薪酬管理finished.ppt

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第9讲,薪酬管理,本讲主要内容,企业薪酬的基本概念,狭义的薪资概念工资（Wage）：

最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。

薪水、薪金（Salary）：

主要指白领员工和国家公务员的工资收入薪资（Pay）：

主要指货币薪酬，不仅包括劳动报酬，也包括其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。

企业薪酬的基本概念,福利（benefits）：

法定福利、企业福利和特殊福利薪酬（Compensation）：

最宽泛的一个企业报酬概念：

第一，直接货币报酬：

工资、薪水、奖金、佣金和红利第二，间接非货币报酬：

以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质报酬奖酬（Reward）：

最有现代涵义的薪酬概念，体现薪酬的激励性质。

外延扩展到物质和精神薪酬，C&BVSR&B,总薪酬与整合薪酬管理,总薪酬（TotalCompensation）及其管理是20世纪80年代提出的新概念，是对传统薪酬管理理念和管理模式的否定和创新。

倡导将各种报酬激励手段整合在一起的管理方式强调薪酬管理的核心是回报和激励,总薪酬框架下的企业薪酬结构,总薪酬模式的构成,企业薪酬管理的意义,薪酬管理是企业人力资源管理的一项职能薪酬管理是对人的管理和激励，包括对个体和群体的行为、态度和绩效的激励成功的薪酬管理是企业发展的动力物质激励：

货币和非货币精神激励：

与薪酬连带的激励群体激励：

与个体薪酬产生连带的群体效应长期激励：

对预期的一种激励,薪酬管理的特征,薪酬管理的原则,薪酬管理框架,薪酬管理目标,薪酬管理策略,薪酬管理技术,薪酬管理的外部环境与外部因素,PEST分析,战略导向的薪酬管理框架,策略技术目标,薪酬支付和薪酬体系设计的依据,薪酬水平与企业策略选择,薪酬市场信息的收集,薪酬调查数据的分析,频率分布分析居中趋势分析离散趋势分析标准差四分位数法,把相关劳动力市场中所有企业的平均薪酬数据从小到大排列，数据分为四组，每组包括25%的企业。

其中，25P50P（低位值）、50P-75P（中位值）、75P以上（高位值）等。

内部薪酬的设计工具,内部薪酬管理的要点,内部管理重点：

薪酬等级结构与薪酬要素组合基础薪酬：

保障和补偿功能等级结构：

岗位价值和等级序列要素结构：

薪酬要素组合贡献差异：

超额贡献、绩效激励,岗位等级工资制,“只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心原则。

一岗一薪制：

强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：

一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。

复合岗薪制：

每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。

岗位等级工资制,岗位等级工资制的核心原则：

只对工作（岗位）不对人,职位等级薪酬结构,职位评价技术,职位评价是确定职位等级结构所使用的一项技术，它主要是通过对一些职位要素的评价，而确定各职位的相对价值以及职位之间的等级序列。

主要的职位评价方法,主要的职位评价方法,主要的职位评价方法,5、海氏评价法：

综合了因素比较法和点数法的特征，被称为“指导图表形状构成法”,职位评价流程,指导图表：

三幅海氏指导图，每个因素分别从两到三个维度进行分析，每个维度划分为一系列的等级层次，用分值表示评价因素的价值大小。

评价因素，包括三个主要评价因素知识技能等综合素质要素（Know-how）问题解决能力要素（Problem-solving）责任（Accountability）,以技能和能力薪酬,技能/能力薪酬是组织根据员工所掌握的与相关的技术、能力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-basedpay）；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬知识薪酬（knowledge-basedpay）主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬（skill-basedpay）主要针对蓝领工人；能力薪酬（competency-basedpay）主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬,以知识和技能为基础的薪酬,技能工资所激励的技术包括：

广度或横向技术（horizontalknowledge），一个工作族内或一个技术层次的技术垂直或纵向技术（verticalskill），相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场深化技术（depthofskills），专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术,技能薪酬的实施背景,组织和管理变革：

组织扁平化，适时（justintime）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。

传统岗位薪酬不适应性：

以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。

报酬与晋升激励矛盾：

员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。

技术变革对复合型人才的需要,技能薪酬的推行意义,技能薪酬的实施条件,不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬组织特征。

当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织员工特征。

技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等；行业特征。

连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；工作形式。

绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作；组织成长阶段。

成长型的，技术更新需求强烈的企业。

刚成立的公司或需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。

企业文化：

决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等,技能薪酬的内在局限,增大劳动力成本。

促成短期和长期人工成本上升内部公平：

在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。

员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应加大与绩效薪酬管理配合的难度。

同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降管理公平。

员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为,技能薪酬的设计方案,1.纵向阶梯模式（stair-stepmodel）设计理念。

