企业战略CEO的发展历程及在世纪的新角色修订稿.docx
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企业战略CEO的发展历程及在世纪的新角色修订稿
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企业战略ＣＥＯ的发展历程及在世纪的新角色
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【摘要】21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战，CEO面临新的市场经营环境，应扮演一种更加灵活的新角色。
文章旨在通过对CEO概念的辨析、发展历程和21世纪的环境特点对其应扮演的新角色作一探讨。
【关键词】CEO；发展；新角色
如今，CEO成为一个越来越流行的词汇。
人们之所以关注它，多是因为伴随它的权力，如明星般受到众人关注。
然而CEO并不只代表一种流行的头衔，更意味着背后的责任和义务。
21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战，CEO面临新的市场经营环境应扮演一种更加灵活的新角色。
一、总裁、董事长、总经理和CEO的区别
董事长、总裁、CEO和总经理，这四个称谓不仅仅是文字游戏，它包含了企业管
理制度的基础，以及权力、责任和义务。
在实际运用时，人们往往不易意识到四者的微妙差异。
先分析几个词汇的不同之处：
总裁：
President，President意为总统、会长、校长、行长、社长、总裁，这个词的诞生要比CEO早，范围也要窄一些。
被称做President的人，一般被认为是有一定权力和社会地位的人，如总统、总裁、大学校长、委员会主席。
在CEO这个称谓没有诞生之前，President是指实际上掌握实权的人。
董事长：
ChairmanoftheBoard（简称Chairman），是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。
总裁和CEO都由董事长任命，董事会由董事长召集，President和CEO也必须真正对他负责。
首席执行官：
ChiefExecutiveOfficer，其更多地是指行政负责人。
它是一个相对较新的词语，其缩写CEO在20世纪80年代开始流行。
总经理：
GeneralManager，在西方企业中不是一个常见的职位。
但中国的企业里经常会设总经理，主要负责公司决策的执行和日常的管理。
怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，在实际商业运营上和法律上都还没有公认标准。
事实上，出于不同的公司历史背景，会出现不同的兼任情况。
如由一个人兼任董事长、总裁、CEO中数种职务；或者由一人任董事长，一人任总裁，一人任总经理；或者由设董事长，一人兼任总裁和总经理二职位；或者由一人任董事长，一人任CEO，一人任总经理；此外还有其他的类型。
此外，这四者都是在公司治理结构之内，为了更好的理解，我们还需要考虑公司治理结构。
一般来说完整的公司治理结构包括四个机构，分别是董事会、经理层、监事会和股东会。
通常我们认为，股东会和董事会是公司的立法机构；董事会是常设机构，向股东会负责，由股东会选举出来，负责公司重大经营事项的决策制定，如合并、分立、重大投资项目；经理层负责具体执行董事会的决议，即日常的管理；监事会的职责比较明显，即监督企业经营是否在法律允许范围，并有利于股东的利益。
CEO产生的两个关键原因，一是在公司治理结构框架内，董事会的决策有可能与公司的经理层的执行相脱节。
这是产生CEO的一个关键的原因。
从另一方面看，董事会不是一个行政机构，董事会是一个委员会性质的立法机构，因此董事长和董事们之间没有真正的上下级关系。
在公司业务需要果断决策的时候，委员会的作风和特点会使得决策迟缓，犹豫不决，所以需要一个有行政权力的人来迅速地做出决策。
而在不同国家的法律和历史背景下，有些董事会只起到监督人的作用，监督经理层是否为企业增加利益。
