企业成长的5个策略法则.docx
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企业成长的5个策略法则
企业成长的25个策略法则
（一）为自己及公司的成长作好准备
在经受了创业的艰苦，成功地建立起自己的公司之后，它的成长问题便自然而然地摆在了你的面前。
很多人都以为，创业的初期对于公司的存活来说，是最危险的时期。
然而，事实是，公司的成长阶段可能更显得危机重重，因为它往往是在创业者毫无准备的情况下突显出来的。
那么，这一切是如何发生的呢？
公司草创时期需要创业者投人全部心力。
也正因为他们太过忙于筹措各种事务，所以几乎没有时间对公司的前景做一番考察。
他们往往没有意识到，一旦公司业务获得客户青睐，通常需求量就会明显大增。
这样一来，公司业务与创业者都会立即感受到压力。
很多人认为创业者是“控制狂”。
由于公司是他们用金钱和血汗一手建立起来的，所以自然不愿意授权给他人。
他们相信没人能比他们做得更好。
这显然并不正确，事实上创造机会并整合资源以开创新事业的技巧，与拓展事业的技巧不尽相同。
业务的成长需要专业的管理技巧，通常创业者要聘请一些人才以补其不足。
至少，拥有一支由经验丰富的专业人士组成的顾问团，在公司的成长过程中提供指导，能使你获益匪浅。
不过，你仍然需要雇佣另外一些人来制定公司成长的策略、监管及体制。
完美弧度公司的格雷格·李文便清楚地认识到了这一点。
该公司是李文与其父在波士顿创设的，生产棒球帽配件，分销至全美国350家以上的零售店及目录行销网。
该公司最畅销的产品即是“完美弧度”，一种可以在棒球帽上形成弧度的简单配置。
当该产品被市场接受且需求量激增时，李文便向许多比他更懂行的人请教公司的成长之道。
他认为公司的成功正是归功于此。
创业计划是设立公司的重要因素之一，而成长计划更是业务拓展的关键。
成长计划应包括公司整体的成长策略，特定的执行计划，以及执行时所需的资源。
这些资源通常包括：
为应付工作量的增长而加添的工作人手，为工作流程制定出标推化的系统或程序，设立管控机制，确定标准值和检查点以监控公司的成长。
该项计划还必须详细说明你打算如何取得运营资本，以及如何为购置新机器与设备筹集资金。
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（二）留意影响公司成长能力的因素
扩展业务就像上战场作战一样，知己知彼，才能百战百胜。
如果你不了解成长过程中可能遇到的各种障碍，就无法做出应对。
道格拉斯·李文就得到过这样的教训。
李文承认，他起初投资于新鲜莎曼莎鲜果汁公司的成本太高，令自己没有回旋的余地。
紧接着，他又选错了目标市场，使得消费大众认为他的果汁价格太高。
更糟糕的是，一位同行对手竟然卖出一批含有大肠杆菌的苹果汁，于是李文不得不和其他的果汁厂商一样投资购买昂贵的巴斯德式杀菌设备。
所有这些灾难令李文的事业在一段时间内停滞不前，所幸他能坚持到底，才终于使得公司业务从1996年的280万美金上升到1997年的700万美金。
影响公司成长的因素有如下几点：
创业者的意图：
事实上，有些创业者通常由于信心不足而选择不成长或缓慢成长。
我们必须明白：
除非真心想要扩展业务，否则是无法将该做的事做好的。
目标市场的性质：
目标市场的规模及其购买力对公司成长的程度及速度会起制约作用。
而通过全球市场营销或增加公司的产品、服务，则可以解除这类限制。
竞争的性质：
选择哪些人作为你的对手，取决于你对即将进人的市场竞争空间的界定。
如果你打算与规模更大、根基稳固的老字号硬碰硬，你就是在自找麻烦。
最好是创造一个尚未有强势对手存在的客户市场空间，以便在大公司插足此项服务之前先站稳脚跟。
业界对于创新的态度：
如果有幸身处于一个缺乏创新的产业，你就可以通过引进新产品或新作风的方式来取得竞争优势。
反之，如果对于你所处的产业来说，创新是市场准人的代价，那么要挣扎生存就需要庞大的资金资源。
产业前景的可预测性：