引导员工的知识或技术向纵深发展广泛用于专业人员和技术工人。

将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。

技能薪酬的实施方案,2.技能版块模式（Skillblocksmodel）技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。

员工不需要逐级，可以越级晋升。

技能薪酬的实施方案,3.工作积分累计模式（job-pointaccrualmodel）鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。

企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。

技能薪酬的实施方案,4.跨部门模式（Cross-departmentmodel）为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺现象。

促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。

技能薪酬的实施方案,5.工作积分与跨部门模式结合案例CARCO是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。

当传统职位薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在10个车间里首先推行技能薪酬计划。

实施步骤为：

将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均12人为一个团队。

每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。

每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增加。

员工掌握从工作任务1到工作任务2，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。

每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。

技能薪酬的实施方案,技能薪酬方案组合设计,1.与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资设置岗位等级序列：

通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，构成职位等级序列。

设置岗能等级序列：

该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。

比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。

技能薪酬方案组合设计,技能薪酬方案的组合设计,2.与绩效薪酬相结合典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。

通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。

年功工资的内涵与特点,年功工资（Senioritypay）是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。

基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。

年功工资的假设前提：

随着员工在公司时间的延长，对公司的价值也在增加。

理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存量越多。

包括知识、技能和经验、人际关系等。

作为基本工资组合的年功工资计算,作为薪酬增加因素的年功工资,$7.5/hrfor15months$6.85/hrfor9months$6.50/hrfor3months初级科员,$8.60/hrfor24mont.$7.95/hrfor9mont.$7.50/hrfor6mont.资深科员,资历工资,.资历工资（SeniorityPay）与年功工资有所区别，它设计的主要目的是为了奖励那些一定达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又不可能晋升到上一个职位等级的员工。

.企业为了激励这些资深员工，减少其流失率，在岗位晋升受到限制的条件下，通过增加员工的基本薪酬而解决增薪与晋升之间的矛盾。

.较为广泛地应用在一些公共事业单位、非营利性单位和政府公务员的薪酬设计中。

.资历薪酬的特点：

激励员工为本企业服务起点低，利于成本管理缺乏竞争和绩效激励,利润分享、股权激励、企业奖励性福利,激励薪酬的实施意义,成就工资与成就奖金,个人绩效薪酬计划,绩效薪酬也称PRP方案（Performance-relatedpay）或“与绩效相关的薪酬”（pay-for-performance）等。

PRP方案是企业激励计划（IncentivePlans）的组成部分。

绩效薪酬是依据绩效评估结果发放的薪酬。

绩效薪酬是一个管理体系，也称个人激励计划,个人绩效薪酬的设计,直接基准法：

根据员工绩效评价等级直接确定绩效薪酬,个人绩效薪酬的设计,业绩奖励方格图法：

基于员工职位等级确定绩效奖励,绩效薪酬的设计,基于外部薪酬水平的绩效奖励,基于外部薪酬水平的绩效奖励,绩效薪酬的设计,结合指标考核确定绩效薪酬,报酬机会板分数机会%0-69070-79280-89390-994100-1095110-1196120-1297130-1399140*12总分总%,绩效薪酬缺陷和操作难点,难以消除不确定因素对员工绩效的影响难以消除给“暂时不良绩效”员工带来的负面影响绩效评价和绩效奖励的标准很难达到管理双方的认可有可能刺激高绩效员工与实际收入背离，打击或孤立绩优者有可能刺激员工之间的不良竞争,团队激励薪酬,当产品和服务达到或超越绩效标准时，团队全体成员所获得的奖酬团队激励薪酬激励集体绩效，而非个体绩效对象：

小组、部门、团队、项目组和特殊群体收益分享计划是团队激励薪酬的典型形式,收益分享计划,斯坎伦计划,拉克计划,风险薪酬,生产率促进计划,收益分享计划,让员工分享在劳动成本和销售价值之间的差异：

价值增值分享。

基于工作团队单位时间标准生产率提高的奖励,奖励员工在提高生产率和降低成本方面的参与,通过对基本薪酬中设计风险比例来促进员工的产出效率和质量,本讲思考题,薪酬的内涵及其演变总薪酬管理的意义职位薪酬特点与设计要点工作评价的主要方法技能薪酬特点与设计要点个体绩效薪酬的特点与设计要点团队绩效薪酬的特点与设计要点,