销售组织与团队.docx
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销售组织与团队
第五章销售组织与团队
课时时限：
6课时
教学目标：
本章重点讨论了销售组织的基本原理，销售组织设置的影响因素及销售组织建设的步骤。
要求学生了解销售组织的类型与结构，掌握销售团队建设的步骤，了解如何改进销售组织。
教学方法：
以讲授为主，结合案例分析，适当提问。
教学重点与难点：
1、如何建立和改进销售组织：
建立高效率的销售组织体系，是确保销售业务高效运转的前提。
有关提示：
销售组织不是一成不变的，它只具有相对的稳定性。
课外作业及要求：
（1）影响销售组织设置的因素有哪些？
（2）怎样改进销售组织以适应市场变化？
教学内容：
建立高效率的销售组织体系是确保销售业务高效运转的前提。
第一节销售组织基本原理
一、销售组织的基本含义
1、含义：
是指企业销售部门的组织，它使构成企业销售能力的人、商品、资金、信息等各种要素得到充分利用和发挥。
简言之，就是将生产或经营的商品销售给客户的销售部门。
组织就是将员工在工作中的地位、职责和权利以及他们相互间的关系，加以明确的规定。
每个销售员都是公司在某种条件下分派来的，如何把这些人组成一个团队，并使这个团队具有强大的战斗力是销售管理者首要的责任。
一般来说销售队伍合理构成比例为2:
6:
2。
第一个“2”指优秀销售员，他们能完成整个销售额的50%；“6”是指一般销售员，他们能完成销售的40%，后一个“2”是指落后的销售员，他们只能完成整个销售额的10%。
2、四个重要概念
（1）分工：
可以按销售职能分为促销、推销、售后服务、计划制定等，也可以按产品、区域等分工。
分工导致销售组织的部门化和阶层化。
部门化：
是指企业如何划分必须做的销售工作，经过划分的销售工作分配给哪一个单位去做的问题。
阶层化：
不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。
如公司销售管理层、部门销售管理层、一线销售管理层、销售作业层四个阶层，四个阶层各负其责。
（2）协调：
分工的存在、本位主义等妨碍到公司整体的目标，导致协调成为必然。
协调包括三个方面：
销售团队的行动与顾客的需求相联系，公司的销售团队与其它部门相协调，被划分的销售任务必须形成一个整体。
（3）授权：
执行的权利受让给下属或责任人。
分工的结果是决策权的分散。
管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有限的范围内进行。
比如价格、佣金等。
（4）团队：
在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。
团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。
因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动必须在销售组织中按职位安排，而与目前销售人员的才能或偏好无关。
销售管理的重要作用在于为每一个职位建立后备力量。
二、影响销售组织设置的因素
（一）商品特征：
考虑是生产资料还是生活资料，技术差异、商品之间的关联性如何等等。
当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍较合适。
（二）销售策略：
企业通过广告促销还是人员推销来销售产品对企业销售组织的要求不同。
通过广告销售产品，企业的销售人员较少，其销售组织简单；若是通过人员推销就要求有较多的销售人员，对企业销售组织结构影响最大。
在销售策略中，影响企业销售组织结构最大的因素是推销形式。
销售代表（人员）可用以下几种办法和消费者打交道：
1、销售代表对一个顾客
通过电话或亲自拜访，和一个现存顾客或潜在顾客进行交谈。
2、销售代表对一群顾客
一个销售代表尽可能多地结识顾客群体中的成员。
3、销售小组对顾客群体
公司销售小组向顾客群体进行销售工作。
4、推销研讨会
公司销售小组为客户单位举办一个有关产品技术发展状况的教育讲座。
企业采用什么样的推销形式则要求设立相应的销售组织。
（三）商品销售的范围
商品销售的区域范围影响着销售组织的结构。
产品销售区域范围小，销售组织则相对简单；产品销售范围大，则销售组织则较为复杂一些。
（四）渠道特征
如果渠道宽且行业性强，那就按顾客对象或商品建立销售组织。
如果整个企业组织采用部门制，那就要考虑其部门是按商品还是按商品群类别建立。
