人力三级.docx
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人力三级
第一节工作岗位分析与设计
第一单元工作岗位分析
一、人力资源规划的基本概念
（一）人力资源规划的内涵（教材第1页）
１．广义的人力资源规划：
是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一２．狭义的人力资源规划：
能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
３．规划的期限：
长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）
（二）人力资源规划的内容（教材第1～2页）
从内容上看，人力资源规划分为：
１．战略规划：
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
２．组织规划：
是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
３．制度规划：
包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
４．人员规划：
是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
５．费用规划：
是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
（三）人力资源规划的重要前提：
企业工作岗位分析＋劳动定员定额
人力资源规划又被称为人力资源管理活动中的纽带。
二、工作岗位分析概述
（一）工作岗位分析的概念（教材第2页）
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二）工作岗位分析的内容（教材第2页）
岗位分析包括以下3个方面的内容：
１．在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结和概括。
２．在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。
３．将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
（三）工作岗位分析的作用（教材第3页）
１．它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
２．它为员工的考评、晋升提供了依据。
３．它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
４．它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
５．它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。
６．它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。
注：
两个“基础”＋依据＋必要条件＋重要前提
三、工作岗位分析信息的主要来源（教材第4页）
书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接的观察。
：
岗位规范和工作说明书
四、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范的主要内容（教材第4～5页）
１．岗位劳动规则包括：
时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。
２．定员定额标准包括：
编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
３．岗位培训规范：
即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。
４．岗位员工规范：
即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。
（二）工作说明书的内容（教材第6页）
１．基本资料２．岗位职责３．监督与岗位关系４．工作内容和要求５．工作权限６．劳动条件和环境７．工作时间８．资历９．身体条件10．心理品质要求11．专业知识和技能要求12．绩效考评
（三）岗位规范与工作说明书的区别
1，从其所涉及的内容来看，工作说明书是以事和物为中心。
2，工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。
3，从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简。
一、工作岗位分析的程序（教材第7～9页）
（一）准备阶段
1．根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。
２．设计岗位调查方案。
包括：
明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。
3．做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
４．根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
５．组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
（二）调查阶段
主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
二、起草和修改工作说明书的具体步骤（教材第9页）
1．需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
２．企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
3．将工作说明书的＂审批稿＂交总经理审查批准并颁布执行。
第二单元工作岗位设计
【知识要求】
一、工作岗位设计的基本原则（教材第15页）
工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。
事实上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种情况，一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。
1．明确任务目标的原则2．合理分工协作的原则
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作是共同完成某种整体性的工作。
分工是协作的前提，而协作是分工的结果。
３．责权利相对应的原则。
一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
】
二、改进岗位设计的基本内容（教材第16～18页）
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1．工作扩大化（JobEnlargement）包括：
①横向扩大工作
比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。
②纵向扩大工作
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。
再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。
２．工作丰富化（JobEnrichment）。
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。
３．关系：
①联系：
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。
②两者存在明显差异：
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生理上更有利于员身心健康
四、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范的主要内容（教材第4～5页）
１．岗位劳动规则包括：
时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。
（2007年5月考试多选题）
２．定员定额标准包括：
编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
３．岗位培训规范：
即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。
４．岗位员工规范：
即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。
（二）工作说明书的内容（教材第6页）
１．基本资料２．岗位职责３．监督与岗位关系４．工作内容和要求５．工作权６．劳动条件和环境７．工作时间８．资历９．身体条件10．心理品质要求11．专业知识和技能要求12．绩效考评
一、工作岗位分析的程序（教材第7～9页）
（一）准备阶段1．根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。
２．设计岗位调查方案。
包括：
明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。
3．做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
４．根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
５．组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
（二）调查阶段
主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
二、起草和修改工作说明书的具体步骤（教材第9页）
1．需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
２．企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
3．将工作说明书的＂审批稿＂交总经理审查批准并颁布执行。
第二单元工作岗位设计
一、工作岗位设计的基本原则（教材第15页）
工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。
事实上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种情况，一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。
1．明确任务目标的原则2．合理分工协作的原则
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作是共同完成某种整体性的工作。
分工是协作的前提，而协作是分工的结果。
３．责权利相对应的原则。
一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
】
二、改进岗位设计的基本内容（教材第16～18页）
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1．工作扩大化（JobEnlargement）包括：
①横向扩大工作
比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。
②纵向扩大工作
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。
再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。
２．工作丰富化（JobEnrichment）。
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。
３．关系：
①联系：
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。
②两者存在明显差异：
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生理上更有利于员身心健康。
第二章招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施
第二章人员招聘与配置
一、内部招募的特点（教材第58～59页）
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是高层管理者。
（1）优点：
准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。
（2）不足：
因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
容易抑制创新。
二、外部招募的特点（教材第59～60页）
1．优势：
（1）带来新思想和新方法。
从而产生“鲶鱼效应”。
（2）有利于招聘一流人才。
3）树立形象的作用。
2．外部招募也有以下不足：
（1）筛选难度大，时间长。
2）进入角色慢。
3）招募成本大。
（4）决策风险大。
（5）影响内部员工的积极性。
一、选择招聘渠道的主要步骤（教材第59～60页）
选择招聘渠道的主要步骤如下：
（1）分析单位的招聘要求。
（2）分析潜在应聘人员的特点。
（3）确定适合的招聘来源。
（4）选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的主要程序（教材第61页）三、内部招募的主要方法（教材第62页）
1．推荐法。
推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。
成功的概率较大。
在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力。
由主管提名人选具有一定的可靠性。
2．布告法。
一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘。
3．档案法
四、外部招募的主要方法（教材第63～65页）
1．发布广告
广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。
由于工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。
发布广告有两个关键的问题，其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计。
2．借助中介
随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。
这些机构承担着双重角色：
既为单位择人，也为求职者择业。
（1）人才交流中心。
通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。
（2）招聘洽谈会。
虽然这种方法应聘者集中，单位选择的余地较大，但有时还是难以招聘到合适的高级人才。
（3）猎头公司。
对于高级人才和尖端人才，猎头公司一般都会建立自己的人才库，对人才库的管理和更新也是他们日常的工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务最直接的体现。
猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细的了解。
对求职者的信息掌握较为全面，而且供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。
3．校园招聘
对学校毕业生最常用的招募方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。
主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐3种。
通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。
4．网络招聘
网络招聘具有以下优点：
（1）成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。
（2）不受地点和时间的限制。
（3）使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
5．熟人推荐
熟人推荐的方式，适用的范围比较大，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。
招聘会要做哪些准备工作?
