消费者价值与消费者满意论述.docx
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消费者价值与消费者满意论述
三、消费者价值和消费者满意
购房行为一般取决于消费者让渡价值和消费者满意两个因素。
在短缺经济和近乎垄断的市场上，生产者是无需做出任何努力来主动迎合消费者的。
但在改革开放20余年后的中国，大多数的商品都已从卖方市场迅速地转变为买方市场，消费者可以从容地选择各种产品和服务。
如果生产者不向消费者提供令人满意的产品和服务的话，就会被淘汰。
要想在竞争中赢得优势，生产者需要有一种新的经营哲学：
以人为本、以消费者的让渡价值和满意为中心的经营哲学。
原因其实很简单：
因为只有为消费者提供卓越价值的生产者才能赢得市场。
（一）顾客让渡价值
顾客让渡价值是指顾客整体价值与顾客整体成本之间的差额部分，而顾客整体价值是指顾客从给定的产品和服务中期望所得到的所有利益。
消费者购买住宅时，他总是想方设法使自己的利益最大化。
利益方面来自顾客整体价值，也就是产品的品质、服务、开发商的人员和形象四个方面。
但是顾客整体价值大，并不意味着消费者会选择该产品。
消费者在选择产品时，还将充分考虑到不同产品之间顾客整体成本的差异。
整体顾客成本有着极其广泛的内涵，远不止货币花销，还包括了购买者在购买过程中预期花费的时间、体力、精力等等。
开发商可以通过一些渠道向消费者提供个性化的服务，另一方面提供各种相关信息，降低消费者的整体成本。
可以看到，顾客让渡价值有不断扩大的趋势。
对于开发商来说，只有在顾客整体成本不变的情况下，增加顾客整体价值；或者在保证顾客整体价值不变的时候，降低顾客整体成本，才能最大程度地满足顾客需要。
消费者的行为都是在预期让渡价值最大化的方式下采取的，但是消费者购买后是否真的满意，则依赖于与消费者期望相关的供给绩效。
（二）消费者满意
消费者满意被定义为“一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产生与人们的期望所进行的比较”。
如果供给绩效不如消费者的预期，消费者会不满意；如果供给绩效与预期相当，消费者会满意；如果供给绩效超过预期，消费者会很满意。
而在这三种不同的情况下，消费者又会做出不同的项目决策行为，直接对开发商的利益产生重大影响，并且这一影响通过网络等媒体而多倍地放大。
在一般的房地产交易中，消费者对开发商或多或少都抱有一种不太信任的感觉，认为开发商在预售时列举的种种条件，在交付住宅时往往不能百分之百地兑现，而且一般消费者在住宅预购时，往往先看到的只是一块尚未开工的地皮和一份纸上谈兵的说明书，无法获得真实感，造成了消费者犹豫不决、迟疑不定的心理。
针对这种情况，早在1972年，台湾华美腾合建设公司开创了台湾地区的第一座“样品屋”，使消费者在预约订购时，就能充分了解完工后房屋的内容，从而对自己是否满意有了一个相当清晰的判断。
房地产开发与消费者意愿保持同步的过程，能使消费者充分了解其获得的价值和相应的成本，从而大大消除不确定的心理感觉，实现最佳的满意程度。
追求价值最大化是消费者的行为目标，并且已经渗透到决策过程的各个环节。
消费者满意是消费者对决策的总结与学习过程，它不仅会影响消费者的下一个行为，也会直接影响开发商的利益。
从这一角度看，消费者让渡价值和是否满意，是引起购房行为的关键因素，也是开发商在开发房地产产品和提供售后服务时必须紧紧把握的根本目标。
搞笑词典
高尚社区
《现代汉语词典》对“高尚”的解释是“道德水平高，不低级趣味的”。
一般来说，敢于如此标榜的住宅大都价格不菲，然而是否有钱的就“高尚”，就“道德水平高”，恐怕是个问题。
如果不是“贵”则“高尚”，那么“高尚社区”的标准到底是什么？
“精英之选”到底容纳了何方神圣？
第二章房地产营销战略
本章重点内容
通过本章的学习，您可以：
◆知悉影响房地产行业结构的各种因素
◆清楚制定营销战略的作用
◆掌握营销战略的本质特征
◆熟悉制定营销战略的关键性原则
◆明确营销战略的指导思想
◆清楚营销战略的目标和重点
◆知道什么是低成本领导战略
◆知道什么是差异化战略、聚焦战略
◆知道什么是市场追随战略、品牌竞争战略
◆综合运用各种房地产营销战略
引言
房地产营销战略的目的是通过给购买者提供比竞争对手更好的产品或服务，从而将竞争对手击败，实现企业自身的销售目标。