容易预测的生意自然好做些，但事实上却使得你很难突出自己而在市场上有所表现。
反观像电讯这样波动剧烈的产业，却正处于急剧的变化而充满发展机会！
而且通常来说，小公司从中得到的好处是最多的，因为它们的管理费用较低，所以较有弹性，能够因应市场所需迅速地调整营运轨道。
进入该产业的障碍有多大：
你想介人的产业往往不是那么友善，已有一定根基的老手会在项目研发、厂房、设备以及业界规定等方面制定出一些高标准为新手的进人制造障碍。
拥有核心技术的老公司只消拒绝授权让你使用该技术，就能有效地将你拒于产业大门之外。
了解清楚哪些因素会对实现目标造成障碍，就可以在公司到达成长阶段之前成功地找出突破之道。
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（三）公司的成长需要你对未来的展望
俗话说：
“如果你不知道自己要去哪儿，又怎能确定已经到达目的地呢？
”这句话也适用于成长中的事业。
像麦克尔·乔丹这样的超级运动员，往往会在赛前将赛况在脑中．形象化。
成功的企业家也是如此，他们会对公司的前景作出展望。
展望前景就像粘胶一样，通过一个共同的目标将公司里每一个人紧紧地维系在一起。
詹姆斯·柯林斯及杰瑞·波若斯等人的研究固然说明了不做长期打算也能让公司赚钱，但是要想永续经营，展望却是不可或缺的。
要想做出正确的决定就得按照展望所铺定的轨道前进。
问题在于，大多数企业家总是埋首于公司发展的日常事务，而忽略了前瞻未来。
更糟糕的是，他们根本不清楚奋斗的方向。
这是很严重的失误。
先界定出某个发展目标，据此就能更好地作出各项决定。
换言之，通过符合目标的决定将事业带人正轨。
前景展望的基础源于企业家的价值观，也就是柯林斯与波若斯所说的“核心价值”。
它们代表着你的基本人生哲学以及信念。
核心价值是长久坚持、不易动摇的信念。
如果你愿意改变既有的信念，那么，这个信念可能并不是你的核心价值。
以下是一些企业主所提出的核心价值观：
绝对的正直（操守）是我们所深信不移的。
员工是我们最重要的资产。
我们会公平、诚实地对待每一位成员。
你为企业所确定的核心价值是极其庄严的。
它们代表着你的企业，所以你绝不会做出有损于这些神圣价值的作为。
例如，如果“员工是你最重要的资产”，你就不会认为他们无足轻重，没有权利发表任何意见。
相反的，你会待他们为一个团队，让他们分享公司的成果。
此外，在界定公司其他的核心价值时，你就应该让员工参与其中。
对于新公司来说，这个要求比较容易实现，因为在招聘时你或许就已选择了理念相同的伙伴。
但是如果你的事业已经成立有年，你就必须让员工“接纳”你对事业所持有的价值观。
如果你依据自己的核心价值观来设定公司的发展蓝图，你的目标就很有可能实现。
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（四）确立制度，善加管控，有效的管理企业的成长
许多企业在快速的成长过程中总会遇到困难，主要原因之一在于没有确立有效的制度及管控，即缺乏行事的准则及程序规范，也没有设置相互制衡的机制以保证公司没有偏离目标。
缺乏这些因素，公司就可能失控。
确立制度及管控的目的在于管理组织的各项活动，以确保公司在持续成长的过程中能达到预期的业绩。
时至今日，用以衡量进展的程序及标准在企业中更显重要，因为大多数企业所处的环境都是动态的、不断变化的。
假设贵公司设定了100%准时交货的标准，但却没有一套制度进行持续的追踪及检核，那又如何得知目标已达成了呢？
另一种可能性是，虽然你已经为产品设立了品质标准，但你的一个大客户却突然停止订货，理由是质量不过关。
这是怎么回事呢？
事实是你的竞争对手已经提高了产品的品质，而你却因忙于企业经营而忽略了这一点。
以往被视为高品质的产品现在被认为不达标，变化就是这么快的。
所以要设立制度以检视市场状况，尤其要监视对手的一举一动，才能避免意外发生。
设定制度也可以帮助你轻松地管理复杂的组织结构。
企业家往往忽略了一件事：
