中国钢铁企业管理现状调研报告.docx
《中国钢铁企业管理现状调研报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国钢铁企业管理现状调研报告.docx（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
中国钢铁企业管理现状调研报告
中国钢铁企业管理现状调研报告
2009-11-129:
28:
39来源:
中国钢铁产业网信息中心
进入新世纪以来，我国钢铁工业顺应国民经济高速增长，以及工业化、城镇化等对钢铁材料的旺盛需求，实现了跨越式发展。
钢产量连续跨越了2亿吨、3亿吨、4亿吨、5亿吨台阶，到2005年结束了自建国以来连续57年净进口钢的历史，彻底扭转了钢总体生产能力不足、制约国民经济发展的局面;到2006年成为世界最大的钢材出口国;2008年钢产量突破5亿吨;大型钢铁企业的主体装备水平已属国际先进水平，甚至是国际领先水平。
我国钢铁工业取得的辉煌成就，其根本是持续变革和改进钢铁企业管理的结果。
新中国成立60年来，我国钢铁工业和钢铁企业的管理经历了若干次重大变革，取得了巨大进步。
然而，我国钢铁企业管理目前还存在四个滞后:
企业管理滞后于先进技术装备的快速发展;滞后于完善社会主义市场经济体制的进程;滞后于走新型工业化道路、转变经济发展方式的要求;滞后于发达国家先进钢铁企业的管理。
因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软肋。
正是基于这样的背景和目的，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会于2008年2月开始对国内不同性质、不同规模、不同类型、不同工艺流程的42家钢铁企业的战略管理、高层管理和专业管理等三个方面的管理现状进行了调研。
本次调研以问卷调查方式为主，辅以对典型企业的现场调研。
这42家企业2007年粗钢产量合计占全行业粗钢总产量的61.08%，利润合计占全行业的82.65%。
因此，其结果基本可以代表钢铁行业目前的管理现状。
在调研基础上，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会与冶金工业经济发展研究中心联合课题组撰写了《中国钢铁企业管理现状调研报告》。
报告旨在反映钢铁企业的整体管理水平、不足和发展趋势，重点探讨制约企业管理创新的“瓶颈”因素，探究提升企业管理水平的实现途径，为企业改善管理水平提供借鉴和参考。
因该报告较长，本文发表时有所删节。
一、钢铁企业管理取得的主要进展
（一）大多数企业实施了战略管理
1.绝大多数企业有明确的发展战略。
在调研企业中，除个别企业因被兼并重组等特殊原因而未制定战略外，都制定有5年以上的发展战略。
在这些企业的发展战略中，关注的焦点是产品结构调整、技术创新、节能减排和发展循环经济。
超过一半的企业将产品结构调整作为发展的核心，比如攀钢提出壮大钒钛产业，太钢则集中精力发展不锈钢;有13家企业在战略规划中将节能减排、发展
1
循环经济以及建立环境友好型企业作为发展的重要内容，其中既有大型企业，也有中小型企业，既有国有企业，又有非国有企业;鞍钢等6家企业明确提出以技术创新来做大做强钢铁主业。
同时，许多企业根据自身实际情况及对战略的理解提出了明确的战略目标，比如武钢、唐钢提出要进军世界500强;新兴铸管提出要立足站稳国家队、跻身央企五十强、冲刺世界500强;沙钢提出要进入世界钢铁企业10强;酒钢提出要进入中国工业企业100强;另外多家企业对2010年的销售收入进行了规划。
企业战略管理中的专业化倾向日益突出。
随着战略管理在企业管理中的地2.
