麦当劳员工培训资料精选大全22.docx

麦当劳员工培训资料精选大全22.docx

《麦当劳员工培训资料精选大全22.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦当劳员工培训资料精选大全22.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

麦当劳员工培训资料精选大全22

麦当劳的新餐厅开发

从全球各地到台湾，不论是城市或乡镇，到处都可以看到有着金拱门的麦当劳快餐店，许多人认为，麦当劳有创造商圈繁荣的神奇魅力，麦当劳是如何融入小区，并确定日后的商圈发展？

　壹、麦当劳的开发历史：

全球麦当劳开发史

　1955年麦当劳全球创始人于美国芝加哥成立第一家店，经过45年的经营，麦当劳发展进驻到120个以上国家，分怖于五大洲，目前全球麦当劳分成五大市场，分别为美国、加拿大、拉丁美洲、欧洲以及整个亚太地区包括中东与非洲。

　加拿大是麦当劳第一个跨足国际市场的国家，始于1967年；欧洲的麦当劳最早于1971年出现于荷兰和德国；亚洲地区则是同年在日本与澳洲率先成立。

现今全球麦当劳的总店数已发展到28,196家，并以平均每三小时成立一家麦当劳餐厅的速度持续扩张中。

台湾麦当劳发展史

　1984年率先于台北市民生东路开第一家门市中心，1985年于台中中港开设中心，1986年跨足南部市场，于高雄中山路成立中心，1990年完成东部的开发，完成全省网络的架构，奠定未来稳健发展的利基，是开发上的一个里程碑，并于1997年完成全省21县市的网络联结布点。

　就各市场分析，继1995年完成组织的调整与1996年正式确立区域化之后，在台湾共分为台北市、北区、中区、南区四大市场，至2001年二月底止，麦当劳在台湾全省各地，共计拥有339家中心，年营业额更是超过新台币140亿元以上。

　据统计，在2000年，如果以人口数作为衡量基准，平均每65,000人就拥有一家麦当劳，以10万人为单位计算开店密度，则每10万人就拥有1.5家的麦当劳。

整体消费金额，已达到每年每人平均到麦当劳消费621元，以到店次数计，则平均每年每人会到麦当劳消费5.2次。

以2000年全年的来客交易次数来说，已达1亿1千4百万的来客次数，经调查分析，约有2亿3千9百万的顾客造访过台湾麦当劳餐厅用餐。

台湾麦当劳的开发策略

　麦当劳经营规模的建立，可分为四个阶段：

1.进入期（1984-1993）

　目标：

快速抢占各重要据点

　　　　建立品牌形象，塑造优质用餐环境

　　　　在五年内开30家中心

　策略：

藉旗舰店塑造优质用餐环境，

　　　　利用实体通路传达麦当劳的经营理念，给消费大众

　　　　以都会区的主干道布点优先

　成果：

至1992年，共成立67家中心

　二年内建立台北市9家重要据点，第一家民生中心、第二家进驻西门商圈、第三家进驻忠孝商圈、第四家林森中心进驻南京东路金融商圈、第五家成立新生中心、第六家进驻国父纪念馆商圈、第七家进驻火车站商圈、第八家在东门成立、第九家开设成都中心，利用轴心辐射的策略往外发展，多重布点，抢占商圈精华区主要据点，迅速吸引消费者的目光。

　另外，如位处于主干道交叉口上—士林中心的成立，可说是实践了麦当劳以都会为起点的发展策略，并执行商圈区化的开发战略，都心的布点及都会市郊地区之小区商圈间的动脉干道，抢占扼住咽喉，以亮丽的建筑外观及舒适的用餐环境，塑造整体品牌形象地位，更发挥了如巨型户外广告广告牌的效果。

2.转型期（1994-1996）

　目标：

巩固麦当劳在市场上的领导地位

　　　　为因应未来快速扩充，进行组织性调整

　　　　加强培育人才

　策略：

缩短开店流程，降低开店成本

　　　　寻找消费力高、租金较低廉的次级商圈

　　　　人才培育

　成果：

至1995年，共成立105家中心

　　　　营业额达60亿元的规模

　1994年由于政府持续推动六年国家建设计划、积极落实地方建设的开发，以及前一波股市上涨，带动房地产与中心都市的租金高涨，造成建商大量开发都市的卫星城市与都会人口的向外移动，不但加速当时乡村都市化的开发，同时也酝酿了麦当劳在当时的发展空间。

