中大新华人力资源复习重点doc.docx
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中大新华人力资源复习重点doc
第一章
1所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：
人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（不同时期能力表现不一样）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2人才资源的概念
人才资源皆产生于这个人口资源这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。
人才资源是优秀的人力资源。
（20/80法则）
3人力资本：
凝聚于劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。
4人力资本投资的三种形式有：
教育和培训；迁移；（劳动力流动）培训。
人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5什么是自然资源、资本资源和人力资源？
它们的区别是什么？
p5
1）自然资源：
凡是自然物质经过人类的发现，被输入生产过程，或直接进入消耗过程，变成有用途的，或能给人以舒适感，从而产生有价值的东西。
2）资本资源：
是一个经济体为了生产其他的物品而生产出来的耐用品。
资本品包括机器、道路、计算机、铁锤、卡车、钢铁厂、汽车、洗衣机和建筑物。
专业化的资本品积累是经济发展必不可少的要素。
3）人力资源、；是一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。
4）人口资源使之一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数
5）劳动力资源：
是一个国家或地区所有由劳动能力的人口总和。
6人力资源与人力资本的联系
人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点来看，两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
在于社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：
人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者用有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
两者研究问题和关注的重点不同：
人力资本，关注的是收益问题。
人力资源关注的重点是产出的问题
人力资源和人力资本的计量形式不同：
人力资源是存量的概念。
人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。
7人力资源的性质
能动性时效性增值性可变性社会性可开发性
8人力资源作用
人力资源具有以下重要的作用人力资源是财富形成的关键要素
人力资源是经济发展的主要力量人力资源是企业的首要资源
9管理的含义
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
10人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。
人力资源管理包含哪些内容？
（1）有效地运用组织的人力资源，以实现组织、个人和社会的共同利益。
（2）工作包括协助运作部门完成组织目标、分担管理阶层的职务、处理员工的申诉、辅导有问题的员工、处理组织内的冲突，及配合政府法例规定。
（3）范畴包括需求评估、招募、甄选、培训、激励士气、表现评估、奖惩、薪酬管理、员工福利与离职安排，以及协调劳资关系等。
11人力资源管理和人事管理的区别
12人力资源管理的功能（或者说性质））
（1）
人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用，这种作用并不是像对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性，反映了人力资源管理自身的属性。
人力资源管理的功能主要体现在四个方面：
吸纳、维持、开发、激励。
吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。
（基础）
维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。
（保障）
开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。
（手段）
激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
（核心）
人力资源管理的功能
（2）画图
人力资源管理的功能（3）:
选有用之人,放在适当岗位,做正确的事,并且有效率.
13人力资源管理的基本职能
人力资源规划。
主要包括的活动有：
对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划，等等。
职位分析。
主要包括的活动有：
一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位所要求的任职资格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
职位分析的结果一般为职位说明书。
招聘录用。
这一职能主要包括招聘和录用两个部分。
招聘是指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；录用是指从应聘者中挑选出符合要求的人选。
绩效管理。
就是根据既定的目标对员工的工作结果进行评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等。
薪酬管理。
主要包括的活动有：
确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他优惠的标准以及进行薪酬的测算和发放。
培训与开发。
主要包括的活动有：
建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等。
员工关系管理。
这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。
14人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。
对于这个问题，目前存在着一些错误的认识和看法：
一种是夸大它的地位，认为人力资源管理就是企业管理的全部，解决了人力资源管理的问题就意味着解决了企业管理的全部问题另一种贬低了它的地位，认为人力资源管理根本就不是企业管理的内容，在企业的管理过程中也发挥不了什么作用。
正确的认识应该是：
人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系。
人力资源管理是企业管理的组成部分。
人力资源管理代表不了企业管理，不能解决企业管理的全部问题。
15人力资源管理的新挑战
新经济的挑战全球化挑战满足利益相关群体需要的挑战高绩效工作系统的挑战
第三章人力资源管理的理论基础
1内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。
最典型的内容型激励理论有：
马斯洛的需求层次理论奥尔德弗的ERG理论
赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就激励理论
一需求层次理论
（1）生理需要：
是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各个方面。
（2）安全需要：
不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。
（3）社会需要：
有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。
（4）尊重需要：
包括自我尊重和他人尊重。
自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。
（5）自我实现的需要：
这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望。
人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此；在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要；只有那些未满足的需要才能成为激励因素；任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。