位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门的战略规划部门，负责战略管理的选择与制定和战略规划的实施与执行。
在调研企业中，有39家企业建立了负责战略管理的机构，其中有31家设有专门从事战略规划或战略管理的部门;另外8家企业的战略管理职能挂靠在董事会、技术中心等部门。
3.董事会成为企业战略的主要批准机构。
调研结果显示，企业发展战略有
的企业委托59%的企业自行制定，有29%的企业与外部咨询机构联合制定，有7%外部咨询机构制定，有5%的企业采取其他方式。
从发展战略的批准方式看，在制定了发展战略的41家企业中，有44%的企业发展战略需通过董事会批准;有24%的企业发展战略要经过政府出资人代表机构或政府相关部门批准;20%的企业需股东会批准;7%的企业采用党政联席会议的方式批准;5%的企业通过经理层批准。
4.宝钢和大钢的战略管理值得借鉴。
宝钢的战略使命是“成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商”，战略目标是“成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流的国际公众化公司;成为世界500强中的优秀企业。
钢铁主业综合竞争力进入全球前三强;进人世界500强200名以内。
”战略方针是“围绕‘规模扩张’这一未来发展的主线，实现从‘精品战略’到‘精品+规模’战略的转变，实现从‘新建为主’到‘兼并重组与新建相结合’的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力。
”
宝钢战略管理表明该企业既有宏观的战略目标——钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，又有具体的战略方针——围绕“规模扩张”主线，实现从“精品战略”到“精品+规模”转变，同时宝钢是唯一一家提出通过“兼并重组与新建相结合”提升竞争力的企业。
太钢的战略使命是“为全球消费者提供最精美的不锈钢产品”;战略目标是“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”;战略方针是“以发展为主题，以结构调整为主线，以对标挖潜为重点，以改革和科技进步为动力，以人为本”。
2
太钢的战略使命明确体现出企业的定位和发展特色，展现了企业的核心业务、核心顾客和核心市场;战略目标既鼓舞人心，又切实可行，成为企业的长期追求;战略方针既有远期行动纲领，又有近期实施方案，既重视物的因素，又重视人的因素，并且体现出从重视“量”的提升到追求“质”的飞跃的转变。
（二）管理制度与组织结构逐步完善
企业管理制度趋向规范化。
在调研企业中，多数企业逐步建立了规范的、1.
符合现代企业制度要求的公司治理结构，逐步形成了出资人、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、协调运转、相互制衡的机制。
一些企业还建立了外部董事（独立董事）制度，在董事会下面设立战略、提名、薪酬与考核等专门委员会。
在调研企业中，有88.1%的企业建立了董事会，其中有24.3%的企业设有独立董事。
建立董事会的企业中，平均每家企业设有8名董事。
在全部302名董事会成员构成中，代表出资人的董事225名（其中来自本企业的董事占69%），占74.5%;代表本企业职工的董事46名，占15.2%;独立董事31名，占10.3%。
在独立董事的产生方式中，由本企业推荐的占41.2%，由政府机构推荐的占29.4%，社会公开招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。
这些数据表明，我国钢铁企业的董事会成员中来自大股东的占绝大多数。
2.企业的决策和管控向群体化和制度化发展。
在调研企业中，各企业的重大决策一般都采信3项以上的决策依据。
其中选择“内部智囊团”和“各种渠道信息”的都是37家，占88.1%;选择“相关经济政策”的有34家，占80.1%;选择“经营者决断”的有29家，占69.0%;选择参考“咨询机构建议”的有22家，占52.4%;选择“员工建议”和“上级指示”的相对较少，分别为19家和18家，所占比例都未超过50%。
这些数据表明，企业重大决策的采信依据主要是“各种渠道信息”、“内部智囊团”和“相关经济政策”。
同时还表明，“内部智囊团”对企业的重大决策发挥着重要作用;我国宏观经济政策取向对企业经营决策的影响程度较大。
3.大多数企业采用职能层级式组织结构。
本次调研中，将钢铁企业常见的组织结构分为职能层级式、事业部制、混合制、矩阵结构式等方式。
调研结果表明，实行职能层级式组织结构的企业占79%;采用混合制组织结构的企业占10%;实行事业部制和矩阵结构式的各仅有1家。
在上述组织形式以外，还有部分企业实行的是具有企业自身特点的组织结构，主要有宝钢的母子公司制、南钢的直线职能式组织结构等。
4.多数企业管理层级扁平化有较大进展。
从反馈出结果的41家企业看，有51%的企业从总部至生产线的层数已减少到3层;有37%的企业组织层数为4层;其余企业为5层。
3
国内部分钢铁企业对组织结构进行了变革，最大特点是在生产作业中划分作业区，采取作业长制的运作方式。
42家企业中，采用厂部——车间——班组的有34家，采用作业长制的有14家（有6家企业选取两项）。
（三）国内外先进管理方法得到广泛采用
1.成熟的管理方法在多数企业普遍采用。
调查的10种管理中，全面质量管理、全员安全管理、目标管理、绩效管理和全面预算管理等比较成熟的管理方法在多数企业采用，而风险管理、价值管理和六西格玛管理方法仅有少数企业已经实施，其中六西格玛仅有7家企业已经实施。
从正在实施的管理方法来看，分别有20家企业正在实施风险管理，有15家企业正在实施价值管理，有16家企业正在进行业务流程再造。
在调查的10种管理方法之外，不同企业根据自身实际还采用了很多其他管理方法，如太钢采用了卓越绩效管理、5S管理、准时制生产（JIT）和全员设备管理（TPM）等;建龙实施了自主管理、提案制度、工安环保制度等;沙钢实施了设备生命周期管理和一厂多制等;天柱实施了成本管理和5S管理等;包钢实施了对标升级等;河北前进钢铁公司实施了6S现场管理、精细化管理等;本钢实施了名牌战略管理和卓越绩效管理等。
企业对标准体系认证工作积极性较高。
调研表明（有1家企业未填报此项2.