房地产营销战略包括进攻型和防御型策略，以及以提高企业长期竞争能力和市场地位为前提所采取的资源调度行动，此外还包括因当前市场环境变化而采取的各种策略。
随着社会经济的快速发展，商品交易中买方市场的迅速形成，各行各业生产经营企业的竞争也日趋激烈，作为企业经营“顶尖石”的战略管理也日益成为国内外企业在竞争中取胜不可或缺的重要因素，从而也得到了管理者的普遍重视和运用。
现代市场营销早已经步入了整体营销的时代。
对于国内的房地产行业，更是如此。
所谓整体营销，就是把握市场，动员企业的各个部门（全体成员），在整个项目的全过程（规划、设计、建造、销售与售后服务等）都围绕消费者的需求而展开营销。
身处当前国内市场经济环境下的房地产企业，必须贯彻实施整体营销的思想，才能获得长足的发展、壮大。
第一节房地产营销战略的内容
一、影响行业结构的因素
根据国内外理论界所普遍应用的“产业竞争力量”分析框架，国内房地产行业的总体竞争结构状况，主要由五种最基本的竞争作用力决定：
现有竞争者、潜在竞争者、供给方、购买方、替代品的供应者。
这些因素具体又通过如下几方面对行业的结构产生影响：
（一）进入壁垒
进入壁垒是其他厂商为进入该行业而必须付出的最小代价。
进入壁垒主要取决于在该行业经营的规模经济、产品差异、资本需求、转化成本、政府政策、销售渠道等因素。
并不是所有的企业都有实力进行房地产开发的，房地产行业的进入壁垒受资本需求的影响很大。
（二）竞争对手
主要包括竞争对手数目、产业成长的速度、固定成本、战略利益、退出壁垒等因素。
我国的房地产行业目前呈现出如下的情形：
一方面，开发企业争相林立；另一方面，尽管产业成长速度很快，但极不稳定，甚至不少地区会出现绝对的下降趋势。
由于房地产行业的固定成本投入巨大，退出壁垒很高，近几年来竞争的激烈程度有增无减。
特别是在北京、上海、深圳、广州等这些起步较早的大城市，市场竞争几乎可以用“惨烈”来形容。
（三）替代品的压力
替代品的压力主要表现为我国在住房制度改革过程中涉及到的非商品房的供应状况。
安居工程所涉及的住房以及经济适用房，虽然不是真正市场意义上的商品房，但在一定程度上是替代品。
（四）买方侃价实力的变化
随着上述各种因素的变化，买方实力自然也会出现涨落。
任何行业、任何公司在经营过程中，都必须把它对客户群的选择，视为公司的重要战略决策。
公司可能由于找到了讨价还价能力最弱的客户，而使战略形势大为改观。
在公司销售所面临的客户群当中，也许只有极少数实力相当。
即使一个公司的销售仅仅限于某一个产业，该产业中也会存在讨价还价实力较弱（价格敏感程度较小）的细分市场和客户。
（五）供方的侃价实力
这主要表现为房地产开发商要价的能力。
主要包括土地价格、建筑材料的价格、政府对房地产价格的管制等因素。
其中，土地的价格基本上由政府控制，因而在相当程度上受国家、地方政府政策的影响。
近些年来，各种建筑材料的价格纷纷上涨，构成了房地产物业价格上涨的一个因素。
最近，有些地方的政府部门已经相继出台政策，强化对房地产物业价格的干涉，加之行业竞争的加剧，各发展商的要价实力有所削弱。
二、制定营销战略的作用
营销战略不仅对中小企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对中小企业的局部问题和日常性管理工作有牵动、指导和规范的作用。
营销战略对现代企业家而言，有着强烈的吸引力。
具体可以归纳为以下几个方面：
（一）使企业顺利、快速成长
通过制定战略规划，可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力，有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到“知己知彼”，并采取相应办法，不失时机地把握机会，利用机会，扬长避短，求得生存和发展。
（二）提高生产经营的目的性
管理学中有一个公式：
工作成绩=目标×效率。
西方学者认为“做对的事情”要比“把事情做对”重要。
因为“把事情做对”是个效率问题，而从一开始就设立正确目标，“做对的事情”，才是真正的关键。
战略规划就像战争中的战略部署，在开战之前，就基本决定了成败。
因而中国古代兵书有“运筹帷幄，决胜千里”之说。
制定战略规划，就使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
（三）增强管理活力，降低经营风险
