第七章-绩效考核与绩效管理.ppt

第七章-绩效考核与绩效管理.ppt

《第七章-绩效考核与绩效管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章-绩效考核与绩效管理.ppt（94页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

第七章绩效考核与绩效管理,管理语录培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。

考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。

基本概念,1、绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的资助能够被评价的工作业绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作行为）。

包含三个层次：

工作效果：

工作结果（实现预定目标的程度）工作效率：

工作的行为方式（资源的利用效率）工作效益：

对组织的贡献（经济、社会）含义：

是基于工作而产生的；对组织目标有直接影响；是能够被评价的工作行为和工作结果；是工作中表现出来的工作行为和工作结果（实际）；,2、绩效考核管理者利用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。

绩效界定：

工作分析绩效衡量：

根据工作标准进行评价绩效反馈：

绩效改进3、绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高傿整体绩效的制度化过程（包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈）,考核与测评的区别,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。

通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。

但是：

在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：

A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；,D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。

2、现代绩效考核,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的。

为什么进行考核：

*确认员工以往的工作为什么有效或无效；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；,考核的目的总结,1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。

绩效考核的内容,品质基础考核：

“这人怎么样”，评价个性与能力行为基础考核：

“干什么，如何干”过程评价；效果基础考核：

“干出了什么”产出与贡献德，能，勤，绩个人特征？

行为特征？

结果特征？

考核标准（SMART原则）,绝对标准绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准相对评价（相对考核）人与人比较不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。

“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。

“永远的先进”先进成为特殊阶层,考核标准有效的八项特征,标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划*提高考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；2、招聘和选择*根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：

知识、经验和技能、性格及其他心理品质,3、人力资源开发*根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：

提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；4、报酬方案的设计与调整*绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：

提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。

5、正确处理内部员工关系*坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上；,6、对员工潜在能力的认识*员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。

组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。

*现实绩效与员工现实能力相关*未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,绩效管理系统,绩效考核卡能力开发卡适应性卡1、业绩考核情况1、能力开发目标计划）1、健康2、态度考核情况2、指导观察记录（实施）2、性格兴趣3、能力考核情况3、评定明细书（督导）3、特长4、上司意见4、适合与不适合5、自我申报,业绩（工作质量和工作数量）能力发挥态度（纪律性、协调性、积极性、责任性）能力基本能力（知识、技能和体力）基本素质理解能力、判断能力、决断能力业务能力创造能力、筹划能力、开发能力表达能力、谈判能力、涉外能力领导能力、管理能力、统率能力能力结构,三、绩效评价程序,1、确定绩效评价的目标,不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：

（日本企业）奖金业绩调薪忠诚晋升能力,2、建立工作期望,*建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。

包括：

1）应该做什么：

工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；3）应该达成什么工作结果，如：

A、工作的质量，包括：

*工作过程的正确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性,B、工作的数量，*工作效率*工作总量4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，如：

A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：

*组织协调：

包括工作分配、内外关系协调*计划决策：

目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；,*执行有效：

执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：

有效沟通、合作友善、冲突处理*问题解决：

问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：

培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：

公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。

*问题解决：

问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：

培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：

公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。

5）工作执行中的行为和态度，包括：

*敬业精神、主动工作精神；*敢于负责、忠于职守；*刻苦勤奋、勇于革新；*率先垂范、以身作则；*实事求是、扎实稳健等。

3、设计评价体系,1）确定评价责任体系：

*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价（有相关人员组成）不同的组织文化，选取不同的评价责任人,2）评价要素的选择例如，对一个管理者，我们可以考虑：

A、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。

例一,用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000,用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%,例二,考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能1、工作质量25%20%0业绩2、逐个数量25%10%0小计50%30%01、纪律性08%20%2、协调性08%20%态度3、积极性10%12%20%4、责任性10%12%20%小计20%40%80%1、知识技能4%8%10%2、判断能力6%5%10%能力3、筹划能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指导管理10%7%0小计30%30%20%合计100%100%100%,例三：

零售商推销员,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,例四：

区域经理,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,2）评价方法选择*相对评价法，包括：

A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法,A、交替排序法（比较）,要素评定法（点因素法）加权，明确指标之间关系,配双比较法,D、强制分布法,绝对评价法,A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定法E、减分法F、关键事件法,G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法N、行为锚评估法,关键事件法,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。

叙述法*在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：

用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；,关键事件法,作业标准法,*预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；*建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。

图表尺度法*选择绩效评价要素；*限定不同绩效等级的的评价标准和分数；*直接上级根据图表对员工进行评价,图解式评定量表考核项目，评定分等,工作质量,太粗糙,不精确,基本精确,很精确,最精确,工作数量,完成任务,完成任务较差,超额完成,完成任务极差,大幅超额完成,得分：

_,得分：

_,总分：

_,目标考核法,*根据下属能力情况设定工作业绩目标；*将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；*考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。

强制选择法*选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；*在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述；,强制选择法,行为锚定评分法,（BehaviorAnchorRatingScales,BARS）综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。