（五）外部环境
导致销售组织变动的外部因素主要有两个：
一是市场需求变化，二是竞争状况。
如家电下乡。
三、建立销售组织的步骤
1、明确销售组织设立的目标
销售量、利润、市场占有率，客户满意度
2、分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作
销售活动必须分类，将相关的工作分派到同一职位掌握，并采用高度专业化制度的组织，再由这个职位来管理这个活动。
3、确定合适的人员上岗
首先要确定相应销售职位的人员任用资格与编制，将任务下达给销售人员。
4、制定协调与控制方法
在管理销售活动时应有适当的授权，以推动工作；并有足够时间来协调各种销售活动以及销售部门与其他部门之间的关系。
销售业务部门的销售人员应对销售组织图加以研究，以明白自己在组织内的位置、应对何人报告、与他人的关系、应如何与他人合作等。
5、改进销售业务部门的组织工作
第二节销售组织的类型
一、区域结构型组织
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。
销售经理
A地区经理B地区经理C地区经理
图5-1区域结构型组织
优点：
（1）地区经理权力相对集中，决策速度快。
（2）地域集中，费用低。
（3）人员集中，容易管理。
（4）区域内有利于迎接竞争者的挑战。
缺点：
销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。
分布在各处的销售点的称呼，通常与地区的各级划分相对应，如销售部、销售分公司、销售点、经销处、办事处等。
要明确这种上下级组织关系，并统一管理。
二、职能结构型组织
就是按照不同职能组建的销售组织，如销售业务科、销售计划科、宣传推销科、售后服务、客户管理等。
不同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力和技巧，销售人员专门执行不同的销售职能。
这种组织模式管理费用大，因此，经济实力小的公司不宜采用。
建立不同职能销售组织的条件有以下五种：
1、企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者。
2、销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区，并且由于销售渠道的关系，销售点比较多。
3、生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个性、体现差别。
4、销售人员的素质水平高，可以根据各种销售职能指示完成指标。
5、根据各种销售职能所建立的推销制度已成为其他竞争公司的竞争焦点。
优点：
1、销售人员的力量与特长可以在销售工作中充分地发挥，体现专业化分工的优势；
2、公司可以进行专门而合理的销售活动，资源的配置可以更加明确；
3、有利于培养销售专家。
缺点：
1、特殊的功能需要更多的销售人员，成本会升高；
2、客户可能感觉很困惑；
3、指示命令系统复杂，容易发生混乱，责任不明确；
4、销售活动缺乏灵活性、发现适合的专业性销售人员可能比较困难等。
销售经理
销售部经理零售商管理经理电话销售经理
地区销售经理区域经理区域经理
区域经理销售人员电话销售人员
销售队伍
图5-2职能结构型组织
职能型组织结构也可按照销售活动的功能类型划分：
销售经理
企宣销销
划传售售
部推计部
广划
部部
ABC
区区区
销销销
售售售
部部部
图5-3职能型销售结构组织
要想使不同职能的销售组织有效地发挥作用，就应注意以下几点：
1、给各职能之间设定明确的职能范围，密切进行相互之间的联系和调整；
2、使指令系统一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混乱；
3、使销售组织的运行带有灵活性，避免迟缓和不适宜的情况出现。
三、产品结构型组织
是按照不同商品或不同商品群组建的销售组织。
但在一些情况下，其基层组织会按地区来划分。
建立不同产品销售组织的条件有以下四种：
1、公司商品的种类之间性质明显不同，如家电和食品；
2、各商品的销售方法和销售渠道不同，如化妆品和计算机的销售渠道和方法就不相同；
3、各商品的推销技巧不同，或是必须具备特殊的推销主体条件（推销工程师）；
4、商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳。
适用条件：