实行战略管理，就可以围绕企业经营目标进行组织等方面的相应调整，理顺内部的各种关系；还可以顺应外部的环境变化，随时审时度势，正确处理企业目标与国家政策、产品方向与市场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系。
（四）提高企业家素质
实施营销战略，使企业家能够集中精力于企业环境分析，思考和确定企业经营战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，造就一大批社会主义企业家和战略人才。
三、营销战略的本质特征
营销战略是企业为适应外部环境的变化，为使企业长期、稳定发展，实现既定战略目标，而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。
营销战略的本质表现如下：
（一）全局性
战略管理必须以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而规定企业的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，保证全局目标的实现。
企业的战略规划其实就是企业发展的蓝图。
作为指导全局的总方针，企业战略是协调企业内部各职能部门之间以及各管理层次之间关系的依据，是促进企业各方面均衡发展的保证。
在日常的经营管理工作中，企业的每一具体计划，每一具体经营业务，每一具体行动措施，都要围绕企业战略目标并服从战略目标的要求。
为了实现企业战略目标所体现的全局利益，战略职能部门或基层战略经营单位有时不得不放弃本身面临的机会和潜力，甚至作出牺牲。
（二）长远性
营销战略是着眼于未来，对较长时期内（5年以上）企业如何生存和发展进行通盘筹划，以实现其较快发展和较大成长。
面对激烈复杂的市场竞争环境，任何组织若没有超前期的战略部署，那么其生存和发展就要受到影响。
战略的全局性特征在时间概念上的表现就是长远性，它直接关系到组织的未来和发展。
对未来的设想，特别重要的不是回答未来怎样，而是通过预测未来的变化趋向来制定我们现在的策略和措施。
因此，没有着眼于未来的企业战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。
真正具有战略眼光的企业家，绝不会片面地追求急功近利，绝不会纠缠于企业的短期行为，而是致力于实现企业的长期战略目标。
正如美国前总统理查德·尼克松在《领导者》一书中写道：
“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。
他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。
”
（三）关键性
关键性又称重点针对性，是指那些对企业总体目标的实现起决定性作用的因素和环节。
战略讲究的是环境的机会和威胁、自身的优势和劣势。
要找寻敌弱我强的地方下手，或是在敌强我弱的地方防范。
实施营销战略，就是要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞争实力。
通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。
然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其他功能，使它们也领先于别的企业。
当今所有产业部门的主导企业，毫无例外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
（四）权变性
权变性指善于随机应变而不为成见所锢围的适时调整、灵活机动的能力。
任何企业在其成长过程中，必然要受到诸多因素的影响，并随内部、外部环境的变化而变化。
这就要求企业经营者根据实际情况的变化，变换策略，调整计划，修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，以适应未来的多变性。
权变性的客观基础包括两个方面：
一方面是由于企业经营者深化不对企业发展规律的认识，另一方面则是由于企业内外竞争环境发生了变化，出现了新情况，因而需要重新检验已确定战略方针和战略措施的正确性，并加以必要的修正。
另外，营销战略本身就是一个动态过程。
