安徽自考人力资源管理概论笔记含案例分析答案.docx
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安徽自考人力资源管理概论笔记含案例分析答案
人力资源管理概论
第一章人力资源概述
一、人力资源的含义：
人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
二、现代人力资本理论：
20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：
人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
三、人力资源的性质：
①能动性：
②时效性；③增值性：
④社会性：
⑤可变性；⑥可开发性
四、人力资源的作用：
①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源。
5、人力资源管理的含义：
指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
六、管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
七、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）
比较项目
人事管理
人力资源管理
管理视角
视员工为负担，成本
视员工为第一资源
管理目的
组织短期目标的实现
组织和员工的利益的共同实现
管理活动
重使用，轻开发
重视培训与开发
管理内容
简单的事务管理
非常丰富
管理地位
执行层
战略层
部门性质
单纯的成本中心
生产效益部门
管理模式
以事为中心
以人为中心
管理方式
命令式，控制式
强调民主，参与
管理性质
战术性，分散性
战略性，整体性
八、人力资源管理的最终目标和具体目标：
为了实现企业的整体战略和目标；
①保证人力资源的数量质量
②为价值创造营建良好的人力资源环境
③保证员工价值评价的准确有效
④实现员工价值分配的公平合理
九、人力资源管理的基本职能：
①人力资源规划：
对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划。
②职位分析与胜任素质模型：
职位分析；对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格。
胜任素质模型：
完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。
③员工招聘：
招募、甄选、录用
④绩效管理：
对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：
确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇
⑥培训与开发：
建立培训体系，实施，反馈
⑦职业生涯规划和管理：
对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案
⑧员工关系：
各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系，各项职能之间相互联系，相互影响。
（职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；绩效管理在整个系统中居于核心地位）。
10、简述人力资源合理配置的主要原理。
1、要素有用原理：
在人力资源管理开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键要为它创造发挥作用的条件。
2、能位对应原理：
具有不同能力特点和层次的人，应安排在要求相应特点和能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力与岗位要求相适应。
3、互补增值原理：
通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优。
4、动态适应原理：
人力资源的供给与需求（人与事）要通过不断的调整才能求得相互适应
5、弹性冗余原理：
HRM本身必须留有一定的余地，保持弹性，使人力资源身心健康。
十二、案例分析：
（一）、中粮集团的人力资源管理有什么特点?
答：
1、注重校园招聘，培养内部人才。
集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
（1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平
（2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢
（3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平
2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
（1）KAAPP：
全面的评价指标：
集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。
由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。
后来集团采用了“KAAPP体系”。
K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。
（2）科学的评价操作程序
（3）评价与经理人职业发展紧密结合
3、让培训成为员工发展的核动力
（1）培训，重在统一思想、融炼团队。
（2）《企业忠良》和“忠良书院”：
集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。
集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。
尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。
他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。
依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。
集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。
4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平
（1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平；
（2）业绩评价纵横兼顾。
5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神
（1）阳光文化下的主人翁精神；
（2）客户导向，追求完美
（二）、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？