公司内任何部门的一点小差错都可能会影响全局，而且可能让公司付出沉重的代价，甚至招致破坏性的后果。
艾默瑞全球公司是一间获利丰厚的空运公司，但在并购了波若雷特快递公司之后却增加了组织管理的复杂性。
由于艾默瑞公司对于管理庞大的公司体系准备不足，而且也没有设定出相应的制度进行管理，结果公司开始亏损，不仅成本增加，服务质量下降，还几乎破产。
幸亏制度及管控机制及时设置，情况才有所回转。
不过，该公司最终还是被统一运输公司并购了。
公司制度与管控机制可分为四种基本类型。
实体管控包括存货管理、质量控制以及设备管理。
在保持最低存货量的同时，还要具备及时满足客户需要的能力。
除此以外，你还要不断提升公司的服务质量，并确保所需要的设备与机器随时待命。
人力资源的管控包括：
建立完善的聘请、留用及解雇员工的制度，同时兼顾员工培训与发展。
对信息资源的管控意味着掌握情报，以期维持市场竞争力，例如：
销售预测、市场分析以及生产规划等。
最后一个重点是财务管理，这会影响公司每一个层面，你要做到的有：
管理公司的现金流量，掌握采购时机，以及有效监管应收账款等。
健全的管控制度应设立标准，衡量绩效，通过两相比较检视，对不达标之处作出改进。
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（五）建立能干，专业的管理团队
仅仅依靠创业者的实力与专业技能，在一定的时间里公司是能够正常运转的，然而，创业以及渡过初期难关的技巧与才能并不足以将公司推进到下一个阶级。
当公司面临扩展，就会由小型企业发展成为中型企业，或者是由中型企业发展成为大型企业，这时就需要专业的管理技能；然而这些技能却是大多数创业者所不具备的，又或者坦白说不打算掌握的。
快速的成长往往带来威胁公司存亡的新压力。
如果有效的制度与管控没有到位，成长便会逆转，使公司失控乃至受到实质性的伤害。
在这个时候，只有那些在财务管理、市场营销、企业经营等公司核心功能运作方面拥有丰富经验的专业人才，才能实施有效的管理。
也只有他们，才能建立起适当的体系、制度，使公司在更高水平的竞争领域具备能力，能与其他大公司争夺市场。
他们还能够为企业主提供正确的策略，以便管控日益增大的需求量。
至于何时引进专业人才进行管理则是一个棘手的问题。
新型的高科技、高成长的网络公司往往呈“曲棍球杆线型”成长（这样命名是因为该类型公司的成长曲线就像曲棍球杆）。
这类公司在12个月内就会推动股票首次公开上市，所以一开始就雇佣专业人才进行管理，因为在超速成长的过程中是没有时间雇佣新的高层人员的。
而对于大多数其他类型公司的首席执行官来说，他们有充分的时间去判断业务是否已具备足够的客户量而进人快速成长时期。
每个公司所需的关键客户量是不同的，但通常都以能否让公司业务达到一定的知名度来进行判断。
关键在于及时把握这一客户量，以便为快速成长阶段着手做准备。
当然，雇佣专业管理人员也会有其弊端。
斯蒂夫·里夫凯德就吃过这样的亏：
在为他的定位于城市年轻一代的音乐与服饰公司找电影部门负责人时，里夫凯德选择了一位电影公司的高级管理人员，本以为这位大师能够很好地发扬他所创立的“小而美”的企业文化，没想到却铸成了大错—已习惯于一大群手下和豪华办公场所的大师使公司的支出大幅度上升，而收人却毫无成绩可言。
由于选择错误，里夫凯德付出了500万美元的代价，公司的发展又重新回到了起点，虽然受伤不轻，但至少从中学到了教训。
最重要的教训是，在引进所需的专业管理技能的同时，要选择认同公司核心价值、不会将企业变成一间杂乱无章的中型企业的人员。
公司管理专业化与培育、维持企业的精神文化是没有矛盾的，重要的是找到观念正确的合适人选。
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（六）寻找并保持企业的竞争优势
如果要用一句话说出你的企业的竞争优势，你做得到吗？
假如我就坐在你对面，叫你用一句话告诉我为什么我要和你做生意而不选择别人，你说得出吗？