由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力，才能最终实现企业的战略目标，不可能毕其功于一役。
同时，战略管理又可分为战略制定、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一阶段又包含若干步骤。
因而，战略管理过程的各个阶段和步骤是不断循环和持续的，是一个连续不断的分析、规划与行动的过程。
这就对战略管理者提出了更高的要求，特别是面临新的变幻莫测的国际经济竞争，开拓进取、求变创新、制定和实施适应性应变战略，已成为现代管理者的当务之急。
四、制定营销战略的原则
营销战略是为了实现企业的销售目标，对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体计划，是一个总的方向。
制定房地产营销战略具有一定的原则性：
（一）以客户的需求为出发点
企业制定的所有战略和战术都是围绕一切满足客户的需求为目的，“顾客就是上帝”。
（二）把握时机
制定战略时，要尽可能地利用可能发生的变化。
（三）扬长避短
制定战略实质就是要研究如何以弱胜强、以小胜大、后来居上、高屋建瓴，所以就必须扬长避短、发挥优势。
“田忌赛马”就是一个很好的例子。
（四）出奇制胜
出奇制胜就是靠创新，靠另辟蹊径而获得成功。
（五）集中资源
集中资源，就可以使有限的资源发挥出最大的效益。
（六）量力而行
所谓量力而行，就是要使战略与企业的规模相适应，不同的规模就有不同的战略，切忌好大喜功。
五、营销战略的指导思想
营销战略指导思想是指导战略规划的制定和实施的基本思路与观念，是整个营销战略的灵魂。
它包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理，直至形成战略思想、战略方针，是贯穿战略管理始终的战略思维过程，对确定战略目标、寻找战略重点和采取战略措施具有十分重要的意义。
营销战略指导思想的内容主要包括以下几点：
（一）满足市场需要的思想
市场需求是企业存在和发展的前提条件，是企业的生命所在。
企业必须以满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨，求得自身的发展。
特别是随着跨国公司的崛起和各国对外直接投资的增加，世界经济越来越相互渗透，相互依存，呈现出全球市场一体化的趋势。
为此，房地产开发商必须在更大的市场广度上，考虑顾客的需要。
（二）系统化思想
系统化思想是由企业营销战略的全局性特征决定的。
用系统论的观点来研究企业，就要着眼于全局性的发展规律和方向，树立整体观点动态平衡观点和协调观点，把企业的各个方面有机地联系起来。
（三）未来思想
企业发展必须着眼于未来，这也是由战略的长远性特征决定的。
由于战略能为企业的未来发展指明方向，企业在采取任何行动时，都要考虑对长期发展是否有利，不能只看到眼前的蝇头小利，而不顾一切，自取灭亡。
（四）竞争对抗思想
在激烈竞争的市场经济中，优胜劣汰是铁打的法则。
企业要想立于不败之地，就要不断寻求、解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题，创造出超于竞争对手的相对优势。
（五）全员思想
营销战略就是明确有关企业发展的总目标，确定行动的总方针，调动自上而下的所有人力、物力、财力，充分保证战略方针的贯彻和战略行动的落实。
需要指出的是，在战略指导思想当中，企业经理人员的高瞻远瞩、创新求实、灵活应变的战略头脑尤为重要。
六、营销战略的目标
营销战略指导思想形成以后，就要确定战略目标。
战略目标是企业在对战略内外部环境进行充分分析认识的基础上，根据企业实际情况提出的在一定时间内所预期获得的成果或所追求的期望值。
战略目标是营销战略构成的核心内容，为企业指明了未来成长和发展方向。
只有明确战略目标，企业家才能根据实际目标的需要，合理地配置企业拥有的各种资源，正确安排企业经营活动的优先顺序和时间表，恰当地指派任务和责任。
不确定企业的目标，企业就会迷失方向。
受经济环境、产业分布、企业规模和发展阶段等各方面因素制约，企业战略目标千差万别，既有经济指标，又有社会责任；既有长期目标，又有短期目标；既有总体性目标，又有功能性目标。
一般来说，战略目标可分成定性和定量两大类。
定性目标如维持稳定，获得发展，树立良好的社会形象，把本企业办成本行业、本地区最具吸引力的优秀企业等。
