人力资源第六讲：人力资源的吸收员工招聘、面试、测评.ppt
《人力资源第六讲：人力资源的吸收员工招聘、面试、测评.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源第六讲：人力资源的吸收员工招聘、面试、测评.ppt（79页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第六讲：
人力资源的吸收招聘、面试、测评,员工招聘招聘就是寻找并吸收合适的、有潜力的、薪金合理的工作候选人。
招聘是企业根据人力资源计划，为得到一定足够数量的合格的职位申请者以便组织能够从中选择出最适合岗位要求与组织要求的候选人的一系列活动与过程Recruitmentisgenerallydefinedasthesetofactivitiesandprocessesusedlegallytoobtainasufficientnumberofqualifiedpeople,sothatorganizationcanselectthemostappropriatepeopleforitsneeds.,招聘活动示意图,招聘组织,1,2,1发现组织的招聘来源并有效的传递招聘信息（吸引）2个体提出职位申请（申请）,招聘与其它HR活动的关系,人力资源计划,工作分析,实施招聘,招聘的备选方案,培训、绩效管理、薪酬、员工关系等,招聘的意义,今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的一员，所以招聘工作实际上决定着组织今后的发展与成长若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和一定素质的人来申请职位，那么组织的成功可能会延误招聘是一种双向选择的环节，它不仅对特定组织重要，对员工个人的成长也同样重要错误招聘会给公司业绩、公司形象、客户、员工的士气、成本、安全带来影响,埃里克会去GXI技术公司吗？
埃里克难以相信对他进行面试的人会一边吃着三明治一边冲进办公室。
一星期前，埃里克已参加了电话初筛，并被要求在星期四下午两点进行面试。
那是由财富杂志所列前10名的GXI技术公司举行的面试！
面试那天，埃里克穿上他最好的西服，带着他准备好的问题，出发去参加对他至关重要的面试。
不幸，事情被一个没有经过准备、工作繁忙的吉姆普得耳斯经理搞糟了。
首先，吉姆晚到了30分钟，埃里克估计到了可能会发生这种情况。
因为这里的人都很忙。
其次，吉姆津津有味地啃着三明治，他一边吃一边向埃里克提问，问他目前在哪里工作和过去在哪里上学，在不到两分钟里，埃里克就意识到吉姆根本没有看过他的简历。
埃里克会去GXI技术公司吗？
在接下来的60分钟里，吉姆一直在即兴提问，而埃里克则在考虑怎样结束和这位先生的面试。
究竟发生了什么？
这个无效的面试真使人垂头丧气。
埃里克在他目前工作的公司里是个出色的职工，而且本来也可以成为GXI公司的一员。
是什么阻碍了吉姆评价埃里克的真实潜力？
是什么阻碍了埃里克去发现GXI公司作为名列财富杂志前10名的真正价值？
GXI失去了聘用顶尖人才的机会，必会蒙受巨大损失。
假如你是埃里克，你会选择该公司吗？
为什么？
招聘流程图,识别工作空缺,确定如何弥补空缺,招聘,不招聘,核心,应急,内部外部,临时/外包,通知目标整体,辨认目标整体,会见选择候选人,加班工作重新设计,招聘前应考虑的备选方案,短期行动方案应急工（兼职工、临时工）临时雇佣临时安排现有员工（优化组合）加班加点从外单位借调,长期行动方案培训以提高技能和工作效率召回被辞退的员工转包生产合同,招聘流程图,识别工作空缺工作空缺由谁来作出？
人力资源部还是其他部门？
如何弥补工作空缺？
如何通知目标整体？
成本比较。