答：
1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。
采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。
培训员工薪酬要与市场接轨要结合自己企业的文化
第二章人力资源管理的理论基础
一、麦格雷戈X理论-Y理论
（一）X理论：
对人性的传统假设：
1、大多数人生性懒惰，逃避工作
2、大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导
3、大多数人都是以个人为中心
4、大多数人缺乏理智，不能克制自己
5、大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状
6、大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求
7、只有少数人能克制自己，原理承担责任
（二）Y理论：
8、并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定
9、大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完成的目标
10、人具有自我指导、自我表现控制的愿望
11、人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责
12、所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的
13、人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性
（三）X理论-Y理论（超Y理论）：
1、人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同类型
2、组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的
3、组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质方面考虑
4、当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力
二、埃德加莎因的四种人性假设理论
（一）经济人假设（=X理论）
1、人工作的目的在于获得最大的经济利益
2、经济诱因在组织的控制之下
3、人总是力图用最小的投入获得最大的报酬
4、人的情感是非理性，会干预人对经济利益的合理追求
（二）社会人假设（梅奥提出，依据为霍桑实验）
1、人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感。
2、从工作的社会关系中寻求工作的意义
3、非正式组织有利于满足人们的社会需求
4、人们的社会需求希望被领导承认满足
（三）自我实现人假设（=Y理论）
1、人的需求有高低级区别，马斯洛需求理论
2、人力求工作有所成就，实现独立，发展能力和技术
3、自我激励和自我控制
4、个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的
（四）复杂人假设（=超Y理论）
1、每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不但复杂且变动性大，动机安排在各种需求层次上
2、很多需求不是与生俱来的
3、不同组织不同部门种可能有不同的动机模式
4、动机不同，对管理方式产生反应不同
三、激励理论
1、马斯洛需求层次理论：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。
2、阿尔德弗ERG理论：
生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）。
在需求满足的过程中，既存在“满足---上升”的趋势，也存在“挫折---倒退”的趋势，人的所有需求不是天生就有的，而是经过后天学习和培养得到的。
3、赫兹伯格双因素理论（“激励因素—保健因素”理论）：
激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长）；
保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）。
4、麦克利兰成就激励理论：
权利需求、归属需求、成就需求。
四、过程型激励理论
1、维克多弗洛姆期望理论：
激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价×期望值）。
人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。
薪酬管理及时给与各种报酬和奖励。
2、约翰亚当斯公平理论：
员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响（与他人或自己过去的报酬比较）。
五、行为改造型激励理论
1、洛克目标理论：
目标必须具体明确，有一定的难度，目标制定是要让员工参与
2、强化理论：
对一种行为肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
正强化（奖励），负强化（撤销负面结果，预先告知某种不符合要求的行为），惩罚，撤销（撤销某一行为的正强化，使行为逐渐降低了重复发生的频率，乃至最终消失）
六、人力资源管理外部环境：
1、政治（政府管理方式和方针政策。
）
2、经济（经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。
经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。
在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
）
3、法律（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。
4、文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。
在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）
七、人力资源管理的内部环境：
1、企业的发展战略（三种类型）：
成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。
2、企业的组织结构：
企业内部部门和岗位的设置以及组合方式。
3、企业的生命周期：
创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段。
4、企业文化：
企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和（其作用：
导向、规范、凝聚、激励）。
八、管理者分为（高中基层）