但无论何种情况下，问题不只是如何监督CEO，更关键的是如何造就一个卓越的企业，这就要有一个出色人来起到船长的作用，带领整个企业前进，这个人就是CEO。
二、CEO的内涵
企业需要一个决策和执行相统一、带领企业前进的最高级行政领导者。
因此，CEO是能够综合考虑企业内外部的环境因素，充分利用企业资源，对企业的相关利益者负责，带领企业前进的最高行政领导者。
卓越的CEO可以点石成金，能用市井百姓明白的简单话语阐述对复杂企业的深刻理解。
在公司走向成功和失败的过程中，CEO扮演着独一无二的角色。
CEO的表现是企业成功与否的重要原因，这可以部分地解释为什么有些企业在增长性极好的行业中破产，而另外有些却在在衰退性的行业中却做的很成功。
卓越的管理、善于激励的CEO对于企业的成功发展极其重要。
相对其他管理者的工作来讲，尽管每个人都有特定的任务和目标，但CEO的工作变得如此困难而又有意义的原因是：
必须考虑未知的、不确定的事情——当前的竞争信息意味着什么，竞争者下一步如何行动，哪些是未来能够拥有的决策和行动
三、CEO的发展历程
在过去的几百年中，CEO的角色和风格随着时代环境的变化而不断演变。
英国学者罗杰·帕瑞在其《什么是CEO》一书中将其总结为四个阶段，即CEO经历了企业创建者、职业管理者、行政管理者，再到近年的摇滚明星的变化。
（一）创建者/所有者（1920年之前）
1920年之前的很多公司是家族企业，企业建立在一项发明、构想的基础上，或者为了实现个人抱负。
如亨利·福特、托马斯·爱迪生、J·D·洛克菲勒和贝尔（AlexanderGrahamBell）等都是在当时创立了公司。
当企业发展需要更多资金时，他们开始向朋友、私人投资者、其他的公司卖出一部分股份，后来甚至卖给机构投资者。
但这时企业创建人或继承人仍然掌管整个企业，尽管他们很少称自己首席执行官，但就是实际上的CEO。
股东和CEO本身就是一个人，他们个人的财富直接与企业的价值相关。
（二）职业管理者（1920～1970年）
职业管理者的观点在第一次世界大战后开始流行。
当创建者没有合适的****人或其后代对管理企业失去兴趣时，他们转向寻找职业管理者。
其收入也只有支付的薪水，因此也被称为支付薪水的管理者。
其工作内容和性质不同于今天的CEO。
关键性战略和投资决策仍由创建者和其他大股东决定，尽管其任务也多是管理日常事务，尽管许多人经营大企业，但个人知名度不高。
当时面临的市场竞争相对比较温和。
他们的目标是：
把企业做大。
重点就是提高销售量和增大企业规模，增强企业组织和系统的建设，他们关注企业效益和利润的提高，而不是现代意义上的推动股票价格增长或者企业价值增加。
（三）雇佣的猎手（1980～1990年）
第二次世界大战后，许多大公司管理层次增加，管理变得复杂。
股东们开始怀疑职业管理者把巨额的钱以各种理由花自己身上，股东们只得到一个小额的数目。
于是机构股东和职业投资者开始变得精明，强烈要求改变现状以增收收入或提升股价，股东价值的概念开始出现。
此时企业创造价值的压力增大，于是开始以更具进取性的方式运营。
此时的CEO像是雇佣的猎手，来帮助股东捕到猎物——增加股票价值，所以CEO和股东的紧密联盟，因为他们都关注企业长期价值的增长。
这种压力导致两种结果，一是敌意接管和杠杆收购开始出现，以解雇业绩不佳且狂妄自大的管理者；二是这些职业管理者开始对这种压力有所行动。
企业领导者如哈罗德·杰宁（HaroldGeneen）完成了ITT的合并，杰克·韦尔奇建立了通用电气，由于充分利用了合并和收购两种手段，因此人们认为此时的企业领导人激进而强硬。
为了鼓励这些职业管理者，开始出现“股东价值”和“股票期权”的概念。
“股东价值”这一概念始于从20世纪80年代引发公开。
同时期，股票期权的观念作为联合股东和管理者利益的一种方式，也得以广泛地讨论传播和发展。
在此背景下，一些成功的CEO由于拥有股票期权而变得富有，而且如果公司增长超出市场平均增长，期权就变得很有价值，管理者因而变得非常富有。
但本质上他们仍是职业管理者，其卓越的业绩和技能表现在如何建造优秀的企业。
（四）摇滚明星（1990年以后）
股东价值以及后来投资驱动力、金融工程的观念导致了上世纪90年代的一度繁荣。