拥有多种品牌或生产多种产品的企业、高技术公司、产品多样化、非基层的销售单位等。
公司总经理
营销副总经理
广告经理销售经理市场调查经理促销经理
A产品经理B产品经理C产品经理
A品牌经理B品牌经理
图5-4产品结构型组织
优点：
1、由于各个产品项目有专人负责，所以那些较小的产品一般也不会被忽视。
2、专人负责某项产品，所以可以使得该产品营销组合的各个要素更加协调，对市场反应更迅速。
3、容易实现销售计划，便于进行着眼于追求利润的商品管理，而且还易于进行生产与销售之间的调整。
4、产品型销售组织是年轻的经理人大展宏图、一试身手的场所。
缺点：
1、产品经理对其他营销职能部门的依赖性较强；
2、成本支出费用较高；
3、许多销售人员要应付同一位顾客，浪费人力且使顾客感到麻烦；
4、销售人员的视野会逐渐狭窄，缺乏灵活应用的能力；
5、由于产品经理频繁更换，造成营销活动缺乏连续性。
产品结构型销售组织的运用关键在于以下三点：
1、在实施销售部门和计划销售部门之间进行认真的调整；
2、越是基层销售组织，按商品建立组织就越是不适宜，应调整与不同地区组织要素和不同顾客组织要素之间以及按商品分管制度之间的关系；
3、设法提高销售人员灵活推销的能力。
四、顾客结构型组织
根据不同顾客对象（根据客户、销售活动对象或销售途径）组建的销售组织。
顾客不同，销售人员需集中精力分别对待，提供满意服务。
适用条件：
1、不同的销售对象要求的销售技巧不同；
2、商品的关联性强，或在商品处理和采用方面有较强的关联性，能够进行关联性销售；
3、本公司的商品在市场上处于强势地位。
销售经理
A顾客经理B顾客经理C顾客经理
区域经理区域经理区域经理
销售人员销售人员销售人员
图5-5顾客结构型组织
优点：
1、更好的满足顾客需求，利于改善交易关系；
2、可以减少销售渠道的摩擦；
3、易于展开信息活动，为新产品开发提供思路，形成新的产品创意；
4、易于加强销售的深度和广度（迎合顾客的营销方法）。
缺点：
1、企业的产品政策及市场政策受制于顾客而缺乏连贯性；
2、由于负责众多的商品，销售人员负担重。
销售人员要熟悉所以商品，培训费用高；
3、主要顾客流失威胁大，且不同销售对象之间无法进行商业活动；
4、销售区域重叠，大量重复工作，销售费用高。
因此，在运用顾客结构型销售组织时要注意一下几点：
1、要看清整个市场，整个行业，整个公司的潮流和动向；
2、不要造成销售人员只专一项，其他不闻不问，而应发展多项能力；
3、不要搞成偏向销售对象的销售活动。
五、销售组织类型的新发展
上述四种形式的销售组织各有利弊，企业可根据实际情况决定选择一种适合自己的销售组织形式，也可以是四种形式的综合。
销售组织的选择参见下表：
产品品种.产品差异
市场小大
渠
道小区域型组织区域型.产品型组织
客
户职能型组织
数
差大区域型.顾客型组织区域型组织，采用区域
异型.顾客型混合的组织
图5-6销售组织结构分类表
销售组织新变化：
（一）巡回销售与派驻人员制度
1、巡回销售
在特定巡回时间里对特定的重点商品所进行的销售活动。
其目的在于以下几点：
（1）完善本公司商品或经营商品的销售渠道；
（2）加强对经销商的管理，创造并确保各销售店不断售出商品的态势；
（3）进一步挖掘现有需求领域的潜力，开辟特殊的需求领域；
（4）收集各巡回对象的情报信息。
需注意的问题：
（1）定期进行这种巡回销售活动（一年一次或两次），根据各商店的信息和情况编制销售预算，将其纳入公司的整个销售活动体系中。
（2）明确巡回销售小组与有关销售组织的关系；
（3）明确任务的优先顺序，突出活动的主题，并将活动标准和活动程序编成手册以实施事前教育训练；
（4）将信息汇总后进行分析，并根据巡回销售活动的结果来筹划和制定各项具体对策以及以地区市场为单位的销售战略。
2、派驻人员制度
在重要销售点周围或地区布置销售人员，使其承担销售活动，而无需经常去公司上班，也叫派驻推销员制度。
如厂方人员派驻管理、组建经销商专业经销代表等。
其目的是：
通过有效管理经销商及其下属销售代表和销售人员，最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列。
参与派驻人员制度的人员中，管理者的任务：
（1）每天向派驻人员发出指示并上报情况；
（2）接受联系；
（3）向所处理项目的各有关部门发出指示；
（4）出席定期的报告和协商会议；
（5）出席公司的销售战略会议和全国性销售会议等。
派驻人员的任务是：
（1）承担销售人员的一般性任务，巡回走访销售活动对象；
（2）接受每天的指示并报告活动的结果；