管理者应具备的技能：
高：
概念技能；中：
人际技能；基：
技术技能
九、案例分析：
（一）、哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？
是如何应用的？
答：
1、经济人假设。
海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。
2、社会人假设。
海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。
3、自我实现人假设。
在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。
4、复杂人假设。
海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
（二）、海底捞应用了哪些激励理论？
是如何应用的？
答：
1、需求层次理论。
美国心理学家马斯洛将人们的需求划为5个层次：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。
海底捞为员工提供了公寓，满足了他们的生理需求；海底捞为员工的父母发工资，为他们的孩子建学校，给予了一定的社会保障，满足了他们的安全需求；海底捞的员工和上级之间平等，能够保持良好的关系，满足了他们的社交需求；海底捞里的员工人人平等，满足了他们的尊重需求；海底捞有自己的晋升制度，可以满足他们的自我实现需求。
2、ERG理论。
他指的是生存需求，关系需求，成长需求。
和需求层次理论是一样的。
3、双因素理论。
又称激励因素—保健因素。
4、成就激励理论。
（权利需求、归属需求、成就需求）
（三）、海底捞的员工管理对你有什么启示？
答：
1、管理者要善待员工，满足他们的生理需求、社交需求、安全需求等。
2、要实行平等主义，让员工得到尊重需求。
3、要鼓励创新，给员工成长的平台。
4、要给员工良好的晋升通道。
5、要制度适当的考核制度。
第三章案例分析：
一、在阿里巴巴，业务经理与人力资源管理者是如何分配工作的？
答：
在出现短期压力时，业务经理会采取短期做饭，而人力资源管理者是长期的，在思想和方向上进行指导。
二、阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示？
答：
1、可以把管理部门建立在基层上，从基层里挑选优秀的人员。
2、要一级一级的选拔优秀的人来做管理层，不仅要考虑能力，还有道德自律。
3、管理队伍也要明主，平等。
4、管理团队的人要有共同的信仰。
要把公司当做自己的家。
要处理好员工以及合伙人的关系。
第四章职位分析与胜任素质模型
一、职位分析的含义：
指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
二、职位分析的作用：
（一）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。
1、为人力资源规划提供了必要的信息
2、为人员的招聘录用提供了明确的标准
3、为人员培训开发提供了明确的依据
4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
5、为科学的绩效管理提供了帮助
（二）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
1、通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动的寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于企业的贡献
2、分析过程中，人力资源管理人员能充分了解企业经营各重要业务环节和流程，有助于人力资源管理上升到战略地位
3、借助职位分析，管理高层充分了解岗位，发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，提高协同效应
三、职位分析的步骤：
1、准备阶段：
①确定职位分析的目的和用途；②成立职位分析小组；③对职位分析人员进行培训；④做好其他必要的准备。
2、调查阶段：
①制定时间计划表；②选择搜集工作内容及相关信息的方法；③搜集背景资料；④搜集职位相关信息。
3、分析阶段：
①整理资料；②审查资料；③分析资料。
4、完成阶段：
①编写职位说明书②对过程总结③将结果运用相关方面
四、职位分析的方法：
（一）、定性的方法：
1、访谈法；2、非定量问卷调查法；3、观察法；4、关键事件法；5、工作日志法；6、工作实践法。
（二、定量的方法：
1、职位分析问卷法；2、管理职位描述问卷；3、通用标准问卷；4、O*NET系统；5、职能职位分析法；6、弗莱希曼职位分析系统法；7、职位分析计划表。
五、胜任素质模型的含义：
为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
六、案例分析：
（一）、素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色?
答：
华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组织环节。
华为素
（二）、质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？
答：
1、先僵化，后优化，再固化，细分比较详细，根据职位特点来构建分级标准细致。
（三）、素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？
答：
1、将素质模型与任职资格对接。
2、在招聘选拨中运用素质模型可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性。
3、素质模型与任职资格管理交叉并用。
4、将素质模型与报酬、培训有机结合。
第五章人力资源规划
一、人力资源规划的含义：
根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。
二、人力资源规划的内容：
（一）、总规划：
1、供给和需求的比较结果，也称之净需求，人力资源规划的目的就是为了得到这个结果；2、阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针，政策原则；3、确定人力资源投资预算。
（二）、业务规划：
②人员补充计划；③人员分配计划；④人员接替和提升计划；⑤教育培训计划；⑥工资激励计划；⑦劳动关系计划；⑧退休解聘计划。
三、人力资源规划的分类：
①按时间划分：
长期计划5~10、中期计划1~5年、短期计划1年之内。
②按照独立性：
独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划
③按范围划分：
整体计划、部门计划、项目计划。
四、人力资源规划的意义和作用：
①有助于企业发展战略的制定；
②有助于企业保持人员状况的稳定（发现企业内部是否存在人才浪费和低效现象，也可以了解企业外部是否有出色人才可以吸收，从而改善企业人员的素质和结构）；