除外），100%的企业已通过IS09000质量管理体系认证;有78.6%的企业通过了IS014000环境管理体系，其中在500万吨以上的企业中除1家企业外全部通过了认证;有66.6%的企业通过了OHSMSl8000职业健康安全管理体系认证，其中在1000万吨以上的企业中除1家外全部通过了认证。
总体来看，越来越多的企业不仅关注质量的提升，而且越发关注生产过程的绿色化、产品的绿色化以及生产中对员工的责任等。
3.大型钢铁企业采用的先进管理方法多于中小型企业。
根据调研2007年产量位于调研问卷前10位和后10位钢铁企业管理方法应用情况得知，前10家企业已经实施了68项管理方法，要多于后10家的55项;正在实施的项目二者比例接近;在未实施的项目中前10家仅有7项，而后10家达到18项。
（四）营销管理方式多样化
1.企业产品销售方式的主要类型。
从产品销售方式来看，目前钢铁生产企业的营销渠道可分为三大类型:
钢厂外埠子公司、中间社会经销商渠道和直接销售。
其中，大型钢铁企业产品直接销售和通过社会经销商销售的比重均在40%左右，仅有4家企业社会经销商比重超过50%。
随着企业规模的减小，直销比重下降，社会经销比重上升。
但也有几家中小型企业的直接销售比重较大。
4
目前，特大型钢铁企业都在大力发展直供战略用户，降低交易成本。
随着电子商务的发展，一些大中型钢铁企业纷纷建起了自己的电子商务平台，其直销比例也在不断上升。
目前钢材深加工业务作为与客户建立良好关系、寻求新的利润空间的重要突破口，已逐渐被众多钢铁企业所认同，并在一些领域取得了突破。
在调研企业中，有19家已经建立了加工配送中心，基本上都是大型钢铁企业;有18家企业积极参与了下游用钢企业的用钢计划，与下游用户建立了良好的合作关系。
一些企业的做法值得借鉴，比如沙钢与下游用户提前2-3个月锁定资源计划，较大程度上稳定了企业的生产;首钢则通过参加相关企业的招投标，与用户企业签订年度协议;包钢通过与下游用户协商产品品种、规格、交货时间及技术要求来组织生产;建龙采取了控股下游用钢企业的举措;酒钢与用户共同合作研发相关产品;这些措施拉近了企业与用户之间的关系。
2.稳定的客户关系体系建设得到高度重视。
国内大中小企业都越来越重视发展稳定的客户关系体系建设。
许多钢铁企业，特别是大型企业都尽量扩大直供用户的比重，同时注重与大客户建立战略合作关系。
通过调研看，钢铁企业发展战略客户的方式主要有以下几。
种:
一是参股下游企业股份;二是参加下游企业招投标工作;三是有的企业还直接参与下游企业用钢的技术研发;四是钢厂在建立分销网络，特别是以加工配送中心为枢纽的网络形态，许多钢铁企业在接近消费地附近建立钢材加工配送中心，一方面可以更好地为客户服务，另一方面也节约了企业的物流成本。
3.产品定价方式的主要特点
（1）随时调整价格是多数企业的定价模式。
在42家调研企业中，共有45种价格调整方式。
超过一半的企业（52%）根据市场行情随时调整产品价格，每月调整的为29%，每旬调整的为13%，每季度调整的为2%，其他为4%。
（2）数量折扣是多数企业应用的价格优惠政策。
钢铁企业的出厂价是其根本性定价，相关价格优惠政策是基于出厂价基础上的营销手段的具体化。
调研结果发现，采用数量折扣方式的有29家，运费补贴的有20家，统一到站价的有16家，保值销售的有9家。
调研显示41家调研企业一共使用了4种价格手段，平均每家企业实行1.8种。
其中选择了一种和两种价格手段的企业分别达到17家，有2家企业全部使用上述4种价格手段。
（3）在钢铁行业供应链两端波动较大的情况下，钢铁企业的营销体现出复杂多样的特点。