招聘流程图,人力资源部与部门经理的职责划分,企业招聘的一般做法,企业招聘的一般做法1、提出招聘需求2、工作职责与任职资格描述3、获得招聘批准4、选择招聘渠道和方法5，获得候选人并进行简历筛选,企业招聘的一般做法,6、第一轮选拔用人部门经理进行面试7、第二轮选拔评价中心测评8、讨论并作出初步录用决定9、正式录用,招聘与人员配备（Staffing）,人员雇佣过程图-Milkovich,组织HR需求,组织HR供给,GAP,人员配备选择,内部配备,外部配备,申请人队伍,合格申请人队伍,发出邀请,被接受成为组织员工,招聘吸引,筛选过滤,筛选过滤,招聘吸引,招聘策略,招聘已经不是单纯的事务性工作，而是一项战略性活动我们需要的是什么样的人才？
我们如何能够招聘到他们？
代价如何？
战略性招聘,分析人才市场的机会与威胁分析竞争对手自身人才吸引的策略,企业典型招聘源例子,一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大学或学院的、有农村出身背景的大学毕业生作为其潜在经理人员的良好来源百事可乐招聘二流商业学校的毕业生天津的一家小型半导体制造商专门招聘从Motorola辞职或遭辞退的员工居住在工厂10英里半径范围内的、30-40岁的妇女商家以路人作为柜台服务员的招聘来源,战略性招聘,美国财富杂志曾经对27000名雇员进行了调查，从中评选出最适合工作的100家公司，它们的共同特点包括：
向员工提供有竞争力的报酬为员工提供良好的培训机会员工有受到尊重和得到重视的感觉,战略性招聘,公司和职位的稳定性和安全性“小池塘中的大鱼”相对灵活的工作时间在公司的成长、变动中体验成就感提供工作与生活的平衡良好的工作团队和领导舒适的办公环境更大的责任和权力开放的沟通和以人为本的管理风格提供不断学习的机会,内部提拔与外部招聘,看到晋升的可能，提高员工士气内部候选人对组织目标的长时间认同感了解员工的行为与操守，相对更安全不需社会化，培训少，成本低,有可能激励了一个人，却损害了其他人或一群人的积极性或人际关系近亲繁殖：
创新少，沿袭传统，维持现状，照章办事，不会向传统或权威提出挑战,内部招聘的方法,职位公告（JobPosting）是一种向员工通报现有工作空缺的方法职位投标（JobBidding）是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的技术增加机会的公开性，尊重内部员工需要耐心和精力，如投标不成功，必须向投标者解释原因，这样才能增加可信度,外部招聘的发生条件,补充组织中所需要的初级岗位获取现有员工不具备的技术获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工组织迅速发展时期，需要大量员工,招聘的外部来源（Sources）,职专或中专学校学院或大学竞争者企业或其他公司失业者老年人、妇女残疾人、退伍军人其他,你还能想到哪些外部招聘来源？
外部招聘方法（Methods）,广告报纸杂志电视路牌店面招聘启示互联网,外部招聘方法（Methods）,职业介绍所猎头公司（HeadHunter）校园招聘实习（Internship）专业协会熟人介绍主动求职,几种常见招聘方法的比较,招聘金字塔,5,8,20,30,180,组织需要5名工程师,需要向8个人发出录用通知书（Offer）,实际接受面试的人数,发出面试通知的人数,需要吸引的职位申请者,招聘方法应用,招聘方法应用,招聘方法应用,招聘细节的必要性,细节细节的必要性（%）工作地点69任职资格65工资57职务57责任47公司40相关经历40个人素质32工作前景8公司班车8员工福利6,内部招聘与外部招聘孰优孰劣？
内部招聘与外部招聘孰优孰劣？
企业应该坚持什么原则？
是不是所有的职位都要内部优先？
为什么？
招聘与员工离职,员工离职的232原则22周。
原因是感觉到公司骗人。
33个月。
试用期离职，大多数因为在职位上感觉受骗。
22年。
没有提拔或工作轮换。
