第二章从绩效管理到绩效考核.ppt

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第二章从绩效考核到绩效管理,第三节绩效考核的应用现状及不足,课前案例：

绩效管理仅仅是走过场吗？

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张年度销售统计表不断生气，这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，惟独自己办事处的销售绩效作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在公司，王君是公认的销售状元进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”。

也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座，王君的发展因他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩，他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验，但事与愿违，一年下来，绩效令自已非常失望！

烦心的事还没完。

临近年来，除了要做好销售总冲刺外，公可年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：

“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做，管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么了意义。

又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场，公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做，考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。

不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。

”,好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流程系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作，同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序，排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。

不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了510分钟考核沟通，乌拉！

OK！

问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：

“这样的绩效考核到底有什么好处？

这算不算是绩效管理？

”,中国古代考课和考绩制度源远流长，追根溯源可以回到尧舜之前。

绩效考核在古代中国也称“考课”、“考绩”、“考功”等,知识链接中国古代的绩效考核,“以史为镜子，可以知兴替”李世民,秦汉时期形成期上计制度在考官、指标等方面都更完善。

这也是上计制度一直被后人所沿用的原因之一考核内容：

如“五善五失”（秦）：

五善：

“忠信敬上”，就是忠顺朝廷，尊敬、服从上司、主官；“清廉毋谤”，就是要廉洁奉公，不以权谋私，贪赃枉法，工作要任劳任怨；“举事审当”，即办事要谨慎、妥当；“喜为善行”，即思想境界要高，要自觉地多做利国利民的好事；“恭敬多让”，即凡事谦虚礼让，与同事们和睦相处，敬重别人。

五失：

“夸以”，即夸夸其谈好唱高调而不务实；“资以大”，就是喜欢自我吹嘘，为自己摆功而不实事求是；“擅制割”，就是好自作主张，乱表态，随便许诺，越权行事；“犯上弗知害”，即目无王法，犯上作乱；“贱士而贵贝货”，即轻视士人，贪婪好利。

知识链接中国古代的绩效考核,隋唐时期完备期出现专门的考核机构：

尚书吏部。

同时设置了校考使和监考使核定考课结果。

考核内容：

“四善”、“二十七最”。

史载：

“凡考课之法，有四善：

一曰德义有闻，二曰清慎明著，三曰公平可称，四曰恪勤匪懈”。

明清时期集大成时期清代三品以上官员自陈政绩，由皇帝亲自考核；四品以下官员由各机构长官考核考察内容为“四格”、“八法”。

“四格”即“才”、“守”、“政”、“年”四项，每项又分为三类，考核成绩定为称职、勤职、供职三等,知识链接中国古代的绩效考核,第一节绩效管理思想的演变,绩效管理概念的提出绩效管理的几种认识分歧管理理论变革与绩效管理的发展,本节主要内容,绩效管理概念的提出,绩效管理概念的提出：

20世纪70年代20世纪80年代后半期和90早期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程,当代组织变革的趋势组织结构调整、扁平后、分散化,寻求能真正促使组织绩效提高的组织成员行为的改变：

组织文化和工作氛围,绩效内涵需要拓展,绩效管理概念的提出（20世纪70年代后期）,组织绩效,员工绩效,组织和员工绩效,绩效管理的几种认识分歧：

1、观点一：

绩效管理是组织绩效系统（罗杰斯）绩效取决于组织战略、结构、技术和程序等；个体不是绩效管理主要的对象2、观点二：

绩效管理是员工绩效系统（艾恩沃思、奎因）绩效是组织对个人工作能力及发展潜力的评估和奖惩3、观点三：

绩效管理是管理组织和员工的综合系统,管理理论变革与绩效管理的发展,1.科学管理理论下的绩效管理代表人物：

泰勒研究重点：

标准动作、标准时间、劳动定额、工艺规程、差额工作绩效管理特点：

1）考核计划和考核执行分离，由两个部门分工实行各司其职；2）以控制为目的，主要考核员工的工作结果；3）注重数量而非质量。

2.行为科学理论下的绩效管理代表人物：

霍桑、马斯洛研究重点：

人的行为及其产生原因（需要、欲望、动机、目的）。

绩效管理特点：

1）在关注绩效结果的同时，员工的态度和行为成为考核的重要方面；2）考虑需求层次，提高激励效果；3）通过提高个人绩效达成组织绩效；4）重视非正式组织对员工绩效的影响。

3.“以人为本”管理理论下的绩效管理研究重点：

管理归根到底是对人的管理，帮助实现人的价值才能实现组织和个人的共同发展。

绩效管理特点：

1）由狭义的以控制为目的的绩效考核发展为由各环节组成的完整的绩效管理过程；2）在价值取向上更加注重员工潜能绩效的开发，在操作中更加注重反馈和沟通；3）将关注绩效结果、关注员工工作态度和行为、注重员工潜能开发有机的结合起来。