由于难以保证铁矿石和焦炭的稳定供应，同时价格剧烈波动，出于调整成本和利润之间关系的考虑，许多钢铁企业不得不采取随时调整钢材价格的政策加以应对，特别是中小型钢铁企业更是如此。
不过与之相对应的是仍有13家国有大型企业实行每月调整的价格政策，特别是宝钢实施了每季度调整为主的价格政策，这些企业的价格政策对市场的稳定具有非常积极的作用。
5
（五）高度重视战略资源管理已成为企业的共识
1.国内外两种资源并重成为钢铁企业共同的资源策略。
在调研企业中，大型企业铁矿石自给率和“长协”比例高于中小型企业。
有27家钢铁企业在国内拥有独资或控股铁矿资源，另有7家钢铁企业参股了国内铁矿石生产企业;在国产铁矿石采购中，“长协”矿占40%。
同时，大型企业进口矿的“长协”比重也比较高，有32家企业与国外签订了“长协”矿，其中有12家企业进口矿“长协”比重超过了50%;有4家钢铁企业在国外拥有控股的铁矿企业，有7家钢铁企业在国外拥有参股的铁矿企业。
2.煤炭供应的稳定性远高于铁矿石。
调研结果显示，钢铁企业的煤炭资源战略做得比铁矿石好，长期合同煤占总需求的比重多数在80%左右，这与我国煤炭储量丰富有关。
但是随着2008年以来煤炭和焦炭价格大幅波动，钢铁企业与煤炭企业也将面临越来越激烈的博弈，钢煤结合将是未来发展方向。
例如，同煤集团与首钢合建300万吨钢铁项目、与武钢合建1000万吨焦化项目等，产业链之间的联系更加密切。
（六）财务管理水平稳步提高
调研结果表明，钢铁企业财务管理水平在稳步提高，许多企业都实行了财务由集团统一管理的方式，利用当今信息化的网络优势，实时控制各子公司和分公司的财务状况;企业已经开始实施规避财务风险措施，而在资金管理方面非国有企业做得比国有企业要好;成本管理模式在由计划成本向标准成本管理过渡，成本管理的精细化程度在不断提高。
1.企业财务工作基本上实现了集团化统一管理。
在调研企业中，有90%的企业实行了由集团统一管理的财务运行机制;有24%的企业其下属公司的主要财务领导由集团统一委派;10%的企业将财务下放，由各下属公司独立运营管理。
2.企业已经开始实施规避财务风险措施
（1）长期贷款和对外担保的批准方式
在调研企业中，有84%的企业长期贷款的最终批准者是董事会;有16%的企业长期贷款的最终批准者是经理办公会（或党政联席会）。
企业对外担保批准方式与长期贷款批准方式差不多，也主要由董事会批准。
（2）应收账款的账龄管理
在调研企业中，有57%的企业1年期以下的应收账款账龄比例大于70%;3年以上应收账款账龄比例大于30%的企业占27%。
从调研结果还显示出，非国有企业应收账款控制能力高于国有企业。
前10家非国有企业的1年以下应收账款比例较高，其中建龙、津西、河北前进、新武安等6家调研企业所有应收账款都
6
控制在1年内;而多数国有企业1年内应收账款比例在70%左右，部分企业3年以上的应收账款超过20%，在目前钢铁行业运行困难的情况下，这种状况不利于企业的健康发展。
应收账款的平均周转天数（3）
在调研企业中，有21%的企业应收账款平均周转天数在5天以内，有59%的企业在10天以内。
3.钢铁企业成本管理水平稳步提高。
在调研企业中，都高度重视成本控制管理工作。
其中，采用计划成本管理的占36.5%，采用标准成本管理的占22%，采用实际成本管理的占22%，采用模拟市场成本管理的占17.1%;此外采用作业成本管理的企业占2.4%。
部分钢铁企业集团对不同的子公司采用了不同的成本控制方法，还有一些企业处于成本管理方法转换的过渡期，这些原因使得调研企业中有7家选择了多种成本控制方法。