这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人
二ERG理论
生存需要（existence）：
人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。
关系需要（relatedness）：
指与他人进行交往和联系的需要，相当于马斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。
成长需要（growth）：
指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，相当于马斯洛提出的自我实现需要及尊重需要中的自我尊重部分。
ERG理论与需求层次理论的区别：
ERG理论认为可以同时存在两种或两种以上需要占主导地位。
ERG理论有“挫折—倒退”的机制。
根据马斯洛和奥尔德佛的理论，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须明确员工的哪些需要没有得到满足，员工最希望得到的是哪些需要，再有针对性地满足这些需要，才能最大限度地刺激员工的动机。
三赫茨伯格的双因素理论
激励因素：
使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关
保健因素：
使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关
保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意；
只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。
保健因素和激励因素是彼此相对独立的。
促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。
促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。
在人力资源管理过程中，要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励范围。
四成就激励理论
权利需要：
对他人施加影响和控制他人的欲望。
归属需要：
与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要。
成就需要：
人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。
在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。
由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。
管理者应该充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有挑战性的工作，从而使员工具有内在的工作动力。
五过程型激励理论
过程型激励理论主要是研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。
典型的过程型激励理论：
弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标理论
期望理论
（1）激励的效果取决于效价和期望值两个因素：
激励力（Motivation）=效价（Value）×期望值（Expectance）
在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
公平理论
（1）每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行比较：
（O/I）A（O/I）BO代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系
比较的结果：
当（O/I）A=（O/I）B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。
当（O/I）A＞（O/I）B或（O/I）A＜（O/I）B时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理。
减少不公平感的方法：
改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉。
改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。
影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。
在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
强化理论改变行为的四种方法：
正强化负强化惩罚衰减
强化理论的指导意义
要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度。
对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注意过程。
及时发现员工的有效行为和不良行为，并及时奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。
加强人力资源管理的培训活动，通过不断强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。
第6章工作分析与职位说明
二、工作分析的作用
工作分析的作用主要是为组织的管理者提供管理决策的依据，减少盲目性，提高工作效率。
包括：
（1）选拔和任用合格人员2）设计积极的员工开发计划
（3）为绩效考评提供标准和依据（4）根据工作的相似性和差异性实现公平报酬
（5）实现人力资源调控的制度保证。
4、工作分析的步骤
1、组建工作分析小组2、选择信息收集方法3、收集信息包括原有的信息和新的信息，目的在于对要分析的工作有一个大概的印象4、查看工作现场，了解工作流程5、访谈、调查、观察6、记录收集到的各类信息7、工作分析小组汇总信息收集结果并进行分析8、重复第四、第五步，对信息分析结果进行核实。
用书面的形式将结果送有关人员核9、工作分析产出：
工作描述和任职资格
五．职务描述书（工作说明书）的内容
①职务概要：
包括工作名称、工作编号、工作所属部门、工作等级、工作地点等；
②工作要求、目标任务；
③工作的责任范围（或工作活动和程序）；
④工作物理环境：
工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等；
⑤任职条件：
职务规范。
即担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。
⑥工作社会环境：
包括工作群体中的人数及相关关系，完成工作所需要的人际交往的数量与程度；与各部门之间的关系等。
六职位说明书的编写
职位说明书应包括的内容
职位描述（TRDs）：
反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。
职位规范（KSAOs）：
反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。
一份完整的职位说明书应包括的具体项目：
职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系
1职位标识职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：
职位编号职位名称所属部门直接上级职位薪点
2职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。
3履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。
首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。
描述职责时要注意的问题要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。
示例：
监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。
示例：
指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。
如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。
在排列职责时有两个原则：
按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。