招聘管理中应注意的问题,招聘中的歧视性别歧视、年龄歧视种族、宗教信仰、出生地歧视婚姻状况歧视身高、体重歧视、残疾（人）歧视歧视与法律,招聘工作的评价,招聘的总成本与平均成本吸引来申请职位的合格人员数量及比例招聘完成比（是否达成了招聘目标）日后员工的工作绩效离职率、满意度调查,招聘中常见的误区,刻板印象或思维定势相信介绍信或介绍人忽视情商在真空中找人思考的问题最高标准还是适合标准相互比较还是绝对比较,招聘面试,管理名言：
一次好的面试=在面试中不断问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（测试+取证）一般面试的成功率只有33%面试后再加上测评、取证，成功率达到66%,招聘面试,第一次选对人有什么好处？
可以提高生产率可以减少培训成本可以降低流失率经理的时间能够更好地利用面试前填写“求职申请表”有没有必要？
为什么？
申请表中的危险信息,申请表信息不完全或遗漏填写不清楚或被沾污过雇佣经历存在间断频繁的短期任职缺乏在某一岗位上所期望的绩效过去的经验与所申请的职位不一致,招聘面试,结构化面试结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每一个应聘者进行相同内容的面试。
招聘面试,非结构化面试主考官和面试者进行一种开放式的、任意的谈话。
即兴提问。
问题分为：
描述性问题与预见性问题。
描述性问题主要考察应聘者的过去经验和个人特征。
预见性问题：
测试应聘者未来的工作能力和绩效。
主考官往往提出一些假设性问题，要求应聘者就这些问题作出回答。
招聘面试,情景面谈通过场景模拟来考察应聘者某方面的素质。
这种方法准确性高，许多外企都在采用。
恐怖实验：
2001年10月26日晚，在人民大学逸夫会议中心，五家业内顶尖的跨国企业中国区人力资源总监与中国学生进行了一场模拟面试。
贝尔实验室的考官为应聘者布置了一个面试场景：
当应聘者进屋时考官不在办公室，电话铃响了，该不该接？
一会儿，考官匆忙走进了办公室，第一句话就是：
“我电脑的PHOTOSHOP出了点问题，请问你能帮助我吗？
”对于这个令人措手不及的难题，应聘者能否应付？
考官可以通过应聘者的实际反应来做出评判。
招聘面试,系列式面谈系列化面试，也叫阶梯型面试。
它是指应聘者要先后接受企业各个不同层次、部门的经理人员和人力资源部门的人员分别面试，以此考察应聘者的综合素质。
压力面试主考官向应聘者提出一些出人意料的难题，根据应聘者的反应“穷追猛打”，直到应聘者不能回答为此。
招聘面试,小组面谈也叫“陪审团式面谈”。
由多个面试官同时对一个应聘者进行面试。
集体面谈多个主考官对多个应聘者进行集体面谈,招聘面试,IBM（广州）公司在招聘员工时采用了一种独特的修订本面谈方法。
他们将来自不同大学的几个不相识的应聘者编为一组。
当两组合成对后，主考官给予他们10多分钟时间相互交流、熟悉，然后依次由每个应聘者用英文向主考官介绍他刚刚认识的那位同伴的情况。
应聘者提供的信息越多越准确，就越显出该应聘者的能力。
招聘面试,罗夏墨迹测验（投射法人格测试）由十张经过精心制作的墨迹图构成，其中，3张彩色墨迹图，7张水墨墨迹图。
图片在被测试人面前出现的次序固定。
考官提如下问题：
这看上去像什么？
这可能是什么？
这使你想到什么？
招聘面试,考官考核点：
反应的语句从每张图片出现开始到开始第一个反应所需要的时间。
各个反应之间停顿的时间。
对每张图片反应总共需要多长时间,招聘面试,考官了解：
思维特点、生活经验、情感、个性倾向。
面试人力资源部部长：
天、太阳、市场经济、人力资源。
科尔伯格两难故事测验方法,招聘面试,请阅读：
这个人一贯迟到、不负责任。
这个人过去一个月迟到6次，旷工2次，他是个不太守时和不负责任的人。
招聘面试,结构化面试的有效方法行为性面试、星星法（STAR法）行为性面试：
考察应聘者胜任特质。
基本假设是，过去的行为是未来行为的最佳预测。
从一个人过去曾经做过的事情来预见他（她）到公司的表现。
招聘面试,面试前：
科学设计面试问题要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。
