常见的绩效考核指标体系.docx

资源描述

常见的绩效考核指标体系.docx

《常见的绩效考核指标体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《常见的绩效考核指标体系.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

常见的绩效考核指标体系.docx

常见的绩效考核指标体系

讲师：

曹子祥

一、考核指标的常见类别

1。

利润指标

总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为：

利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金

销售收入

通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。

其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法,是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标,由多个销售部门共同承担。

需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。

材料成本

材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。

有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。

制造费用

制造费用指标主要由生产部门承担,另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。

企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：

制作一张成本分析表,分解制造成本的构成,列出各项成本的相关责任人。

管理费用

对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现.管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而,很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。

财务费用

财务指标主要由财务部门承担。

财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益.

除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用,如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用.

企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员.

2。

财务效益状况指标

效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等.

3。

资产运营状态（效率）指标

总资产周转效率

运营效率的高低是指资产周转的快慢,运营效率高说明资产周转快。

比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲的运营效率更高。

流动资产周转率与存货

对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说，如手机、电脑、啤酒等,存货周转非常重要。

提高存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同解决。

应收账款

对于多数行业来说，应收账款是非常重要的指标,尤其对于国内存在“三角债"问题的企业来说，应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一.

生产周期

生产周期是企业可以控制的因素,也是企业考核的重要指标之一。

对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。

有的是短流程,有的是长流程，这就是生产周期.

4。

发展能力指标

销售增长率与人均销售增长率

销售增长率与人均销售增长率的差别非常大.简单来说,如果以销售额作为考核总经理的指标，总经理可以通过“人海战术"完成指标，也就是大量招聘销售人员，提高整体销售额；如果以人均销售额作为考核总经理的指标,则可以避免“人海战术”。

总资产增长率

相对来说，总资产增长率不是有效的指标，因为总经理可以通过借钱等手段在瞬间增长企业的资产。

总之，企业在制定考核指标时,要充分理解每一种指标的实质含义.

二、平衡计分卡

1。

平衡计分卡指标间的因果关系

财务面

企业在制定企业绩效考核指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析报告中的各种增长率以及数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标的各种因素.销售额、利润、现金流、资金回报率等都是典型的财务指标.

客户面

要想增加企业利润，就一定要提高客户满意度.客户满意度提高会带来两方面好处：

一是重复购买；二是转介绍。

重复购买不需要企业再投入广告费用和业务人员,老客户的转介绍往往比销售人员的销售更有效。

内部运营面

客户满意度高是因为企业内部运营非常有效率，如与竞争对手相比,打样更快、交货更准、质量更好、价格更低、售后更及时、成本更合理等。

内部运营流程包括前期的打样、报价过程，接受订单之后的生产、交付过程，以及交货之后的售后服务三个阶段。

打样更快、交货更准、售后更及时，不但可以提高客户满意度，还能够减少企业费用、提高利润。

概括来讲，企业内部运营效率高的原因有三个：

一是团队更加强大，员工素质更高；二是企业文化氛围更好；三是企业信息真实完整，更加信息化.

学习与成长面

内部学习与成长做得好，不仅是能力的成长，更是整个企业文化不断优化的结果。

平衡计分卡指标间的因果关系表明：

企业要获得很好的以利润为首的财务指标，需要在客户层面、内部运营层面、学习与成长层面平衡考虑.也就是说，财务层面的指标是结果指标,客户层面、内部运营层面、学习与成长层面是驱动性因素.企业管理既要注重结果指标，又要注重结果指标的驱动性因素。

2.平衡计分卡的驱动性因素

罗伯特·卡普兰把平衡计分卡的驱动性因素划分为三个层面:

客户层面

客户层面的指标包括：

第一，市场份额，市场份额提高说明客户满意度较高;第二，老客户的挽留率，老客户能留下说明客户对企业比较满意；第三,客户满意度，客户满意度是非常重要的指标，应细化成多方面的指标。

不同行业的客户满意度层面不同，所以企业要做到三点:

首先,要抓住客户关注的所有内容作为客户满意度指标的来源；其次，将企业能够满足，同时对客户满意度影响较大的因素作为关键点;最后，对客户加以区分，勇于淘汰不良客户，把有限的资源转移给优质客户，不应过度追求客户满意度。

内部运营成本层面

内部运营层面主要是制度的建设,包括制度流程和表单,同时需要人员具有较高的素质。

内部运营成本指标分为三部分：

第一，接受订单之前的指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中的指标；第三，售后流程的指标。

售前流程要有足够的效率才能让客户满意，概括来讲，售前阶段主要包括:

一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达到收支平衡；二是产品改良；三是订单的打样、报价、签约、付款。

生产环节要能够保证及时交付产品，不要让客户等太久；最好一次验收就能合格；尽量不要因产品有瑕疵而导致退货；产品包装要符合客户要求,生产环节也需要企业流程的支持.衡量生产流程中品质的指标有：

PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期以及工程项目的时长.

企业的售后流程要有足够的效率，最好能一次解决问题。

学习与成长层面

学习与成长方面的指标,既是内部运营效率的驱动性因素，也是客户满意度的驱动性因素，同时也是企业利润的驱动性因素。

概括来讲，学习与成长层面包含三个因素：

一是团队建设，团队人员配比合理且素质较高；二是文化建设,团队氛围良好，员工有良好的动机和意愿;三是信息化建设，这是学习与成长层面的动力因素。

员工的综合素质和能力的提升主要涉及两个方面：

第一，员工满意，员工满意度是一个综合指标，要细化在诸多方面。

不同层次员工的满意度内容是不同的，比如，基层员工更关注工资收入、工作环境；中层员工更关注成长空间；高层员工除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。

第二,人才流失率，人才流失率与员工满意度指标要同时使用。

信息管理系统的能力包括信息的收集能力，如企业收集的信息是否真实完整,信息收集的表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些都可以作为设计指标时考虑的因素.此外，有些企业为了提高信息管理能力会导入ERP，是否要导入以及何时导入ERP等,是信息管理能力方面的指标。

企业员工是否有激情、是否愿意参与管理、员工建议是否经常被采纳、企业对员工建议的重视程度等，企业文化氛围如何激励内部员工,使其投入企业中，都是员工学习成长方面的考核指标。

3.平衡计分卡的价值

平衡计分卡在为企业订立指标时，通过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量公司或公司的业务单元是否合理,从而避免短期行为。

这就是平衡计分卡的价值。

设计总经理的考核指标时，以利润为主的相关财务指标固然很重要，但一定要从企业远期、中期、近期的角度综合考虑，选择对企业有利的指标.

4。

平衡计分卡适合的考核对象

一般来说,利用平衡计分卡的思想提炼指标适用于公司和业务单元，即平衡计分卡适合所有独立核算的业务单元。

职能部门和具体的岗位不适合用平衡计分卡。

实际上,企业所有的权力来源于股东的让度，决策根本通常由股东来做，决策是否符合规律主要取决于股东的个人素质。

高效率的组织通常有三个支点：

一是有效的授权；二是对业务单元和员工个人绩效的考核；三是科学的、以薪酬为基础的激励。

这就是“板凳理论"，三个支点是互动关系,比如，股东给事业部总经理更大的授权,允许总经理决定产品价格以及市场营销的手段，那么股东给总经理的激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低,反之亦然.

三、各职能部门的考核指标

职能部门是指组织理论所涉及的专业部门,如人事、行政、财务、研发、生产、销售等，它们承担了特定的职能。

各职能部门的指标,通常根据各自的权责自上而下分解,分解到部门和岗位。

其中公司的成本指标，可以使用平衡计分卡制定。

1.事业部门的指标

事业部门总经理的考核指标与事业部的考核指标的关系有三种：

一是相等，二是做权重分拆,三是做乘法。

从管理意义上来说，所有独立核算的业务单元都是事业部。

单一业务事业部

单一业务事业部的收入和利润指标可以用平移法和拆分法分派，比如，把150亿的销售收入指标分派给150个销售点.