近年来我国一些大中型钢铁企业对成本控制方法进行了改进，比如宝钢成本控制方法的核心是实施标准成本管理;邯钢成本控制方法的基本构成为模拟市场核算、确定目标成本、实行成本否决制，并建立了一套比较完整的目标成本责任网络体系;武钢采用了“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、责任成本管理”的质量效益型成本控制方法，即以实际成本作为转移价格，到月末用一套固定的“置换价格”替代制造成本表中的原燃料单价计算出责任成本，以区分分厂的成本责任。
除此之外，其它大型钢铁企业如鞍钢、首钢、太钢等目前的成本控制方法在沿用传统方法及学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革，都逐步采用了标准成本的财务控制方法。
另外，反映企业成本管理精细化程度的连铸钢坯制造成本核算数量统计显示，在调研企业中，有36%的企业核算数量超过100个，其中太钢和武钢的核算数量都超过800个;有25%的企业核算数量介于10-100个之间，有39%的企业核算数量小于10个。
这些数据表明，企业成本管理的精细化程度在不断提高。
（七）人力资源管理越来越受到企业的重视
1.企业中高层经营管理人员年龄结构向年轻化发展。
在调研企业中（1家没有填报该项数据，1家只填报了高管层的数据），高管层的平均年龄大多在50岁-60岁之间，中层干部大多在40岁-50岁之间。
高管层的平均年龄分布为:
50岁-60岁占63.4%;40岁-50岁占34.1%;30岁-40岁占2.4%。
中层干部的平均年龄分布为:
40岁-50岁占87.5%;30岁-40岁占10%;50岁-60岁占2.5%。
7
2.企业内部人才流动加快。
本次调研对2005年—2007年企业中层干部的调整情况进行了统计，统计结果显示，中层干部调整幅度较大，比例在40%左右，其中非国有企业数据接近40%:
国有企业则表现不一，既有不足20%的，也有超过80%的。
在调研企业中，新提拔的中层干部比例约在20%左右;结合中层干部的调整情况，约有一半的中层干部是新提拔的。
通过数据研究发现，中层调整比例较大的企业往往是近年来组织结构或产量规模扩张较大的企业。
3.薪酬管理与激励机制正在发挥留住和吸引人才的作用
（1）薪酬制度。
在调研企业中，传统的职能等级薪酬制度已经逐步退出了钢铁企业的薪酬管理体制，企业对不同层次的员工实行了不同的薪酬制度。
对普通员工采取的薪酬制度，多数企业实行的是岗薪制（占76%），没有对普通员工实行年薪制的。
因为普通员工基本都是在一线操作或从事相关辅助行业的具体岗位，岗薪制能较好的体现这些员工的价值。
对中层干部采取的薪酬制度，多数企业实行的是年薪制（占69%），实行岗薪制的不足24%（都是国有企业）。
因为中层干部是企业运作中的关键一环，起着承上启下的作用，高管层制定的战略和规划要靠中层来传递，中层干部的领导能力对一线员工的工作效率和热情产生影响。
对高管层采取的薪酬制度，绝大多数企业采取的是年薪制（占90%以上），有的企业还对高管层实行了目标工资制、持有股权的薪酬制度。
这表明，钢铁企业非常重视高管层的作用，并通过年薪制的方式来衡量高管层的工作绩效。
2006年和2007年对调研企业的固定工资和浮动工资比例的统计结果显示，多数企业实行的是浮动工资大于固定工资的分配制度，而且浮动工资一般是固定工资的2倍左右，最高者达到78:
22;只有3家企业是固定工资大于浮动工资。
工资总额中“固定部分”小，“浮动部分”大，表明工资中柔性的成分较多，富有弹性，会提高员工工作的积极性。
浮动工资体现员工对企业的贡献，按贡献分配可以留住优秀的人才。
（2）激励机制。