按照各项职责所占用的时间多少进行排列。
4业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。
5工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。
1.工作分析有何意义？
其内容有哪些？
1）工作分析是人力资源管理部门对某项工作的完成所需的有关技能、责任和知识等信息进行收集、分析与综合的系统过程。
2）工作分析是人力资源管理的最基本的工具，对于企业战略的落实与组织优化具有十分重要的意义，具体表现在以下几方面：
1.实现战略传递；2.明确工作边界；3.提高流程效率；4.实现权责对等；5.强化职业化管理；6.招聘工作的前提；7.绩效考评依据；8.管理关系；9.员工发展；10工作评价；11.工作再设计。
3）工作分析所需要收集的有关信息包括与工作有关的内容；工作中使用的机器、设备工具及其他辅助设施；与员工个人行为有关的内容；工作背景及工作对员工的资格要求。
（P46表3.1）
2.工作分析的方法有哪些？
各有何特点？
p47-p55
工作分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SMEs会议法等。
1）工作日志法：
可以提供大量信息，不但对工作分析有用，而且也是自我诊断的工具。
但必须要克服员工夸大其辞的做法。
2）观察法：
对于看得见的体力工作可以通过观察、记录、核实工作负荷，分析工作流程与工作方法，了解工作环境状况。
其缺点是不适用与脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。
3）面谈法：
优点是能够简单而迅速地收集工作分析所需的资料，适用面广。
其缺点是对工作分析人员和访谈人员的语言文字表达能力要求较高，否则难以获取准确的信息。
4）问卷法：
比较适应于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工。
问卷法获得信息资料的速度快，且全面、系统、完整、高效。
其缺点是：
需要工作分析专家花费大量的时间设计调查表；为了避免误解，调查人员还须亲自解释和说明有关问题，尽量让被调查人员积极配合，认真填表。
5）文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。
它是通过对现存的、与工作相关的文档资料进行系统性分析获取工作信息。
由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪。
因此，文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
3.工作评价的方法有哪几种？
各有何特点？
1）工作评价是一个为组织制定工作结构而系统地确立每个职位相对价值的过程。
这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
2）工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。
3）工作评价方法有工作排序法、工作分类法、点数法、韦氏的IPE码、海氏测评法等。
1.工作排序法：
主要的优点是简单方便，容易理解和应用，比较适合缺乏时间和金钱时或结构稳定的小公司。
2.工作分类法：
优点：
①简单明了，很容易被员工理解和接受；②有很高的灵活性；③非常适合在公共部门和大公司的管理人员和专业技术人员中应用。
缺点：
①会产生不公平感；②难以准确地区分工作的价值；③非常复杂的工作。
3.点数法：
是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法。
点数法的设计比较复杂，但是一旦设计出来以后，其应用是十分方便的。
4.韦氏的IPE码：
最早是由欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适用性。
5.海氏测评法：
也叫专家测评法，美国，艾德华。
海，特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价。
第9章绩效管理
1绩效:
指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
（绩效是工作结果与行为的有机结合）
绩效特点：
多因性；多维性；变动性。
2绩效管理：
指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业集体绩效的制度化过程。
绩效管理由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个部分组成的一个系统。
3绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。
绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。
绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。
4绩效管理的意义有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致
有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
5无效绩效评估存在的问题及其影响
无效绩效评估含义：
指由于评估的方法、标准、评估人的技能、以及员工的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不吻合的状况。
造成绩效评估系统无效或低效的原因分析：
绩效的界定绩效衡量绩效信息反馈
6五影响绩效评估的重要因素
（一）员工的知识、技能和能力
（二）战略的影响（三）环境的影响（四）工作分析的影响五）经理开发与管理技能的影响
7效的绩效管理系统的组成部分及设计步骤
（一）、有效的绩效管理系统的组成部分
1、绩效的界定2、绩效的衡量和评价3、绩效的反馈
1、绩效的界定
含义:
包含在工作分析的过程当中，并通过工作描述和任职资格这两个产出，将组织的目标落实到每一位员工身上。
（绩效维度包括三个：
工作业绩；工作能力；工作态度）
界定的目标：
对员工和各经营单位绩效的界定的目的在于保证其行为和绩效符合组织目标的要求。
界定途径和手段：
组织结构设计（部门）和工作分析（个人）
2、绩效的衡量和评价
含义：
采用合适的方法对员工的绩效进行评价，以确认员工的行为和结果是否与组织的期望绩效吻合,包括绩效衡量系统的标准要求、绩效衡量方法的选择、绩效信息来源的选择等。
重要性：
整个绩效评价管理系统中最复杂、工作量最大的部分，经理们不仅要对组织的使命和目标了如指掌，而且还必须了解和掌握各种评价的方法和技术。
3、绩效的反馈
含义：
通过对员工个人实际绩效与组织期望绩效的比较，为员工提供改进绩效的方法和途径。
（1）向被评价者传达其绩效评价结果.
（2）被评价者的实际绩效与组织的期望绩效之间的差距。
重要性：
（1）被评价者根据组织要求改进绩效的依据；
（2）绩效评价信息反馈与组织薪酬系统的联系
二、有效的绩效管理系统的标准要求
一、战略一致性要求二、有效性要求三、可信度和准确性要求
四、可接受性五、明确性要求
3、有效的绩效管理系统的设计步骤
步骤1：
建立组织内对绩效评价与管理系统的支持,考虑要素：
管理层级支持、员工支持、资源配置落实
步骤2：
选择符合组织实际情况的评估方法和技术,考虑要素：
实用性、成本、工作性质、创新和主动性、动态和适应性
步骤3：
评价者的选择及评价信息来源
考虑要素：
主管、同事、下属、顾客；顾客信息与组织战略
步骤4：
确定评估时间考虑要素：
季度考评与行为有关的绩效；年度评价与结果有关的绩效。
步骤5：
保证评估的公平和公正,考虑要素：
反馈系统、申诉渠道、审议小组；评价者培训、减少误差
步骤6：
提供绩效评估信息反馈,考虑要素：
反馈方法
第10章
1薪酬
员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。
在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成：
基本薪酬激励薪酬间接薪酬
2薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。
3薪酬管理的原则
合法性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则
1.薪酬的基本形式有哪几种？
什么是绩效工资、技能工资及风险工资？
1）薪酬形式是指企业根据员工在不同时期、不同条件下所提供的劳动数量与质量的不同，对员工相应的劳动报酬所得采取不同的计算与支付方式。
它是薪酬管理的重要组成部分。
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