生产运营管理学习精要V.docx
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生产运营管理学习精要V
第一章生产运营管理学概述
一、生产运营管理及其地位
（一）生产运营管理的涵义
观点一：
生产运作管理，是指对产品生产过程的计划、组织、控制。
该观点认为，企业生产运作管理的对象是企业内部的产品生产系统。
观点二：
生产运作管理，是指对企业生产活动全过程进行综合性的、系统的管理。
该观点认为：
企业生产运作管理的对象，是企业内部的生产运作系统。
观点三：
生产运作管理，是指一个组织的生产与运作管理（ProductionOperationsManagement，简称POM），包括对制造产品或提供服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
该观点认为：
企业生产管理的对象，是广义的生产/运作系统，即指由供应商、制造商、分销商组成的系统。
（二）生产运营管理的内容
⏹生产系统设计
产品和服务设计、生产流程选择、生产能力规划、设备与设施布置、岗
位与工作设计
⏹生产系统运行管理
生产计划、库存管理、物料需求计划、生产作业计划、项目管理、质量控制、
物流管理（后勤管理）
（三）生产运营管理在企业中的地位
二、生产运营系统
（一）生产运营系统的含义
狭义的生产运营系统，有时也称为制造系统，是指直接进行产品的生产加工或实现劳务的过程，其工作直接决定着产品或劳务产出的类型、数量、质量和生产运营计划与控制等子系统。
广义的生产运营系统包括制造系统、研究开发系统、生产运营的供应与保证系统等。
（二）生产运营系统的职能
生产运营系统是一个投入-产出系统，其职能就是将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出。
♦从技术和实物角度：
在品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期等方面要求的满足程度出发，衡量生产运营系统产出的好坏。
♦从经济和价值的角度：
生产运营系统体现为价值的增值过程，即技术性生产运营的结果是把低价值体的生产要素集合转换为高价值体的产出。
（三）生产运营过程
♦基本生产运营过程：
它是生产运营过程的核心部分，指将劳动对象直接加工成为企业主要产品的过程，如机械制造企业的毛坯准备、零部件加工、装配过程，纺织企业的纺纱、织布、印染过程、冶金企业的炼铁、炼钢、轧钢过程，医院的挂号、诊断、化验、手术、医药工作等。
♦生产运营技术准备过程：
指产品投产前所进行的一系列生产运营技术准备工作的过程，如产品与工艺设计、工艺装备设计与制造、新产品的试制和试验等。
♦辅助生产运营过程：
指为保证基本生产运营过程正常进行而向其提供辅助产品或劳务的辅助性生产运营活动过程，如机械制造企业的动力供应、设备维修、工具制造等。
♦生产运营服务过程：
指为基本生产运营和辅助生产运营提供生产性服务活动的过程，如材料供应、工具保管、理化检验等。
（四）生产运营类型
♦按产品生产运营工艺特征划分：
以产品生产运营工艺特征为划分标志，可分为工艺过程连续的流程型和工艺过程离散的加工装配型两种生产运营类型。
♦按生产运营组织方式划分：
生产运营类型可分为备货型（Make–to–stock，简称MTS）和订货型（Make–toorder，简称MTO）生产运营。
♦按工作地专业化程度划分：
可分为大量大批、成批和单件小批三种生产运营类型。
♦根据输出物的性质划分：
制造型生产（ManufacturingOperations）、服务型生产（ServiceOperations）
三、生产运营管理的特征
（一）生产运营的特征
1重视科学技术的应用2生产运营模式以多品种、小批量为主3生产运营系统的柔性化
4追求“绿色”生产
（二）现代生产运营管理面临的新环境
市场环境：
消费者消费呈现新特点，个性化、及时化、平民化、便利化。
技术环境：
新技术革命；
竞争环境：
国内市场竞争激烈、国际市场竞争激烈、跨国公司的发展；
（三）生产运营管理的发展趋势
♦现代生产运营管理正日益发展成为一种战略化、综合化管理
♦面向多品种、小批量生产运营模式的生产运营管理理论与方法体系的建立和发展
♦生产运营和管理一体化格局进一步强化
♦重视在生产运营管理中建立、发展市场和社会营销观念的指导准则
♦面向国际化竞争的生产运营管理的不断发展
♦更加重视对服务系统的生产运营管理研究
（四）现代生产运营管理的新特征
现代生产管理的范围：
已经拓宽和应用到制造业以外的服务业，服务运作管理的重要性日益突出；
现代生产管理的理念：
市场需求导向、生产与运作战略、全球制造、环保意识、绿色制造。
色制造。
现代生产管理的方法：
网络计划技术、成组技术、价值工程、决策技术、TQM、滚动计划等；
现代生产管理的方式：
多品种小批量生产、大规模定制生产；
信息技术对生产与运作管理的冲击：
MRP，MRPII，ERP，CRM、SCM、BRP。
（五）运营管理的发展历史
1、1910s
科学管理（ScientificManagement）FrederickW.Taylor
工作研究（IndustrialPsychology）FrankandLillianGilbreth
装配流水线（MovingAssemblyLine）HenryFord
甘特图－生产进度管理HenryL.Gantt
经济批量模型（EconomicLotSize）F.W.Harris
2、1930s
质量控制（QualityControl）WalterShewhart,H.FDodge
人际关系学（HawthorneStudy）EltonMayo
3、1940s
运筹学（OperationsResearch）OperationsresearchGroup，GeorgeB.Dantzig
4、1950-60s
运筹学（OperationsResearch）的进一步发展
生产管理领域的形成（OM’sEmergenceasaField）
5、1970s