如何问有关行为性问题？
引导探询总结直截了当问开放式问题,招聘面试,讨论例子：
有一个公司需要招聘一位经理，这位经理必须具备比较强的管理能力、团队协作能力并能够经常出差，请您设计一下，应该在面试中问他什么？
招聘面试,我常常花费很多时间了解客户的要求，而且客户也很满意。
含糊事例。
我认为作为一个领导，关键是要关心下属。
主观事例。
要开发一个新产品，我首先会做市场调研。
道理事例。
你认为作为一个领导，应该如何帮助下属成长。
理论性提问。
和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的。
诱导性提问,招聘面试,案例：
高级客户服务代表关键职责：
根据生产工艺及生产能力检查客户的产品要求，必要时提供有关成本的其它建议。
指导客户服务代表带领新员工工作、成长和发展。
跟踪重要客户及处理教复杂的定单。
招聘面试,关键职责对能力的要求职责一要求工作者具有敏锐地观察客户需要的能力以及良好的人际沟通能力和技巧。
问题设计如下：
请举例说明你是怎样识别客户的产品需求的？
当客户的产品需求与公司的生产工艺出现矛盾时，你是怎样处理的？
请举例说明。
请你讲述一次你向公司提供控制成本建议的经历。
招聘面试,职责二要求具有指导下属的意识和能力；人际关系和沟通能力，团队协作意识。
你是否经常指导下属的工作？
谈谈你是如何指导他们的。
当下属不能按照你的要求完成工作任务时，你如何处理？
请你举例谈谈你是如何带领新员工走向成熟的？
职责三涉及到任职者的系统分析能力、人际技能和影响力。
招聘面试,你能否讲述一次你跟他人发生冲突的经历？
你是怎样解决的，结果如何？
在工作中，你是如何识别重要客户的？
你又是如何保持这些客户的？
面试前的注意事项：
首先，对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质；提问要紧紧围绕核心胜任特质。
这种提问关键是要让应聘者讲述行为性事例。
招聘面试,课堂练习您认为一个销售代表具备哪些胜任特质？
您认为面试办公室秘书需要找哪几个维度？
您认为人力资源部的关键职责是什么？
STAR分析法,STAR分析法：
完整的行为性事例应该包括四个因素。
S-Situation（情景）：
事例发生的背景、环境。
T-Target/Task（任务、目标）.是在一定情境下所要达到的目标。
A-Action（行为）.是为了达到该目标所采取的具体行动。
R-Result（结果）.包括积极的和消极的结果。
STAR分析法,案例：
请分析这位应聘者的描述。
“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。
刚开始气氛很紧张，双方都不愿做出让步。
但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。
”,STAR分析法,该事例有完整的S：
刚开始气氛很紧张，双方都不愿做出让步。
完整的T：
与客户签约。
没有A：
我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了什么？
结果不完善，即R不全面：
对方答应了大部分条件，我们是否做出了让步？
提问正弦曲线,2413,提问正弦曲线,提问方式起点1：
针对行为的情境和任务部分提问。
如“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”。
“该谈判的目标是什么？
”。
“你当时做了哪些准备？
”起点4：
针对行为的结果提问。
“对方答应哪些具体条件”。
“公司对你谈判的结果如何评价”。
“你是如何知道的。
”起点2：
针对最成功处提问。
你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里？
起点3：
针对最失败处提问。
你在谈判中遇到的最主要的困难是什么？