每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描述确定分数等级使被考核者看到明确的改进目标,大学教授授课考核知识传授维度,考核方法总结,基于特征的方法（Traitbased）：

配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法基于行为的（Behaviorbased）：

关键事件记录法；行为锚定评分法基于结果的方法（Resultbased）：

产量考核；目标管理,三类考核方法的侧重点,三类考核方法的优缺点比较,4、进行业绩评价,1）如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。

2）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性*优秀标准：

一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法,注意有否以下情况发生：

*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。

B、工作结果的有效性优秀的标准：

工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：

*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。

C、工作方法选择的正确性优秀的标准：

总是能够选择正确的工作方法。

注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。

D、工作效率优秀的标准：

总是能够在规定的时限内完成工作注意有否以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。

E、工作数量优秀的标准：

承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。

注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。

F、工作的改进与改善瓯绣的标准：

主动改进工作方法，不断提高绩效水平。

注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。

G、统筹安排与计划优秀的标准：

合理分配工作，有效利用资源。

注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。

H、知识优秀的标准：

拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：

注意有否以下情况发生：

*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。

I、经验和技能优秀的标准：

在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。

注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。

J、沟通能力优秀的标准：

善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。

注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，难以理解；*无法准确理解他人意图等。

K、解决问题能力优秀的标准：

总是善于发现问题，并正确解决问题。

注意有否以下情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。

L、督导能力优秀的标准：

经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。

注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。

M、责任意识优秀的标准：

忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。

注意有否以下情况发生*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题简单上缴，提不出有价值的建议。

N、个人品格优秀的标准：

自信、友善、公正无私、乐于助人。

注意有否以下情况发生*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。

平衡记分卡,对部门考核的意义全面理解员工的义务部门领导的绩效指标财务结果顾客内部业务创新和学习,考核结果的修正,A、宽严修正：

为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：

由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。

3）评价过程中常见的问题,A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；D、避免评价的主观效应，如：

*过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；*近期效应的影响；*盲点效应；*居中趋势；*完美主义；*友朋效应；*自我比较效应等。

绩效考核可能失败的10个原因,管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息评价雇员绩效的标准不明确管理者不严肃地执行考核考核系统未经管理者与员工讨论管理者在考核过程中的不诚实管理者缺乏考核技能雇员没有得到及时的考核反馈没有奖励优秀绩效的资源对雇员发展考虑很少管理者在评价过程中用模糊的语言,减少误差的措施,全方位评价，非笼统评价注重工作，非注重人评估表上忌用含混不清词语一个人不一次评估太多人对考核者和被考核者都做必要的培训,5、绩效面谈,1）绩效面谈的目的*对考核的结果形成一致的看法；*既承认员工的优点，又指出存在的不足*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

2）面谈中应注意的问题*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；,*集中绩效本身而回避性格问题；*集中未来而不是追究既往；*优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；*以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。

6、绩效改进计划,1）确定绩效改进目标，包括：

*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：

目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。

2）拟订具体的行动方案，包括：

*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。

3）明确资源方面的保障*确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：

组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等,4）明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：

员工：

客户代表绩效改进项目：

增强“客户导向意识”具体行动措施1：

在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。

资源保障：

客户完成时间：

6月15日评估方法：

上级的观察和反馈，客户的反馈意见,具体措施2：

通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。

资源保障：

上司，同事，人力资源部完成时限：

12月5日前评估方法：

年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。

7、绩效改进指导,1）分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机2）拟订指导计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划,3）执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。

4）评估绩效指导成效*指导目标是否达成*是否需要进一步的指导*对下属的辅导是否有效*下属在指导过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等,四、绩效评价举例销售人员,术语解释：

有效访问率=有效访问次数/访问总次数访问客户停留时间=总停留时间/访问客户数销售活动率=商谈时间/总活动时间承定单价=承订金额/承订件数承订率=承订件数/总访问户数潜在客户开发率=潜在客户件数/潜在客户访问数竞销率=同业（他人）承定户数/我承定户数开发率=新往来户数/新客户访问数,一般管理能力因素,1、对下属的评估能力2、对细节的用心程度3、对下属的训练4、一般沟通技巧5、对事件、资讯的分析6、与人相处的自信心7、创造性,8、决策的风格9、工作的授权与督导10、自我敬业态度11、下属敬业态度12、资讯掌控能力13、推动工作的效率14、面谈技巧15、领导风格16、会议主持能力17、判断能力,18、会议投入程度19、谈判技巧20、自我目标设定21、对下属的期望22、个人文书控制能力23、个人的外在风度24、讲演风格25、阅读速度和理解技巧26、撰写报告的能力27、选聘人才,28、推销技巧29、电话沟通技巧30、个人时间管理31、口头简报技巧32、驾御下属技巧33、冲突处理34、问题解决能力35、协调能力36、现场激励技巧,成功管理人员的特征,1、果断性2、决策能力3、外交手腕4、积极性5、正直性6、热忱性7、公正性8、坚定性,9、前瞻性10、稳定性11、领悟力12、判断力13、领导力14、信赖感15、自信心16、自制力,