你也许会说：
“我的竞争优势当然就是客户服务。
”又或者说，“毫无疑问，我的优势是质量。
”如果我告诉你这两种说法都不对，你会感到惊讶吗？
我并不是说客户服务和质量不重要，事实上它们都是非常重要的。
但是市场上也会有其他企业标榜这两点，那样你就不会有什么优势了。
所谓的企业竞争优势就是将你的企业同市场上的竞争对手区分开来的特点，它或许与产品和服务质量无关。
例如对于西北航空公司来说，追求乐趣的企业文化正是他们的与众不同之处，他们使飞行旅程变得有趣。
布赖恩·罗宾森之所以可以成功地对抗零售业巨人好事多公司，就在于他让消费者可以享受货仓式商场的价位但却可以少量购买，而且不收会员费。
他的成功之处在于找出那些老大哥不愿做的事情，然后好好的去做。
要找出企业的竞争优势，你需要对所处的产业有一定的了解。
每一种产业，无论多难经营，都为小公司提供了无数的机会来创造竞争优势。
从现在开始仔细审视你的企业：
为了把握即将到来的机会，你是否已经做好了必要的资源及产能的规划呢？
当今的产业环境瞬息万变，因此，企业老板必须时时追踪各种变化，以便随时把握机会，夺得优势。
贵公司是否拥有业界少有的能力或资源呢？
归根到底，如果每个企业都拥有相同的能力或资源，那就没有竞争优势了。
因此，有些餐馆就与名人拉上关系，以便突出自己。
你是否设置有管理控制系统，或正式的层级汇报系统，又或是比你的对手更有力的科技手段以获取并处理资讯呢？
这些或许比不上电影明星的签名吸引人，但许多小型企业又正缺少这项完善的成长管理机制。
在法则12中我们将论述使用科技作为竞争优势这一问题，在此先提醒一句，在未来5年内，采用科技改善公司业务的流程，将是极为重要的竞争优势。
为了长期保持竞争优势，你不仅需要不断地察看产业环境中的机会与威胁，而且还要审视公司是否拥有足够的资源与能力，以便保持此项优势地位。
你必须做好随时调整的准备。
保持弹性也是一项重要的竞争优势。
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（七）为企业选择正确的成长策略
有4种基本的成长策略，选择的正确与否是企业成败的关键。
在这里我们将简单介绍这4种策略；而在以下的章节中，我们将会着重指出一些能够帮助小型企业健康成长的策略。
这4种成长策略是：
在既有市场中成长
在业界内成长
在业界外成长
全球性成长
在既有市场中成长就是仅仅在企业所处的市场范围内争取更多的客户。
例如，如果你在亚特兰大销售灯具，你会在转换阵地之前争取售出更多的灯具。
这就是所谓的市场渗透策略，是典型的创业模式。
你也可以利用许多不同的策略促成企业的区域性成长，例如授权其他产商销售你的产品或让其他地区的产商加盟。
除此之外，你还可以挖掘既有的市场，研制出新产品或提供新的服务项目，销售给既有的客户。
事实上，向既有客户增加销售量比争取新客户成本效益要高得多。
在业界内成长则要求你超越原有的客户基础，往纵向整合或横向扩展的方向发展。
在纵向合并的策略中，你可以兼并某个供应商，而变成自给自足的状况。
这项整合不但可以提供产品与服务给自家公司，还可以对外供应。
另外一种方式则是以横向扩展的方式控制产品的配销。
‘你可以通过零售店、邮递商品目录、业务员销售或网络销售，甚至并购你的经销商进行直接销售。
另一个在业界内成长的方法是吞并你的对手或相关企业，以便拓展新市场。
例如，如果你拥有一间餐馆，你可以购买一间承办酒席的公司，那样你就能够为需要开办酒席的公司客户及团体提供服务了。
在业界外成长这种策略则牵涉到对企业核心竞争力以外的产品或业务进行投资或并购，通常是在找不到其他方法的时候才启用，不过有时也有例外。
假如你发现你和员工需要经常出差与客户及战略合作伙伴会面，或许你会考虑购买一家旅游公司，这样既可以省钱，又能够更好地满足需要。
这种情况很常见，有些人买下的业务，还可以充分利用原有生产设备多余的生产能力。
全球性成长是跳出饱和市场的一种方式。