（3）出席定期的报告和协商会议；
（4）出席公司的销售战略会议和全国性销售会议等。
3、团队销售
现代销售队伍建设的趋势，但不是所有的公司都适合。
销售团队将进行销售访问所需要的合适人选和资源集中起来，可以使顾客很快得到大量的信息、建议、意见，甚至还有决策服务。
适用条件：
产品的复杂化与个性化、产品需要多方面的售后服务、公司预计的客户是团队购买。
（二）利用外部销售组织
随着竞争的加剧和合作意识的兴起，许多企业将本公司外部的批发商、零售商、最终客户组织起来，形成销售组织的补充队伍，以使销售组织发挥更大的作用。
1、将批发商纳入企业的销售组织体系之中
在企业的批发商中，根据特别有影响的特约销售商，特别合作商等标准将这些批发商组织起来。
2、零售商的组织化
将特别有影响的零售商店和特别合作零售商店组织起来。
其目的是：
（1）开辟有效的现场推销方法；
（2）开辟有效的橱窗陈列；
（3）开发有效的销售用具；
（4）投放新产品时进行销售实验等。
3、销售联盟
指处于同一营销渠道的两方或多方成员之间通过签订协议的方式，形成风险——利益联盟集团，按照商定的销售策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任与风险，共同调整和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种销售战略。
如企业与批发商、零售商；供应商与分销商；企业与最终用户通过协议形成一个俱乐部的联系等。
（三）辅助性销售组织的发展
辅助性销售组织是销售组织内部辅助职能的专业化分工，可提高销售决策的科学化程度。
如销售参谋机构（销售企划部或市场研究部）、信息处理机构、顾客服务机构或客户呼叫中心、产品促销机构等等。
（四）销售组织的网络化
横向看：
销售组织的功能越来越完善，并分别获得相对独立的发展，并可能成为企业新增加的业务获得发展。
如除了传统的企划、服务、市场调研、广告活动等以外，还会增加诸如营销投资、渠道辅导等方面的机构。
纵向看：
网络化销售组织表现出更复杂的综合性特征。
既考虑功能分划的要求，又要体现区域化销售的特征。
还要体现企业产品多元化的要求。
第三节销售组织的改进与团队建设
一、销售组织是变化的
（一）公司外部条件变化
经济不景气造成需求停滞、市场成熟情况下销售增长率降低、竞争加剧、竞争焦点变化、本公司在市场中的地位及商品在各销售渠道中的流通量比率变化等等，都要求适当地改变销售组织的结构。
（二）公司内部条件变化
1、由于新产品和新业务的增加，出现了本公司要开发的新市场；
2、本公司产品在寿命周期上的位置发生较大变化；
3、本公司产品之间的销售比率出现较大变化；
4、本公司的流通政策有了较大变化；
5、本公司销售人员的质量结构出现变化。
销售组织的变化：
1、简化销售组织改变的手续，以便迅速做出销售决策，使其具有可应付内外部条件变化的灵活性；
2、重新集结力量，以便能够展开最恰当的销售活动，实现销售组织的目标；
3、克服单打一和不进行销售职能间调整的缺点；
4、明确销售人员个人在达到目的和目标方面具有什么作用、占什么位置。
二、销售组织的改进
企业发现销售管理存在下列缺陷时，必须迅速检查销售组织的运作，并加以改善：
1、销售业绩下滑；
2、企业的营销措施与行动无法及时推行；
3、市场开拓和销售面临瓶颈问题；
4、销售责任不分明；
5、本位主义盛行；
6、销售组织系统混乱；
7、极端的劳逸不均；
8、公司整日充斥低效率的会议；
9、其他弊端。
（一）销售组织改善的原则
1、指挥系统的统一原则
命令与报告由一个系统传达。
2、管制幅度适当的原则
每一个销售经理督导的人数应适当。
3、同类职务的分配原则
同类工作尽量集中于一个组织单位，避免重复交叉。
4、授权原则
视各部署的能力授予明确的权力范围和责任范围。
（二）销售组织改善的步骤
1、评价销售组织的运行绩效
评价销售组织的优缺点，可以提高个人和组织热情，搞活整个组织。
评价分为数量评价和质量评价两种。
如销售组织完成的销售额、利润等指标，还有新产品及重点商品的销售、特价销售、广告宣传、新商店开辟数量等指标。
2、确定销售组织改进的目标
（1）确定销售组织改进的目标；
（2）确定完成上述目标的工作要点与销售人员个人的工作规范；
（3）确定如何完成销售工作的计划，划分原始责任。
（4）确定完成销售工作所需的销售组织类型；
（5）确定销售人员编制及工作分配；
（6）检查销售部门组织的健全程度。
3、销售组织改善的检查项目。
（1）销售组织的检查：