定量目标如利润总额及增长率、市场占有率、资金收益率、销售总额及增长率、股票价格及股息红利率、新产品开发率等。
在确定战略目标时，要注意从实际出发，使战略目标明确、具体、先进、可行，定性目标与定量目标相结合，长期目标与短期目标相衔接。
七、营销战略的重点
营销战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用又有发展优势，或自身发展薄弱需要着重加强的项目和部门。
这就要求我们在战略实施过程中，集中力量解决关键性问题。
战略规划不可能面面俱到，没有重点。
没有战略重点，战略目标的实现就要大打折扣。
战略重点在“战术”上则表现为集中优势打歼灭战，即采取重点针对性措施，实行资源重点配置，组织重点保证，行动重点推进，以实现企业的突破性发展。
随着战略行动的逐步推进，战略重点呈现阶段性特征，必须注意及时调整。
抓住战略重点，可以促进企业长期稳定发展。
享有“美国荣耀”之称的美国摩托罗拉公司是世界无线通讯巨人。
多年来，该公司始终重视市场占有率，把提高市场占有率作为企业的战略重点，使全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达近40%的占有率。
也许，你现在发短信的移动电话就是摩托罗拉的某一款式。
摩托罗拉公司为了保证战略重点，在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃，获得胜利，采取了下列3点至关重要的创新措施：
（一）不断推出让顾客惊奇的新产品
为此，摩托罗拉公司在科研方面进行持续性投资，不断研究开发最新产品。
（二）新产品的开发必须注意到速度与时效问题
由于技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上千万不能落后。
（三）以顾客为导向
早在20世纪90年代，摩托罗拉公司采用了六西格玛管理法，在质量管理上务求完美，直到将顾客的不满意度减少到接近为零为止。
第二节发展商的竞争战略
美国著名的战略管理专家、哈佛大学教授波特是现今全球关于竞争战略的最高权威，他在1980年就以其年仅33岁的早熟天才，在其名著《竞争战略》、《竞争优势》中提出了三种基本的竞争战略：
总成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。
竞争战略的目的是通过给购买者提供比竞争对手更好的产品或服务而将竞争对手击败。
竞争战略包括为了因抗击主要竞争对手的行动而采取的进攻型和防御型策略；它也包括了以提高企业长期竞争能力和市场地位为前提所采取的资源调度行动，还有因当前市场环境变化而采取的各种策略。
本书中主要谈到的是低成本领导战略、差异化战略、聚焦战略、市场追随战略和品牌竞争战略。
一、低成本领导战略（CostLeadershipStrategy）
低成本领导战略就是以很低的总成本来提供产品或服务，从而吸引广大购买者，是迈克尔·波特的“总成本领先战略”，在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到普遍的应用。
（一）实现低成本领导战略的基本条件
1、扩大产品批量，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。
2、应具有较高的销售增长率和市场占有率，否则，产品批量增大，就会出现产品积压的风险。
3、具有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗，特别是降低产品的单耗。
（二）低成本领导战略的益处
1、只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可在本行业中获得高于平均水平的收益。
2、企业处于低成本的地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
而且，即使竞争对手在竞争中处于不能获得超额利润而只能得到平均收入的情况下，该企业仍然可以获利。
3、当面对强有力的购买者要求降低产品价格时，处于低成本地位上的企业可以获得较好的效益。
4、当强有力的供应者抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位上的企业可以有更多、更好的灵活性来解决这一问题。