为提高市场普及率，麦当劳于1994年决策计划增资了7亿8000万元，以因应未来积极拓展营业规模。

3.扩充期（1997-2000）

　目标：

提升市场普及率

　　　　提供更便利、更舒适的用餐经验

　策略：

快速进驻卫星城镇

　　　　进驻所有有利于开店的区域，尤其是都会区

　　　　积极发展策略联盟

　成果：

至1999年，共成立319家中心

　　　　营业额达134亿元

4.2001新世纪

　目标：

利润市场的极大化

　策略：

针对市场特性的需求，评估选择最佳地点

　　　　强化既有中心之设施、气氛，

　　　　精耕小区商圈，增进便利需求

　成果：

至今共成立339家中心

　　　　营业额达140亿元

贰、新餐厅开发的评估步骤：

一、市场信息

　不同的产业和商品的发展趋势、市场定位与顾客的需求，是开发人员首先必须了解的信息。

现今餐饮业态大致可分为四项：

快餐业、家庭式餐厅、thecasualeatingrestaurant（休闲式餐厅）、正式晚餐餐厅的用餐形态。

　另外，开发人员必须非常清楚餐饮业的业态，与过去发展的历史背景，例如台湾的消费者，从民国34年开始，是以增强体力、营养丰富为饮食的满足条件，到70、80年代，渐渐流行去专门店餐厅用餐，也就是说，在70年代前，消费者大都以满足基本需要即可，而后渐渐发展到80年代以品牌为考虑的趋向，一直演变到今天，大家开始追求品牌的趋势，消费者根据个人的需求与条件，选择自己需要的品牌，可见顾客的需求是千变万化而快速的。

　麦当劳的开发人员，相当注意这些趋势与市场各个相关产业，如房地产、公共建设、外食业种等等的动态变化，尤其是竞争者的动向、布点与营销策略。

二、商圈调查

　首先要了解商圈的定义、地理环境、特性及客层结构等立地条件的环境因素，以便做最佳规划、选点分析之依据。

麦当劳商圈调查的目的，主要是为了知道顾客前来的动线，依此制定营销策略。

至于客层分析，则是为了掌握顾客的结构属性进而了解其需求、营造特定的气氛以吸引顾客。

　‧商圈分析

　‧人口结构

　‧工作就业

　‧商业动态

　‧学校分布

　‧竞争业态

　‧冲击影响

三、1000﹪绝佳地点的选择

　确认1000%绝佳地点的选择，是非常重要的步骤及观念，用前项所得之商圈立地条件的信息，使用下述的开店战术，如：

利用千分钻石法，找出商圈中最好的地点，使用商圈区化法规划，能做好顺序优先的布点，另外，利用动脉咽喉法确认联外动脉的咽喉点，或考虑抢断卡位法，来抢占商圈等等，来做选点的评定。

　‧立地条件调查

　‧注意能见度、出入便利性与容量的条件

　‧开发人员需具客观性

　‧其它地点的替代选择

四、地点实务

　1.合理市价的取得过程：

　评估各项要素包括价格／要价、中介／鉴价、时限／范围比较、建物结构、外观等。

　首先要对房地产的趋势敏感，时常在该地区走动，询问中介公司已经交易过的现场案件，询问商家、同行同业，基本的鉴价常识累积，例如如何比较建物的年限、时效，了解市价与公告地价的差距并清楚掌握每一个商圈的地段，尽可能降低开店的开发投资成本。

　2.实地勘查：

　面积容量／使用限制、能见度╱出入便利、工程勘查评估、招牌、任何负面因素。

　紧密配合工程与设备人员，开发人员须清楚公司订的开店规模，如旗舰店的要求和一般中心不同，旗舰店门面至少需要10公尺的面宽，开发人员须了解店内需要设计多少位子，在这样的商圈中，大概需要塑造什么形态的店，须有设计与美学的概念。