放眼全球市场，你或许可以找到新客户，以及产品应用的新方式，这样一来，连本地的产品销售量都有可能提升。
关注法则19，那里有全球战略的介绍。
切记：
不管你使用哪种策略，企业只会因你成功地满足了客户的要求而获得成长，这是任何成长策略中最重要的一点。
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（八）合并策略加网络策略
当一位企业家采取了同一策略而屡战屡胜时，大家都会争相瞩目。
合并策略不是韦恩·胡定佳发明的，不过他却将此策略发挥至极致。
从一辆垃圾车起家到建立价值数十亿美元的废弃物管理公司，从经营录像带出租销售到成就了数十亿美元的百世达娱乐公司，正是这一相同的策略起了作用。
现在，他又决心要将二手车产业改头换面，因而成立了汽车王国，这将是他的第三个十亿美元级公司。
应用合并策略的最佳范例应属汽车产业。
1898年，该产业在美国有2000多家制造厂；而今天却寥剩无几，这就是合并的结果，为的是要达到一定的市场规模以增强竞争力。
在21世纪的今天，产业界的合并风吹得比以往有过之而无不及。
合并的方式如下：
在某一特定地理区域内，由传统家族成员所经营的零星小本行业是收购者的主要目标。
他们会先收购其中最好的一间公司，这类公司的市值通常约在美金700万至2000万元之间，而且历史悠久，管理完善，与社区关系良好。
公司的拥有者往往被现金或人股条件所吸引而参与协助新业务的开发，甚至担负起为收购者寻找其他收购对象的重任。
这样一来，每一区便自成一个利润中心，都拥有负责会计、采购等工作的集中控管机制。
合并策略不仅仅适用于像胡定佳那样的大亨。
一位名叫托德·史马特的年轻人，选择并不吃香的产业，创建了完全拖运公司，拖运废弃车辆。
他的业务发展得相当不错，很快就兼并了其他的拖运公司。
1999年，他与一位合伙人成立了一间公司，并将其上市，希望能迅速合并整个拖运产业。
由于合并策略必须计算收购对象的市值，所以聘请律师及其他专家参与其中是非常重要的；这样才能避免错误，顺利合并。
另外一种快速成长的方式是所谓的组合单位式或网络式的成长策略，也就是与本企业核心竞争力之外的周边业务的公司建立长期合伙关系。
例如：
如果你的企业核心竞争力是设计和研发新产品，你可以将产品零件的制造、组装乃至行销、配送由其他公司承包。
用这种方式运作，贵公司的业务成长就可以快速得多—在降低单位成本的同时更快地推出新产品。
你也不用大量投资于固定资产，而可以把资金用在新产品的开发研制上。
服饰业、电影业及电子业等许多产业早已采用了这一策略。
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（九）特许经营能使业务有效的成长
快速成长而又不需独立承担投资成本的有效策略之一，便是实施特许经营。
所谓特许经营，就是将你的整体经营方式卖给其他的企业主。
你所提供的是一项产品或服务，以及既有的市场、打出名号的商标（商店名称）、会计及财务控制系统、营销计划、大批量采购及统一进行广告宣传的好处等。
代销者只需自行负担设备、店面等的花费，并且付给你加盟费及特许权使用费。
大收获面包公司的狄伦·蒙大拿深信：
特许经营是既能使公司业务快速成长，又能让老板自由自在到处旅行、享受生活的最佳方式。
该公司之所以与其他实行特许经营的企业不同，是因为它鼓励加盟店发挥个性，唯一的要求是：
面包必须都是新鲜出炉的，只有在供应食用时才予以切片。
在特许经营的过程中，企业家基本上是将其企业计划授权给受许人。
同时还必须对受许人进行培训、协助其创业，并在其事业运作期间作营销以及质量控制等工作。
然而，并非每项事业都适合采用特许经营的方式。
察看你的事业是否具有以下特质：
你是否拥有一间信誉良好、经营成功的模范商店？
你是否有注册商标？
你的商店是否有统一的形象？
你的商品在不同的区域是否都销售得不错？
你的企业形态是否系统化，是否能够被快速复制？
你是否有经营手册，对企业的各个方面都有详细的记载？
你的财务报表是否显示公司有获利?