结构是否以市场为导向？
如何安排销售区域？
区域大小如何？
这些区域的潜在销售情况如何；
（2）销售员效率的检查：
每位销售员的推销成绩？
销售方法是否科学？
销售效率如何？
（3）销售政策的检查
①如何给销售员指示；
②分析订货次数与每次订货的数量；
③检查销售员拜访的次数；
④销售员是否了解正确的推销成本；
⑤销售人员的最佳分配；
⑥销售区域的大小；
⑦最经济的销售路线；
⑧访问次数与成交笔数相比较。
三、销售团队的建设
（一）销售团队的构成要素
1、目标
将销售工作上相互联系，相互依存的人们组成一个群体，使之能够以更有效的合作方式达成个人、部门和企业的目标，为顾客提供更好的服务。
判断实施销售团队是否有利，销售经理可以把团队拜访的费用与单独进行销售拜访的费用进行比较：
单人销售拜访的平均费用=销售人员总费用/销售拜访次数
单次销售拜访的销售支持人员费用=（进行销售支持的技术、营销、财务、行政管理及经营人员耗费的小时数）×每小时平均工资×每次销售拜访的小时数
团队销售拜访费用=单人销售拜访的费用+销售支持人员的费用
团队销售费用率=团队销售总额/团队销售拜访费用
2、定位
销售团队怎样结合到现有的销售组织结构中，成为一个更具有合作性的工作场所，让来自销售组织不同部分的人们能够真正成为团队伙伴，这是一个重要的问题。
在进行销售团队定位时，有必要重点考虑的问题是：
有谁选择和决定销售团队的组成人员？
销售团队对谁负责？
如何采取措施激励团队及其成员？
3、职权
确定销售团队中每位成员的职责和权限。
销售团队的工作范围是什么？
它能够处理可能影响整个组织的事务吗？
你愿意让销售团队作为主要顾问，提出意见和建议吗？
你希望你的销售团队真正采取实际行动，促成某种结果吗？
你的团队是天然团队（成员来自同一部门）、混合团队还是项目团队（为完成特定计划或项目而组建的临时性团队）？
各团队在多大程度上可以自主决策？
4、计划
销售团队的运作模式：
规模、领导模式、开会频率、每位成员投入的时间等。
5、人员
是能够产生协同作用的人员的合理组合，而非最优秀的销售人员的集合。
（二）销售团队领导的选择
一个销售团队取得成绩，生机勃勃，那么它一般具有以下条件：
1、销售团队的方针明确；
2、在实行这一方针时，集中力量检查销售活动的领导者头脑是否清醒，其领导作用是否得到了发挥；
3、团队内部能够相互沟通。
选择团队领导时应符合下列标准：
人性上应该是有勇气、正直、充满爱心的人；素质上是一个具有决断能力的人，具有创造性的人，致力于信息搜集的人，能够系统解决问题的人。
一个称职的销售团队领导应该做到：
1、意识到领导者责任：
不逃避责任，不独占成果。
2、发挥领导的作用：
为下属解决问题，指导。
3、加强管理：
严格执行销售管理原则，以身作则。
4、彻底加强事前管理：
如预算管理、人员管理、行动管理、计划管理等。
5、确立领导的自主性和主导性：
有自己的想法，做出自己的判断，不受下属左右。
6、具有领导者应具有的行为特点：
努力使行动客观化，加强信赖关系等。
（三）销售团队的目标管理
1、销售团队目标管理的步骤
销售团队的目标管理指配合公司销售策略，制定销售目标，决定方针，安排进度，切实执行，并使其有效达到目标，同时对销售成果加以严格检查。
销售目标
评估执行
图5-7销售团队的目标管理图
执行销售团队目标管理的步骤可分为：
（1）设定销售团队的目标；
（2）执行销售团队的目标；
（3）评估与修正销售团队的目标；
（4）目标管理的奖惩（物质的、精神的）。
目标评估对象可分为：
产品、部门、人员、经销商。
可采用4W1H：
由谁评估，何时评估：
日常评估定期评价年底总评价为什么评价：
改善业务改善团队人事管理的资料；评价什么：
达成结果的评价、达成过程的评价如何评价：
绝对评价相对评价等。
奖励内容：
目标奖励、团体奖励与个人奖励、年终成绩奖励等。
通过奖励要确立这样的信念：
认同他们的成功，有加薪和升迁的机会时推荐他们，向高层主管赞美他们等。
2、建立销售团队共同目标观念的要点
销售团队目标管理的关键是建立团队精神，其要点如下：
使每个销售人员相信：
公司获利，自己受益。
区域运作顺利，他们也是赢家。
让团队所有成员分享成功：
邀请每个人一起庆贺，共同参与颁奖典礼。
保证团队内部的健康竞争：
不能褒此贬彼。
鼓励团队中的成员一起努力，彼此帮忙，平衡优缺点。
确保销售团队中任何人的杰出表现都能被公司本部知晓。
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