①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系
⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
一、笔试的适用范围和特点（教材第66～67页）
1．笔试的适用范围
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。
这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。
2．笔试的特点
（1）笔试的优点：
可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。
（2）笔试的缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德、修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。
一、筛选简历的方法（教材第67～68页）
1．分析简历结构。
通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时，可以采取从现在到
过去的时间排列方法。
相关经历常被突出表述。
2．审察简历的客观内容。
在筛选简历时注意力应放在客观内容上。
客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩4个方面。
3．判断是否符合岗位技术和经验要求。
要注意个人信息和受教育经历。
判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。
要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明大学教育的起止时间和类别。
4．审查简历中的逻辑性。
比如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而他所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。
5．对简历的整体印象。
二、筛选申请表的方法（教材第68页）
申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之外，其特殊的地方如下：
1.判断应聘者的态度。
2.关注与职业相关的问题。
在筛选时要注意分析其离职的原因、求职动机，对那些频繁离职人员加以关注。
3.注明可疑之处。
要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。
第三单元面试的组织与实施
一、面试及其目标（教材第69～71页）
面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。
调查表明，99%的用人单位在招聘中都采用这种方法。
在面试过程中，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合岗位的标准和要求。
1．面试考官的目标
（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。
（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。
（4）决定应聘者是否通过本次面试等。
2．应聘者的目标一般来说，应聘者应明确以下目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。
（4）充分地了解自己关心的问题。
（5）决定是否愿意来该单位工作等。
一、面试的基本程序（教材第71～72页）
1．面试前的准备阶段①面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。
②面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及工作的态度，是否具有发展潜力等。
2．面试开始阶段
3．正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。
4．结束面试阶段不管录用还是不录用，均应在友好的气氛结束面试。
如果对某一种对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。
同时，要整理好面试记录表。
5．面试评价阶段评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。
二、面试的方法（教材第73～74页）
1．初步面试与诊断面试
诊断面试：
进行实际能力与潜力的测试；用人部门负责，人力资源部门参与；对组织录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。
2．结构化面试特点：
对所有应聘者均按同一标准进行。
3．非结构化面试特点：
无固定的模式；面试者只需掌握组织、岗位的基本情况。
面试提问的技巧
三、面试提问的技巧（教材第75～76页）
面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点的一些技术，是面试操作经验的积累。
一般来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进度。
主要提问方式有：
1．开放式提问。
开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。
2．封闭式提问。
封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复。
3．清单式提问。
清单式提问即鼓励应聘者在从众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。
4．假设式提问。
假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点
5．重复式提问。
重复式提问让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。
6．确认式提问。
确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。
7．举例式提问。
这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。
当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。
面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。
解析：
本题考察点—基本问题的理解。
一般来说，应聘者应明确以下目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。
（4）充分地了解自己关心的问题。
（5）决定是否愿意来该单位工作等。
第四单元其他选拔方法
心理测试主要包括以下类型：
（
1．人格测试：
重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适人才，则需进行人格测试。
人格测试的目的是为了解应试者的人格特质。
2．兴趣测试：
一般来说，可将人们的兴趣分为6类：
现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。
3．能力测试：
能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某潜在能力的一种心理测试。
这种预测作用体现在：
什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。
能力测试内容一般可分为：
普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。
4．情境模拟测试法：
用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
①情境模拟测试适用：
比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。
目前在招聘中高层管理人员时使用较多。
主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试②情境模拟测试的分类：
根据内容不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等
情境模拟测试的应用
情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。
情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模糊竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。
其中最常用的情境模拟方法主要有两种：
1．公文处理模拟法。
公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。
为保证测试的有效性，这些文件的编写逼真、准确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息素材中提炼加工。
2．无领导小组讨论法。
这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来
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