5、那些形成低成本地位的因素常常使得其他想要进入的企业在规模经济或者成本优势方面形成进入障碍。
6、在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
可见，企业的低成本地位能够抵御许多竞争力量的威胁。
企业降低产品成本的途径是多环节、多方面的，通过降低：
设计成本、工艺成本、采购成本、仓储费用、运输费用、规模效益、资金占用、销售成本等都能够使产品成本降低。
（三）低成本领导战略存在的风险
1、技术、政策规定的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用。
2、产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3、由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场环境的变化。
4、成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，从而无法去树立品牌形象（或建立差异性）以与对手竞争。
房地产行业在运用低成本领导战略时，一定要避免陷入困境，规避风险，创造最大效益。
（四）低成本领导战略的案例
20世纪70年代，香港推出的“居者有其房”（HomeOwnershipScheme,HOS）与后来由此衍生的“私人参与建屋计划”（PrivateSectorParticipationScheme,PSPS），就是充分针对当年市民的购买力与楼价的错位现象，由政府牵头撇除地价，促成开发商获得比竞争对手更低的建屋成本。
虽然HOS之成品无甚特色，但产品质量尚算可以接受。
由于客观楼价水平适合普通市民，HOS/PSPS在香港可谓非常成功。
国内之康居工程和经济适用房计划也即取经于此，并且获得了非常良好的成效。
在汽车行业，日本的丰田、日产、本田等，都是通过采用低成本领导竞争战略进入国际市场的。
目前，这一战略已被北京市的房地产开发商所成功运用。
北京市的某楼盘，是由北京市政府规划，由北京市设计院设计的超大规模楼盘，通过大规模批地、大规模开发、大规模推广，取得了房地产开发总体成本低的相对优势。
首先，该楼盘凭借政府和政策优势，大规模批地，从而有效地降低了单位地皮的价格。
其次，该楼盘大规模开发，有效地降低各种原材料的单位成本，获得人力、资金等方面的规模优势，从而大大降低了单位房地产物业的开发成本。
结果，该楼盘的首期均价仅4200元每平方米左右，是北京市当时最便宜楼盘之一，比同档次的其他楼盘价格低了近22.5%。
最后，该楼盘在市场推广过程中成功地运用了规模优势，从而降低了单位商品房的销售成本。
在首期推出的广告宣传中，发展商在不到3个月的时间里便在北京市各大媒体投入了大约1000万的广告费用，使用了包括电视、报纸、广播、户外、传单等各种形式的传播媒体，形成了一种“地毯式”轰炸的局面。
结果，该楼盘很快便实现了2.5亿元的销售额，创下了当年罕见的排队购楼奇观，为其销售的成功打下了坚实的基础。
二、差异化战略（DifferentiationStrategy）
差异化战略是企业要形成一些在全产业范围内具有独特性的产品或者服务。
寻求针对竞争对手的产品差异化，进而吸引广泛的购买者。
（一）实行差异化战略的条件
1、企业在产品的研究和开发上具有较强的创新能力。
2、企业在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力。
3、企业在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营手段和方法。
（二）差异化战略的益处
只要条件许可，差异化战略都是极为可行的。
企业如果很好地运用这种战略，在行业中将会获得超过一般水平的利润。
这主要表现在以下几个方面：
1、顾客对好的产品有一种消费的忠诚性，当这种产品的价格发生变化时，顾客的敏感程度很低。
生产该产品的企业可以运用产品差异战略，在与同行业的竞争中形成一个隔离区域，从而使自己免受竞争的侵害。
同时，产品差异化能增加边际收益，降低企业的成本。
2、产品差异可以借助于其所产生的边际收益，增强企业对供应者讨价还价的能力。
3、由于购买者别无其他的选择，对价格的敏感程度又低
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