整体市场股价年复一年以两位数字增长，拥有许多期权的人开始赚许多钱，。
即使有些公司的收益在平均水平以下，也能幸运地产生期权收益。
但也正逐渐暴露出其隐藏的问题。
人们投资的驱动力开始改变，比如购买股票不是因为对行业和公司的深刻理解，而是相信该公司会继续发展、股价会继续上升，而上升的原因是人们喜欢该公司的“引人关注的故事（事件）”，事实上就像是皇帝的新衣。
公司、投资者和CEO越来越多地被包围在于新闻流而不是现金流之中。
这时期的CEO享有摇滚明星般的待遇，出现在各种媒体上，受到公众的注目。
四、“皇帝新装”背后隐藏的问题
在上世纪90年代后，一些隐藏的问题逐渐开始暴露。
一些CEO企业领导人开始以另一种方式逐渐吸引公众注意力，这包括财务丑闻、损失惨重的战略失误、投资失误等。
（一）“皇帝的新装”被识破
请先看这个清单（这些公司在接受破产清算前的损失）：
世界通讯公司（WorldCom）1070亿美元，安然公司（Enron）630亿美元，威旺迪公司（Vivendi）140亿美元，泰科公司（Tyco）90亿美元。
这些亏损的数字相当惊人。
当列入破产保护名单时，前两家公司的损失为历史之最。
所有这些企业都曾在20世纪90年代的高峰期繁荣过，这种繁荣给一些CEO们带了巨大的报酬和近乎英雄式的崇拜。
但由于领导上的失误、过度的扩张、无效的公司治理，使其最终走向股东价值哲学的对立面，严重毁坏了股东的财富。
（二）董事会越来越频繁地更换CEO
于是董事会开始频繁地更换CEO以增加股东价值。
《标准晚报（EveningStandard）》在2001年11月在其一篇篇文章中强调在美国CEO的平均任职期限为五年半，在英国为五年。
博思管理咨询公司（Booz-AllenHamilton）做的一项调查显示，1995年世界2500家最具价值公司的CEO平均任期为年，2001年其降为年。
其另外一个调查显示，在2002年占调查总数的39%的CEO是被迫离职的。
自2002年5月开始，《商业杂志（Business）》的文章认为：
现代CEO的在位时间可能短至两年，董事会正逐渐对CEO失去耐心。
此时的董事会更像是一个独立的组织，而不再是CEO联盟，对现在CEO行为进行更多的监督、干涉和质疑，也因为许多原因而处于公众的显微镜下。
CEO也正承受着隐形的巨大的压力，经受许多详细的审查，他们不再像以往那样神秘。
（三）CEO任期的不断缩短的原因
CEO任期不断缩短的一个重要原因是因为股票市场追求短期利益，逐利的股东们迫使他们离开；而另外一个原因是，公司董事希望通过解雇一名失败的CEO给公司带来新的变化。
一名拙劣的CEO缺乏对公司未来发展深刻理解，导致缺乏一个公司的愿景、使命和战略，这会破坏经理们的自信心，优秀的人才外流，业绩下降，从而使股票价格下降，债务成本上升，投资者开始感到焦虑。
五、21世纪CEO应扮演的新角色
在21世纪复杂而激烈的市场竞争环境下，投资者逐渐变得成熟，其他相关利益者如顾客、立法者和雇员也正期望适应新的竞争环境的新型CEO，期望他们采用新的管理方法，能够更好地平衡环境中各种关系，满足相关利益者的需要。
那些市场和新闻炒作的摇滚明星不再适应新的环境。
在21世纪的新型竞争环境中，21世纪CEO应具备的新风格是：
要能够领导企业前进、指明公司的发展方向、设定组织运行的指导方针，使管理者和员工发挥出他们最好的潜能。
他们需要在以下方面扮演新的角色：
描述企业愿景、制定战略、设计组织结构、组织人员，发动变革和积极传播良好的企业形象。
（一）确立企业愿景
公司的愿景是对它为什么存在，以及它试图完成的是什么的陈述，也就是关于企业发展的一个明确的思路：
企业做什么从哪里来将走向何处良好的愿景能够带领好企业、激励雇员。
一个坚定的公司愿景应当是持久的，延续很多年，而不是每每随CEO的更换而更换。
公司的愿景可能源于企业的创立者，或者随着时间推移逐渐演化而成。
当前公司的愿景来自于CEO亲自对企业、起源做过广泛研究后的理解，如果情势需要，也可以重新表述企业愿景，使之和当前的雇员，投资者和顾客有较大的关联性。
（二）制定清晰的战略
战略即是在竞争环境中，如何最优地根据环境的变化，利用企业资源达到企业目的。
