员工绩效考评.ppt

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1,人力资源管理,曲艺15864059312,2,绩效考核：

出了什么问题?

主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；,3,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？

这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？

做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？

如何保证把事情做对、做好？

为什么要对绩效进行管理,4,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。

保证企业战略略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。

5,绩效考核,岗位分析人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业HRM核心系统模型,6,第一节绩效考评概述,一、绩效的含义与性质工作绩效：

员工的那些经过考评的工作行为、表现及其结果。

工作绩效的特点：

1）绩效的多因性2）绩效的多维性3）绩效的动态性,7,补充：

绩效管理：

人力资源管理的核心,企业战略目标,人力资源规划,职位轮廓,绩效指标的形成,人员招聘选拔,绩效管理,职位评估,薪酬体系,培训与开发,目标管理,工作分析,8,不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；,实施绩效考核的目的,9,考核要：

确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；,实施绩效考核的目的,10,实施绩效考核的目的,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：

考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。

因此：

各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！

11,绩效考核都考核员工的那些方面,业绩贡献：

数量、效率、品质、成本、时间、创新。

工作态度：

积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。

业务能力：

专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力,12,讨论：

业绩、态度、能力,如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？

业绩：

态度：

能力：

13,讨论：

业绩、态度、能力,能力为何为：

0能力在业绩中体现做中学不引起误导,低中高业绩,态度楷模一般需改进,14,讨论：

业绩、态度、能力,生产性的企业：

态度较为重要知识性的企业：

能力较为重要能力的构成：

一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。

15,绩效考核指标的来源,业绩指标：

目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。

态度指标：

岗位说明书中的衡量标准及资质要求。

能力指标：

岗位说明书中的资质要求。

业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。

16,绩效考核指标的总结,尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/矫正上级主管介入委员会,17,绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划：

活动：

与员工一起确定绩效目标，行动计划。

时间：

新绩效期间开始,绩效评估：

活动：

评估员工的绩效。

时间：

绩效间隔期间,绩效实施与管理：

活动：

观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。

时间：

整个绩效期间,绩效反馈面谈：

活动：

主管就评估的结果与员工讨论。

时间：

绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：

员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,18,绩效考核与人力资源管理其他环节的关系,一、绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。

工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。

二、绩效管理与薪酬体系绩效是决定薪酬的重要因素。

通常职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。

三、绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的重要工作。

19,二.绩效考评的策略性决定1）确定绩效考评的目的和作用2）采用正式或非正式的绩效考评程序3）采用主观或客观的方法4）绩效考评的密度5）进行绩效考评的人选,第一节绩效考评概述,20,三.绩效考评的目的

（1）1）订立绩效目标的依据2）评估过往绩效3）帮助改善现时绩效4）员工任用的依据5）员工调配和升降的依据6）评估培训和发展需要,第一节绩效考评概述,21,三.绩效考评的目的

（2）7）检验员工招聘和培训的效果8）确定薪酬的依据9）激励员工10）协助决定员工职业发展规划11）收集管理信息,第一节绩效考评概述,22,四.绩效考评的一般程序1、横向程序

（1）制定考绩标准

（2）实施考绩（3）考绩结果的分析与评定（4）结果反馈与实施纠正,第一节绩效考评概述,23,四.绩效考评的一般程序2、纵向程序

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩；

（2）基层考核之后，上升到中层部门进行考绩；（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。

第一节绩效考评概述,24,五.健全有效绩效考评制度的要求：

（1）l）全面性与完整性2）相关性与有效性3）明确性与具体性4）可操作性与精确性5）原则一致性与可靠性,第一节绩效考评概述,25,五.健全有效绩效考评制度的要求：

（2）6）公正性与客观性7）民主性与透明度8）相对稳定的原则9）考评项目数量恰当原则10）可接受性原则,第一节绩效考评概述,26,第一节绩效考评概述,六.人力资源管理部门对绩效考评的责任绩效考评的实施:

主要是领导与各级直线管理人员的职责，专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任。

27,六.人力资源管理部门对绩效考评的责任

（1）1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。

2）在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。

3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。

第一节绩效考评概述,28,六.人力资源管理部门对绩效考评的责任

（2）4）督促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻现有考绩制度。

5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

6）根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

第一节绩效考评概述,29,一.绩效考评的内容德/能/勤/绩二.绩效考评的标准1）工作业绩考评2）工作行为考评3）工作能力考评4）工作态度考评,第二节绩效考评的内容和标准,30,三.绩效考评标准的制定1、考评标准编制的一般程序

（1）建立标准编制小组，提出工作计划；

（2）编制考评标准草案；（3）绩效考评标准草案的审定。

第二节绩效考评的内容和标准,31,三.绩效考评标准的制定2、建立绩效考评的指标体系考评指标体系：

一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准。

第二节绩效考评的内容和标准,32,图6-2管理人员绩效考评的指标体系,第二节绩效考评的内容和标准,33,第二节绩效考评的内容和标准,四.考评指标的权重1、权重的概念权重是一个相对的概念，某一指标的权重：

指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

2、权重的作用

（1）突出重点目标

（2）确定单项指标的评分值,34,一.绩效考评方法的基本类型及特点1）综合型2）品质基础型3）行为基础型4）效果基础型,第三节绩效考评的方法,35,二.考绩技术的分类1）客观考绩法2）主观考绩法,第三节绩效考评的方法,36,三.常用考绩技术