③有助于企业降低人工成本的开支（避免人力资源的浪费，使企业人员结构趋向合理化，节省人工成本的支出，大大提高人力资源的利用效率）；
④对人力资源管理的其他职能具有指导意义（为他们提供了行动的信息和依据，是这些职能的活动可以与企业的发展结合得更加紧密）。
五、人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：
1、与员工招聘的关系：
招聘的主要依据就是规划结果，包括招聘的数量和质量。
2、与员工配置的关系：
根据员工配置进行人力资源需求预测，根据预测结果进行员工配置。
3、与员工培训开发的关系：
员工的质量方面。
4、与员工解聘辞退的关系：
员工供大于需，解聘辞退
5、与薪酬管理的关系：
人力资源需求的预测结果为企业制定薪酬计划的依据。
6、与绩效管理的关系：
绩效考核是人力资源供需预测的重要基础
六、人力资源规划的程序：
①准备阶段（内外部环境的信息，现有人力资源的信息）
②预测阶段（信息基础上，选择方法进行预测。
关键环节，难度最大的环节）
③实施阶段（供需预测结果出来后，制定并实施平衡供需的措施）
④评估阶段（实施过程中随时评估，对预测结果及制定的措施进行评估）
七、人力资源需求预测（预测职位变动考虑的因素）：
1.企业的发展战略和经营规划；
2.产品和服务的需求；
3.职位的工作量；
4.生产效率的变化。
八、需求预测方法：
1.主观判断法：
（凭借自己以往工作的经验直觉）
2.德尔非法（专家预测法）：
邀请在某一领域的一些专家对某一问题进行预测并达成一致。
【优点：
吸取众多专家的意见，避免了个人的片面性；不采用集体讨论方式，使专家可以独立思考并作出判断；采用多轮预测方式，具有较高的准确性】
3.趋势预测法；
4.回归预测法；
5.比率预测法：
基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法
（所需人力资源=未来业务量÷人均生产效率）
九、人力资源供给分析：
外部、内部、现有人力资源、人员流动、人员质量的分析
十、供给的预测方法：
1.技能清单：
（反映员工工作能力特征的列表，与个人背景）
2.人员替换：
（对企业现有人员的状况做出评价，晋升或调动，预测企业潜在的内部共给
3.水池模型：
在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部共给
4.马尔科夫模型：
是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，从统计学中借鉴的。
找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来供给情况P179例题
十一、人力资源供需的平衡：
①供给和需求总量平衡，结构不匹配。
（措施：
人员重新配置，针对性专门培训，人员置换）
②供大于求。
（措施：
扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备）
③供小于求。
（措施：
从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）
十二、案例分析：
（一）、信达公司制定人力资源计划的过程是怎样的？
答：
信达公司的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，共包括三个阶段。
第一阶段：
企业计划。
第二阶段：
一系列的专业小组会议。
第三阶段：
行动计划。
（二）、信达公司的人力资源计划过程有哪些特点？
这些特点哪些具有普遍性？
哪些具有特殊性？
答：
1、所有部门共同参与，从高级主管到最高管理层都参与其中。
（普遍性）
2、经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都顾及共同目标，因而使其思考方式更富于战略性。
（特殊性）
（三）、信达公司为什么如此重视人力资源？
答：
人力成本是公司仅次于航运成本的第二大成本项目，人力资源计划能控制支出并最大限度地促进收入增长。
他有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位。
第六章员工招聘
一、招聘的含义：
企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。
二、招聘6R：
恰当的时间；恰当的范围；恰当的来源；恰当的信息；恰当的成本；恰当的人选。
三、招聘工作的意义：
①决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源；
②影响着人员流动；
③影响着人力资源管理的费用；
④是企业进行对外宣传的一条有效途径。
四、影响招聘活动的因素：
①外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手）
②内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策）
五、招聘的原则：
①因事择人的原则（根据岗位需求）；
②能级对应的原则（人尽其才，用其所长）；
③德才兼备原则；
④用人所长原则（把寻找人的长处和有点作为选人的目标）；
⑤坚持“宁缺毋滥”的原则
六、招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：
①与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）
②与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）
③与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）
④与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）
⑤与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）
七、招聘工作的程序：
①确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）
②制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）
③招募（招聘来源和招聘方法）
④甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）
⑤录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）
⑥效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）
八、内部招募的渠道与方法：
（下级晋升，平级调职，上级降职）
①工作公告法（向员工通报空缺）
②档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）
九、外部招募的
升级会员 