根本上来讲，是达到目的的手段或者方案。
CEO必须亲自领导并负责制定企业的战略。
企业战略源于企业愿景，随着企业市场地位、竞争者行动、顾客需求的变化而变化。
因此制定战略需要考虑环境和市场竞争的因素。
这些环境因素包括外部环境和内部环境，外部环境宏观环境（经济、政治、科技、自然、社会文化等）、行业和竞争环境、微观环境（顾客、供应商、社会团体等）。
一般来讲，对单个的企业来说，对于宏观环境，企业只能适应而不能改变，所以企业要仔细地分析宏观环境的各要素，并评估其对企业的影响。
行业和竞争环境对企业的影响最为直接，因此企业要敏锐地感知和分析来自行业和市场的信息，并评估其对企业决策的影响，常用的分析工具有SWOT分析法、五力模型等。
对微观环境，企业不但要顾客对企业和产品的理解和反应，还要分析其他供应商、社会团体等可能对企业经营造成的影响。
在分析环境因素后，CEO需要带领制定清晰的战略，并向企业的管理者和员工进行传达。
（三）建立灵活高效的组织结构
组织结构决定企业信息的流向，并影响到战略的实施。
要高效地实施企业的战略，还必须有高效灵活的组织结构。
CEO必须亲自领导设计企业的组织结构。
组织结构必须是高效灵活的，使管理者和员工意识到所有权和责任，当责任明确时，组织结构才会很好地发挥作用。
CEO的主要才能的表现不仅是制定合理的组织结构，还要使组织结构运行良好。
企业的组织结构设计应该有利于战略目标的实现，最佳地利用企业资源。
（四）让优秀的人才尽施才华
人才是企业竞争的根本。
企业拥有一批工作效率高、勤勤恳恳、技巧娴熟的员工是企业最大的竞争优势之一。
这就需要CEO为建立一整套的企业人事管理风格、激励机制、薪酬机制来使优秀的人才尽施才华。
CEO要以身作则，其管理他或她的直接下属的方式，很大程度上影响到他们管理各自直接下属的方式，进而形成整个企业的管理文化。
也要关注各员工的直接上司对其下属的管理，因为实际上，对于员工工作效率影响最大的，还是来自于直接上司对待他们的方式。
（五）进行合理的授权
CEO必须对公司里发生的每件事负责，但事实上不可能做所有的工作或者制定所有的决策。
解决方法就是要进行适当的授权。
一方面可以把主要精力集中在重要决策上，战术上的决定必须留给公司的与顾客、供应商天天接触的管理者和员工，因为他们能迅速地对变化做出反应。
另一方面又可以激励下属的积极性，这会使管理者感觉到他们拥有权力，明白公司的发展蓝图和他们的角色后，就会有一种自己的问题自己解决的责任感。
但要注意授权要恰当，并告知其行事思路，以保证授权的结果。
（六）实时地实施变革
在21世纪激烈的竞争环境下，是否能对变革做出回应是成功企业的一个重要特征。
变革已经成为一个持续不断的现象；企业看待变革的方式将决定其未来。
一个组织及其成员通常都喜欢安于现状，因为人们对不确定的事物会感到不安，而变革会带来不确定。
但变革是不可避免的，所以CEO必须持续领导适时的变革，克服来自组织和员工的担忧和阻力，以使企业的战略、结构、经营策略等和当前的市场竞争环境相适应。
（七）善于传播良好的公司形象
公众形象良好的公司更加容易获得成功，积极的形象有利于公司开展各个领域的活动，包括销售、筹集资金、招聘人才和股票评级等。
在新的竞争环境下，CEO必须主动地领导员工发展、提升并传播积极的公司形象。
但必须注意公众对企业的印象深刻，而非对CEO个人。
因为成为舞台明星的应该是公司，而不是其他人。
在传播公司形象时，CEO必须在内、外部的公司形象传播中表现恰当，包括行为和语言。
使内部的员工了解公司的传统、故事和习惯以增强员工的凝聚力，还要及时了解外部的问题并作出回应。
对一些负面或敏感问题，“躲避”记者和分析家通常会产生负面的解释，给企业带来负面效应。
六、结语
在21世纪激烈的竞争环境中，CEO需要改变既往的思维方式，扮演更加灵活的角色。
由于面临更加不确定的环境，需要更加仔细地权衡其决策和行为，使其管理者和员在旅程中充满激情，要能够估算备选路径的风险，能够根据经常变化的环境改变企业的经营思路和战略，给企业、投资者、顾客等相关利益带来信心，并使他们感到满意。
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