　在使用限制方面，由于使用分区，所以对于既有建物或土地须了解是否可以作为餐厅的用途。

在工程的预估、能见度与出入的便利性，更是立地条件的首要考虑。

招牌对麦当劳是非常重要的，须评估如何加强一家店的能见度，在可以影响更大商圈范围时，该在哪一个路口点设立招牌。

要做地质探勘与建物过去的历史背景，以了解负面因素。

五、新店推荐报告

　1.营业额预估：

　运用模拟法：

使用类似既有中心做发展比较，先选定10家店做筛选，再找出类似的商圈属性、立地条件、开店规模的二家店做比较。

　另外，麦当劳在进行营业额预估时，常运用StrategicDevelopmentPyramidLevelofOpportunity，分析五种商圈，针对不同客层对麦当劳营业额的贡献度。

　2.财务可行性分析：

　财务损益平衡的分析，评估到底值不值得投资，会不会赚钱，用租的还是用买的对麦当劳是最有利的。

　3.契约条款应注意事项：

　麦当劳在租约条件上有一定的原则是不可更动的。

　4.提出新店推荐报告：

　开发人员承担的每个投资风险责任，大约在2000-3000万元的开店投资金额，若开错一家店，可能会赔上三到四家店的营业，所以一定做出详尽的推荐评估报告，并得到主管的核可。

麦当劳不希望开发人员是中介而是企业家、老板，希望开发人员开发时的心态，就如同拿自己的钱出来投资一样，如果开发人员变成中介，开店的质量就会每况愈下，这在麦当劳的操作系统中，是非常强调的一点。

参、麦当劳的开发案例：

　1.旗舰中心

　台北民生中心，是麦当劳第一家旗舰中心，总面积约200坪，在选点规划考虑上，因为这里是台北市当时成长最快的住宅与办公区，但缺乏中型、舒适、家庭导向、价格合理的餐厅；另外，民生小区也是稳定且持续成长的住宅区，当时商圈人口约150,000人。

麦当劳在考虑开设旗舰中心的商圈立地结构强，除了当时新兴住宅／办公区的成长潜力外，还包括：

　‧四所学校—车行3分钟

　‧百货/饭店—步行5分钟

　‧长庚医院—300个床位，步行5分钟

　‧交通流量—25线公交车，步行5分钟，道路宽度适中

　‧店址门面、坪数、能见度皆优，符合条件需求

　‧无大型快速餐饮服务业的设立

　‧大型运动场步行约10分钟

　旗舰中心的成果包括：

　‧麦当劳第一家旗舰中心的开发，成功建立麦当劳在台湾之品牌形象地位

　‧创造当时麦当劳全球单周营业额的最高记录

　‧塑造了「有麦当劳即有商圈」的象征指标

2.拥有「完整的麦当劳用餐经验」之中心

　提供轻松的心情、休闲的气氛、愉快的享受、便利的服务、欢乐的美味，以及儿童顾客群的欢笑、趣味、教育、安全等需求，所建构的「完整的麦当劳用餐经验」，是台湾麦当劳在迎接21世纪来临时对顾客许下的承诺。

　麦当劳的苗栗头份中心，位于头份交流道附近，头份是苗栗县的重要城镇，也是高速公路南北双向的中继站，不但交通便利而且离市区近，同时也是进入大都市前的一个休息站（fontgate），锁定交通动脉的咽喉，除了立地条件的优越性之外，麦当劳的苗栗头份中心，也提供了奇趣乐园与得来速，落实「完整的麦当劳用餐经验」，并建立品牌形象，满足不同需求的顾客。

肆、立地开发—「艰巨任务」的挑战

　麦当劳的餐厅开发，是一连串完整有系统的作业流程，称为「新餐厅开发作业流程」，从市场计划研析、商圈立地调查、新点签订取得、工程设备施作、餐厅营运支持，环环相扣、相辅相成。

　每一家麦当劳新餐厅的诞生，除了开发人员必须使出浑身解数，依循「新餐厅开发作业流程」外，还包括整体开发团队间的默契、合作、专业及协调等等。

　麦当劳开发团队的信念是：

「Wewanttoputourrightstoreintherightarea，selecttherightlocation，attherighttimewithrightwaytoachieveoursuccess」因此想要成为一名优秀的开发人员，除了基本的工作态度之外，还需要多一些对环境的灵敏度、对统计数字的反应、对顾客需求的领会，以及勇于尝试的胆识。

对台湾麦当劳而言，开发不但是科学与艺术的融合，它更是一项「艰巨的任务」。