固定期限劳动合同”？

按照许多企业管理者理解，“无固定期限劳动合同”与当下普遍流行的“一年一签的劳动合同”相比，好比“铁饭碗”。

员工在无过失的情况下，企业将无权解除劳动合同直到员工退休。

人力资源人士分析，华为向来倡导员工的危机意识，通过能上能下的机制激励员工，与近7000多人签订无固定期限劳动合同，显然与任正非和华为的管理风格相矛盾。

中国人民大学法学院教授林嘉认为，类似华为的行为其实是对“无固定期限劳动合同”的理解有误，签订了“无固定期限劳动合同”并不是“雇员终身制”，签订此类合同的员工也不同于计划经济时代的“固定工”。

此类合同在法定条件下亦可解除，劳动合同法同时规定了用人单位解除劳动合同的情形和经济性裁员的条件。

虽然，无固定期限合同可以解除。

但是，六、七年后，如果公司出现六七成员工都握有无固定期限合同，老员工生理心理上出现倦怠消极是不可避免的，此时这个企业就等于病入膏肓了。

因此，华为采取了这种鼓励员工集体辞职然后重新订立新合同的方式，断了员工们“终身制”的年头，降低了企业人力成本，杜绝后患。

成功,华为此次人力资源调整的利弊分析,1.“利”。

华为此次人员调整的“利”，也是他的动力，以上也已经作了一定的分析，在这就不再重复。

2.“弊”。

华为此次人员调整的“弊”，大致有以下三点：

I成本过高；据说华为此次因员工“集体辞职”而支付的经济补偿金（也就是买断员工工龄的费用）达到了惊人的10亿元人民币，如此之高的短时间内的人员调整成本估计在国内也就华为在心理上和实力上能够应付。

II华为目前作为既是行业内的领军人物，又是中国经济大城市深圳的标杆性企业，如此大的人员调整行为，特别是采取此种形式，在社会上引起轩然大波也是情理之中。

毕竟华为不管在行业内还是在人才市场上，都对人才有一定的吸引力。

但是此次对公司元老级的员工采取此种态度和做法，从中国人传统的观念上来说，是很难让人接受的，这也势必会让华为在行业内和社会上给公司的声誉带来一定的损害，甚至会影响到以后的招才纳贤，这是其二。

III公司内部调整后，未来的发展能否弥补此次改革高昂的成本？

公司声誉的影响到底有多大？

对公司现有员工，特别是作为骨干的老员工人积极性的打击会在短时间内显示出来吗？

所有这些都让此次改革不可避免存在风险。

不管对谁。

但是，华为就是华为，敢于取舍，既能认清形势，直面挑战，又能依仗实力和魄力，把握主动。

华为所付出的成本和风险可能都是暂时的，一方面，如果公司高层一旦有了这次内部调整的决心，那么，以华为目前的实力，钱应该不是问题。

况且对公司来说，华为的发展和壮大远比这10亿人民币重要。

当然，公司高层也永远不会满足华为目前的成就，也许，在他们的脑海中，已经勾画好了华为未来的宏伟蓝图。

更值得一提的是，华为目前给“集体辞职”员工的经济补偿金是高于新法标准的（见之前所述），支付高标准的补偿金也体现了华为改革的决心。

另一方面，华为此次“集体事件”被媒体披露后，我们看到的是社会舆论以及法律专家对华为做法的抨击，以及对被“辞职”员工的善意提醒，但是作为此次事件当事人的那7000名员工，我们并没有听见他们采取集体的抗议或者阻拦，更没有看见有人按照常理去深圳劳动监察部门举报，而是几乎所有人欣然接受。

这里面虽然事前有华为的思想工作，但是员工从根本上能够接受，应该是最重要的,成绩,华为列车正加速度前行：

2006年实现销售收入656亿元，同比增长45%，海外销售额所占比例突破65%。

华为人士透露说，2007年其收益还会保持30%-40%的高速增长。

处于追赶国际一流征程中的华为，保持内部活力与建立健康劳资关系是同样无法回避的课题。