如果你对以上问题的回答都是肯定的，或许你可以实施特许经营。
不过，实施特许经营也不是没有风险的，而且要做一大堆准备工作，有些人认为那几乎等于从头来过。
首先，你就必须建立起一套系统，对未来的受许人进行审核及培训。
你还得花上一大笔钱投资在法律、会计及顾问工作的成本上，以便准备一份完整的加盟说明书，清楚说明受许人的权利、义务以及风险。
根据估算，35%的加盟业在开业后4年内倒闭。
作为特许人，你必须管理并支持你的受许人，以便维系整体的经营成效。
你必须不断地监控受许人的业务品质，因为它代表着你和你所建立的品牌。
在今天，每12间企业中至少有1间实行特许经营，而每年有超过42，000家企业开始实行，这足以证明这项成长策略的效果。
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（十）塑造成长导向型的企业文化
有谁想过一间公司的成功与否可能取决于其自身的个性和特质？
事实上，企业文化对于公司的获利及发展贡献巨大。
研究人员对企业文化的定义并不一致：
有些人认为那是创业者核心价值的外在表现，应该是持续不变的；也有人认为企业文化会随着公司组成人员的行为及态度而有所改变。
无论你同意哪一个观点，企业文化乃是公司特有的经营方式，也是公司全体人员所创造出来的独特气氛以及他们的做事方法。
美国德州奥斯汀的一间零售店面—艾美冰淇淋店就深信提供娱乐是必要的。
顾客在店外大排长龙，不仅仅等着买冰淇淋，还可以观赏店员在冰柜上大跳霹雳舞，或从唱着歌的店员手中拿到试食品。
该公司的企业文化就是在工作中享受乐趣，它确实有效：
艾美冰淇淋店现在已经扩展了多间店面。
那么如何定义你的企业文化呢？
首先问自己几个关键性的问题：
你希望员工如何工作？
融人团队还是单打独斗？
贵公司应对变化的方式是什么？
贵公司如何面对失败？
如何做出决策？
由谁做出最关键的决定？
如何排定工作的优先顺序？
如何在组织内、外分享信息？
在决策方面，公司是以长期还是短期为着眼点？
公司如何确保员工的能力表现？
公司是否鼓励多元化发展？
公司如何对待员工？
员工在公司的前景规划中扮演何种角色？
举例而言，一间采用团队合作、崇尚改变、能从失败中吸取教训、授权各层级作出决定并且能够自由交换信息的公司，与一间奖励个别行为表现、避免改变、逃避失败、限制信息流通以及决策由上达于下的公司是很不相同的。
显而易见，前一类的公司比较具有弹性，能适应快速变化的环境。
企业文化的重要性在于它对公司的表现有重要的影响。
如果公司成员共享核心价值，公司文化就更有重心，也较易达成目标。
闭路电视制造商派尔可公司的企业文化就是建立于狂热的客户导向上。
自总裁至装配线上的工人，随时随地都可以从他们嘴里听到“客户”这个词。
每一个人都了解本身的工作对客户的重要性。
记住：
企业文化的基础在于你所界定的核心价值，而且其影响是遍及全公司的。
每一位员工必须真正相信这些价值及文化，才能使其扎根。
健全的企业文化一旦建立起来，企业茁壮成长便不再是虚言了。
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（十一）策略联盟可以加速成长
公司的成长是集体努力的结果，有时还需仰赖业界的其他公司。
许多公司高层发现，与其他公司建立合伙关系，取长补短，更能加速业务的成长。
这类伙伴关系称为策略联盟。
而是否有策略联盟通常就是公司成长差异的关键所在。
客户手工艺金属制造公司是美国伊利诺州的一间小公司，在80年代后期，该公司的主要客户是摩托罗拉。
当时，摩托罗拉决定减少供应商的数量，而让保留的厂家成为事业伙伴。
对于手工艺金属公司来说，它必须考虑与这家电子业大亨分享商业机密，或是要冒着失去这个大客户的风险。
结果，它选择了建立伙伴关系，并且意外地发现自己大有收获，不仅从摩托罗拉公司那儿学到了改革创新的方法，而且随之也有能力为客户节省成本。
事实上，该公司在10年内，年营业收人从600万美元上升至3000万美元。
良好的策略伙伴应该有分散的利益点，从而可以承担与小公司合作的风险，并且应具备合伙的经验，同时有多余的能力让小公司从中获利。
策略联盟有很多好处。
因为你可将部分需求承包给其他公司，所以就能将所有的时间、资源集中在你的专长之上。
如果你所选择的合作伙伴也是佼佼者，则整体质量的提高远胜于你独自所能成就的。
更重要的是，如果你在业界有不少的合作伙伴，你就更具影响力，因为你可受惠于伙伴的月晕效应。
结果是：
你在与大型公司竞争时能增加胜算，而且可以在采购时批量买人。
另一方面，策略联盟也会遇到合伙关系必然面临的问题，即合作伙伴双方的企业理念或公司文化不合，一
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