你是如何处理的。
招聘与面试注意事项,识别谎言记录不问关门式问题,招聘与面试注意事项,面试结束后的评估关键职位还需要取证。
招聘与面试注意事项,像我晕轮效应相比错误首因和近因效应盲点,人员测评,凡存在的事物皆有其数量；凡有数量的事物皆可以测量孟子：
权，然后知轻重；度，然后知长短；物皆然，心为甚。
测量的标准：
尺步英尺“素”，意为生帛，引为“白”、“无色”、“原”、“本”、“真”，素质本来的底子、原真的禀性。
测评测量与评价。
人员测评,人员素质测评通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质进行测量和评定的活动。
测量是定量分析，而评定是主观判断。
测量与评定的对象是同一事物（个体）质和量的两个方面，即价值与量值。
测量是评定的基础和前提，评定是测量的归宿与目的。
人员测评,人员素质测评的种类选拔性测评。
选拔性测评是一种以选拔优秀人才为目的是素质测评，是人力资源管理活动中经常要操作的一种素质测评。
配置性测评。
配置性测评是以人员合理配置为目的的测评。
目的在于实现人员与职位的匹配。
开发性测评。
开发性测评是一种以开发人员素质为目的的测评。
诊断性测评。
诊断性测评是以了解素质现状为目的的素质测评。
鉴定性测评。
鉴定性测评是以鉴定与验证是否具备某种素质以及具备程度大小为目的的素质测评。
人员测评,人员素质测评的理论分析（依据）配置原理素质差异角色要求开发提高,信度与效度,信度测量结果的一致性或稳定性。
信度系数：
信度高低的指标通常以相关系数表示，称为信度系数。
信度系数用r表示，它是真实分数标准差与实得分数标准差之比率的平方。
一般来说，最理想的情况是，信度系数为1，但这在实际工作种很难达到。
信度与效度,一般的能力与成就测验的信度系数要在0.9以上。
人格或兴趣测验的信度系数0.8-0.85之间。
当信度系数r0.7时，才能将测评结果用于团体间的比较。
只有当信度系数r0.85时，可以将测试结果用于评价和对比个人的情况。
信度与效度,复本信度复本信度又称为等值性系数。
它是以两个测验复本来测验同一群体，这两个测验复本的题目等值，但是题目不同。
重测信度。
重测信度又称为稳定性系数。
它通过用重测的方法，将同一测验在不同的时间对同一群体测试两次，这两次测验分数的相关系数，就是重测信度或重测系数。
信度与效度,评分者信度。
评分者信度是指不同评分者对同一对象进行评定时的一致性。
分半信度。
分半信度是通过将测验分成两半，计算这两半之间的相关性而获得的信度系数。
信度与效度,效度测试中的表现是随后实际工作绩效的有效预测因子。
或者说：
测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度。
效度分为内容效度与效标效度。
内容效度指一项测试对工作内容的反映程度。
或者，内容效度就是要证明在人员测试中所设计的项目、所提出的问题或者所设置的难题，在多大程度上能够代表实际的工作情境或反映在实际工作中所存在的典型问题。
信度与效度,效标效度是通过测试分数（预测因子）与工作绩效相关来证明测试有效的一种效度类型。
效标效度预测效度与同时效度预测效度试图在雇佣之前的测试分数与雇佣之后的工作绩效之间建立起一种经验联系。
同时效度首先对已经处在工作岗位上的在职者进行测试，然后再考察所得到的测试分数与这些被测者在目前的工作岗位的工作绩效衡量结果之间存在怎样的相关关系,信度与效度,信度与效度的关系效度表示的是结果的正确性和可靠性；而信度则表示测定结果的一致性和稳定性。
正确与可靠，必须稳定和一致，而稳定和一致，不一定表示正确与可靠。
就是说，高信度是高效度的必要条件，但不是充分条件。
信度与效度,测试难度P=R/NP=试题的难度指数R=试题的答对人数N=考生总数常见问题：
天花板效应测试难度太低，使得测试分数非常集中并聚集在高端。
地板效应测试难度太大，使得测验分数非常集中并聚集在低分区。
升级会员 