（1）1、排序法

（1）简单排序法

（2）交替排序法（3）范例对比法（4）强制正态分布法（5）逐一配对比较法,第三节绩效考评的方法,37,三.常用考绩技术1、排序法：

（2）交替排序法,第三节绩效考评的方法,评价等级最高的员工,评价等级最低的员工,38,三.常用考绩技术1、排序法：

（4）强制正态分布法提前确定准备按照一种什么样的比例将被评估者分别分布到每一个工作绩效等级上去。

绩效最好的：

10%绩效高于平均水平的：

20%绩效等于平均水平的：

40%绩效低于平均水平的：

20%绩效水平最低的：

10%,第三节绩效考评的方法,39,三.常用考绩技术1、排序法：

（5）逐一配对比较法,第三节绩效考评的方法,40,第三节绩效考评的方法,补充：

1、排序法：

优点成本低、实用性强评定过程花费的时间、精力少有效防止宽厚性错误、严厉性错误、趋中性错误,41,第三节绩效考评的方法,补充：

1、排序法：

缺点评分标准的模糊，易导致评定结果的准确性和公平性受质疑不能充分地指导或监督员工行为：

没有具体说明做什么才能得到好评不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。

如果某部门的员工业绩都很出色，也不得不排出一个最差；反之，某部门员工绩效都很差，也必然有人排第一。

42,三.常用考绩技术

（2）2、考核清单法

（1）简单清单法

（2）加权总计评分清单法3、量表考绩法最为普遍，操作简捷。

4、强制选择法,第三节绩效考评的方法,43,三.常用考绩技术（3）5、关键事件法6、评语法7、行为锚定评分法8、目标确定法9、直接指标法,第三节绩效考评的方法,44,一.绩效考评的执行者1）直接上级考评2）同级同事考评3）被考评者本人自我考评4）直属下级考评5）外界考绩专家或顾问6）电脑系统7）360度绩效考评,第四节绩效考评的实施,45,补充：

绩效考核的注意事项

（1）,过于宽松或过于严厉这是考核者的性格因素对策：

强制分配集中趋势这是考核者怕得罪人对策：

强制分配,46,补充：

绩效考核的注意事项

（2）,晕轮效应考核者评感觉造成的偏差对策：

制定具体的评价项目，尽量量化感情考核者与被考核这是同学、同乡、朋友对策：

同上压力与上级有关系的人，考核者有顾忌对策：

同上,47,7）360度绩效考评,图6-6360度考评模式,第四节绩效考评的实施,48,补充：

360度考核（全视角绩效考核）的优点,综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,49,补充：

360度考核（全视角绩效考核）的缺点,员工可能会相互串连起来集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长,50,第四节绩效考评的实施,二.考绩时间考绩时间：

没有唯一的标准。

典型的考绩周期是季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。

51,第四节绩效考评的实施,三.绩效考评的信度和效度1、信度：

绩效考评的一致性：

不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果；稳定性：

不久时间内重复考核所测评的结果应相同。

2、效度：

考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。

52,补充：

绩效反馈面谈,绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点支出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准,53,补充：

绩效反馈面谈,绩效反馈面谈前的准备选择适宜的时间做好计划、不宜选择接近下班的时间。

准备适宜的场地建议面谈位置准备面谈资料绩效评估表、各种记录,54,绩效反馈面谈,面谈要点排除干扰因素排除紧张气氛目的与过程聆听优点与缺点,问题对本人的影响着重发展员工建议支持但不承诺征求意见,55,四.考绩面谈

（1）1、对事不对人，焦点置于以数据为基础的绩效结果上2、谈具体，避一般3、不仅找出缺陷，更要诊断出原因4、要保持双向沟通5、落实行动计划,第四节绩效考评的实施,56,四.考绩面谈

（2）6、几种典型面谈情况的处理

（1）对优秀的下级

（2）与前几次相比未明显进步的下级（3）对绩效差的下级（4）对年龄大的、工龄长的下级（5）对过分雄心勃勃的下级（6）对沉默内向的下级（7）对发火的下级,第四节绩效考评的实施,57,补充：

绩效考核结果的应用

（1）,一、绩效考核结果的用途用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据,58,补充：

绩效考核结果的应用

（2）,二、整年绩效不满意的结果解雇换岗降级终止合同三、评估之后绩效提高计划（PIP）。

注：

一般在外企,59,补充：

绩效管理的培训,增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性,60,一、绩效考核与绩效管理1、绩效管理与绩效考核的区别

（1）绩效考核：

对员工个人或部门的绩效的评价绩效管理：

把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。

第五节绩效考核的新进展,61,一、绩效考核与绩效管理1、绩效管理与绩效考核的区别

（2）绩效考核：

事后考评工作的结果,绩效管理：

包括事前计划、事中管理、事后考评，绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。

绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。

绩效考核：

只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理：

伴随着管理活动的全过程。

第五节绩效考核的新进展,62,一、绩效考核与绩效管理2、绩效管理的过程：

绩效计划的制订（Plan）绩效计划的实施与执行（Do）绩效考评（See）是绩效反馈（Feedback）,第五节绩效考核的新进展,63,二、MBO（目标管理）以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。

第五节绩效考核的新进展,64,三、KPI（关键绩效指标）通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。

第五节绩效考核的新进展,65,KPI的SMART原则具体的Specific：

切中目标的、随环境而变化的可测量的Measurable：

量化或行为化的、数据是可获得的；可实现的Attainable：

只要付出努力便能达成的现实的Realistic：

可观察、而不是假设的；有时限的Time-bounded。

第五节绩效考核的新进展,66,四、BSC（平衡记分卡）财务方面：

企业的财务绩效。

顾客方面：

顾客对企业产品及服务的满意度。

业务流程：

企业的运营效率。

学习与成长：

企业通过学习和创新不断提升其竞争能力。

第五节绩效考核的新进展,67,补充：

关于绩效管理系统的重要提示

（1）,从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能,68,补充：

关于绩效管理系统的重要提示

（2）,通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连员工需在绩效管理系统中承担积极的角色通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围,69,补充：

关于绩效管理系统的重要提示（3）,一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要,