第二节绩效管理与绩效考核的比较,绩效管理的概念绩效管理的基本流程绩效管理与绩效考核的区别常见的绩效管理误区中国特有的民族文化特征对绩效管理造成的影响影响绩效管理组织实施的因素,本节主要内容,绩效管理的概念,绩效管理：

是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法；双向互动的沟通；事前计划、事中管理和事后考核,W公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。

由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。

听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。

当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。

于是在董事长的授权下，人力资源部门开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度，经过六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。

考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。

案例讨论：

导入绩效管理的教训,董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门马上依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。

于是人力资源部在推行新制度时所做的第一件事就是制定和发放考评表，原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。

然而，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员离职。

主管层人员也有了不满情绪，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。

最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度。

可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。

人力资源组长无奈的说：

“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？

”思考：

你认为W公司导入绩效管理失败的原因可能有哪些？

绩效管理的基本流程,绩效计划绩效指标体系,对下属的绩效形成过程进行指导监督绩效计划的调整,工作结果考核工作行为评估,使员工了解自己的绩效指导和帮助下属改进绩效,制定绩效改进计划组织培训薪酬奖金职务调整职业发展开放人力资源规划处理员工内部关系,绩效管理与绩效考核的区别：

常见的绩效管理误区,误区1：

将绩效考核与绩效管理相混淆误区2：

绩效目标不明确误区3：

绩效标准不明确误区4：

信息反馈不畅误区5：

忽视出色的工作误区6：

对不合格的工作听之任之误区7：

不允许员工犯错,中国特有的民族文化特征对绩效管理造成的影响,1、人际关系大家庭制“以和为贵”、“中庸”2、行为方式关系导向非正式沟通效果往往更好重视非正式群体3、思维模式务虚先于务实“名不正则言不顺”4、空间观礼貌注重“半公开”信息不善于说“不”5、时间观耐心对“时限”的意识不强,影响绩效管理组织实施的因素,观念的问题人力资源经理的尴尬地位人力资源经理的内功修炼不够高层领导支持乏力各级管理者对绩效有抵触情绪,解决途径全员绩效意识和绩效管理责任落实提高其权限，人事外包提高专业性和理论素养高层站到前台，而不是听汇报，做指示宣传渗透绩效管理观念,第三节绩效管理的重要作用（自学）,1、有效弥补绩效考核的不足,3、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化,5、绩效管理可以节约管理者的时间成本,第四节绩效管理对组织战略的意义（自学）,1、确定企业的核心竞争力企业管理者应当思考：

过去成功靠的什么？

核心因素？

靠这些因素是否保证未来持续成功？

是否会成为阻碍？

我们还缺什么能力？

如何培育？

2、利用绩效管理构建核心竞争力提升系统将核心能力层层分解，落实到具体岗位上核心能力培育是至上而下的渐进过程核心能力随外部环境变化而变化，要反应在绩效计划中,第五节绩效管理在人力资源管理中的定位,与工作分析的关系,与薪酬体系的关系,与人员甄选的关系,与培训开发的关系,应用,应用,应用,提供基础,绩效管理,第六节建立闭环的绩效管理系统,人力资源管理的控制系统,绩效管理循环,请阅读课本P28案例“摩托罗拉的绩效管理”，帮助理解以上内容,一、案例介绍：

W公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。

由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。

听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。

当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。

因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。

但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。

案例2：

导入绩效管理的教训,于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。

经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。

新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。

考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。

董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。

人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。

然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。

主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。

最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。

可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。

正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：

“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？

”,二、案例漫谈当现在重新回味起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。

按照当年的感性认识，这个困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的“功夫”未修炼到家。

但现在却有了一些新的认识。

此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：

（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。

在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，提高工作效率。

但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的“摸底”而草率的作出这个决定。

我们知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长远的发展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。

要是草率作出决定只会让组织自食恶果。

（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：

绩效管理=获取奖金得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。

粗一看，这似乎没有什么不正常之处。

但是，我们仔细体味一下就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。

就这种理念或认识来讲，对员工个体和企业的发展都是十分不利的。

首先员工的期望是多拿奖金，然而期望与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或者没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环；其次，从这种认识来讲，员工并没有实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益而非企业的发展，这将直接阻碍企业文化的建设和企业的稳定、快速发展。

（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：

绩效管理=绩效评估在得到实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。

通常很多企业都会犯这一重大错误。

绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。

而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。

从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。

（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：

领导=事必躬亲在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，他们是企业未来的发展的“掌舵者”，对整个企业未来的发展有着重大的影响，甚至决定着企业未来发展的走势。

然而，领导就等于事必躬亲吗？

在我国的有些企业中，领导层既是“掌舵者”又是“划桨者”，事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。

这样做其实是极不利于组织工作效率的提高，对组织的发展也有很大的危害。

一方面，它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工智慧难以得到有效发挥，影响其工作满意度。

就笔者看来，领导层关键还是在于充当好“掌舵者”，给下属部门和员工一个智慧发展的合理空间。

（五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：

人力资源管理=人事管理（六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：

绩效管理=人力资源部门的事,总的说来，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。

人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。

尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。