对企业实行长期激励机制的调研结果显示，有24%的企业没有实行长期激励机制;有24.1%的企业对中层干部实行了部分持股;有34.5%的企业通过高层持股和期权的方式进行激励;还有部分企业实行对技术骨干、管理骨于、部分员工持股与绩效奖励等激励机制。
与长期激励机制不同的是所有调研企业均对关键人才实行不同形式的激励机制，其中有81%的企业对关键人才实行了叠加式的多种激励方式。
企业采用最
8
多的激励方式是特殊津贴;约有50%的企业实行了年薪制、协议薪酬、一次性奖励等制度;还有部分企业对关键人才采取职能级工资制、专家津贴、个性化工资、年金分配、关键岗位基金等方式。
八）企业信息化发展较快（
1.信息化已经成为企业普遍采用的管理手段。
在调研企业中，几乎所有的企业都在不同程度地应用现代化的信息技术作为企业管理手段，其中有90%以上的企业实现了采购、生产、库存和销售的信息化;50%以上的企业全面实现了办公自动化。
2.多数企业已经或正在实施EKP管理。
在调研企业中，有45%的企业已经实施了ERP（其中有37%的企业已完全废除人工填报数据的方式，有63%的企业正在向ERP系统的过渡过程中）;有24%的企业正在建设ERP;其他企业也正在积极筹划ERP系统。
3.部分企业实施了IVIES系统。
MES是钢铁企业运行过程中很重要的生产管理工具，它能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。
现代化的大型企业要保证运作效率就必须实行MES或者类似的系统管理，钢铁生产具有流程化的特点，这就要求企业相关生产和管理人员必须及时+准确地掌握冶炼过程的每一个环节，否则就无法保证企业的生产效率。
调研结果显示，有40%的企业实现了MES管理，有26%的企业正在建设MES。
4.不少企业实施了整体产销系统管理。
整体产销系统覆盖了企业资源管理系统中的销售、质量、生产、财务、存货、发运和MES的主要功能，集中反映了钢铁行业的生产经营特点，被公认为钢铁企业信息化效益的催生剂。
在调研企业中，有36%的企业已实施了整体产销系统;有40%的企业正在实施该系统。
（九）企业技术创新管理正在引起重视
1.技术创新投入逐步增加。
多数企业技术研发经费投入占销售的比重在2%-5%之间，而且呈现出大型企业比重大于小型企业的态势，说明大型钢铁企业比较重视自身技术能力的提高。
2.技术创新产出有所提高。
通过对2005-2007年企业获得专利的对比，表明大企业技术研发能力较强、成果丰富，宝钢和武钢分别达到1284项和407项;首钢、攀钢、邯钢等企业的专利都超过100项。
而中小企业在这方面则比较欠缺，多数企业仅有几项甚至没有申请过专利，这在很大程度上将制约企业今后的发展。
二、钢铁企业管理存在的主要问题
（一）部分企业战略管理不完整
9
1.部分企业对战略管理缺乏深刻的理解。
前几年，我国钢铁企业经历了高速发展期，许多企业在产量大幅增长的同时，对发展战略进行了调整，调研期间的发展战略与3年前相比，有44%的企业有较大调整，有32%的企业进行适当补充。
值得关注的是，有24%的企业对发展战略进行了随时的动态调整，这在一定程度上反映了企业对战略管理缺乏深刻的理解。
因为企业的具体策略可以视市场竞争态势及时调整，但战略是一个企业相对长时期的追求，不应随时变更，必须保持一定的稳定性、持续性和规范性。
而在战略作出变更和调整时，也要注意按照规范化的程序进行操作。
2.战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。
调研发现，部分企业的战略没有反映出钢铁行业的特征，如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发
升级会员 