计算机在企业中的应用（ComputerandtheMRPCrusade）IBM,JosephOrlickyandOliverWight
服务质量与生产率（ServiceQualityandProductivity）McDonad’sRestaurants
6、1980s
制造战略（ManufacturingStrategyParadigm）HarvardBusinessSchool
准时生产制（JIT,TQCandFactoryAutomation）Tai-IchiOhonofToyotoMotorsW.E.Deming,J.M.Juran
同步制造（SynchronousManufacturing）EliyahuM.Goldratt
7、1990s
全面质量管理与质量认证（TotalQualityManagementandQualityCertification）ISO9000
业务流程重构（BusinessProcessReengineeringMichaelHammer
精细生产（LeanProduction）：
电子化企业（ElectronicEnterprise）供应链管理（SupplyChainManagement）
敏捷制造（AgileManufacturing）
本章需要重点掌握的是生产运营管理的涵义、生产运营系统的含义、生产运营过程及现代生产运营管理的新特征。
本章的难点在于如何更多理解各种生产运营类型。
第二章生产运营战略
一、生产运营战略的概念
（一）生产运营战略的定义
生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。
（二）生产运营战略的基本特征
第一、从属性。
第二、贡献性。
第三、一致性。
第四、可操作性。
（三）生产运营战略与企业经营战略
（四）影响运营战略决策的新趋势
全球化、地球村的意识、不断发展的信息技术、区域联盟、运输成本的降低、后发优势
二、运营战略对顾客价值的增值
（一）降低成本
（二）增加顾客的感知价值（三）提供快捷的服务（四）提供信息服务
（五）提供个性化服务
三、竞争优势要素
（一）五大要素：
成本、质量、交货、柔性、服务
（二）下一个竞争优势要素：
环保工艺和环保产品的运用、信息的运用
（三）构建运营战略：
聚焦和权衡、厂中厂、服务业的事例，详情：
书p27
（四）权衡的问题世纪级制造系统：
交货速度÷个性化定制
四、生产运营战略的类型
（一）生产率战略
生产率战略以提高生产运营系统的生产率为关键目标，将高生产率作为生产运营系统的优势竞争能力。
生产率战略的实质：
在于不断追求生产运营系统的规模经济性，即单位产品成本随生产运营系统规模的增加而下降的技术经济特性，故生产率战略一般对应于大量大批生产运营系统。
（二）响应性战略
响应性战略以提高生产运营系统的响应能力为关键目标，将快速响应作为生产运营系统的优势竞争能力。
响应性战略的实质：
在于追求特色和差异，一般对应于单件小批生产运营系统。
该系统采用通用设备和工艺装备，按工艺专业化原则进行设备布置，从而能适应用户不同要求的产品生产及运营。
途径：
实行产品多样化、建立与用户密切接触和沟通的机制、选择较高的生产运营能力和库存水平
（三）混合战略
混合战略在创建生产运营系统时，把提高生产率和响应性共同作为目标，追求在生产率和响应性上具有全面超越竞争对手的优势。
混合战略的目标：
是为了同时提高生产运营系统的生产率和响应性，所对应的生产运营系统为世界制造系统，CIMS，JIT为其代表。
本章需要重点掌握的是生产运营战略的概念和生产运营战略的类型。
本章的难点在于竞争优势要素在运营战略中的体现。
第三章新产品、服务开发流程选择
（一）产品生命周期
产品生命周期分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。
投入期：
新产品投入市场，便进入了投入期。
此时顾客对产品还不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品。
在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。
成长期：
当产品进入投入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。
这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。
成熟期：
经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。
此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。
衰退期：
随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进人了衰退期。
产品的需求量和销售量迅速下降，同时市场上出现替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。
此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场
（二）新产品开发的重要性
第一，新产品开发是企业生存和成长的重要保证。
第二，新产品开发是企业不为满足消费者需求的重要手段。
第三，新产品开发是企业提高竞争力的重要因素。
第四，新产品开发是增强企业活力的重要条件。
第五，产品开发有利于促进企业生产技术水平的提高。
最后，产品开发是提高企业经济效益的重要途径。
（三）新产品分类
新产品按照其与现有产品相比而言的穿心程度来分，可分为：
派生产品（创新程度最小的一类，是对现有产品的功能的综合和改进）；换代产品（创新居中的一类是能够带给顾客更新的解决方案）；创新产品（创新产品最高的一类新产品，是革命性产品或突破性产品）
按新产品的地域特征可分为三类
1.国际新产品。
指在世界范围内第一次生产和销售的产品。
2.国内新产品。
指国外已有而国内第一次生产和销售的填补空白的产品。
3.地区新产品或企业新产品。
指国内已有，但本地域或本企业第一次生产的产品。
按产品的新颖程度，可以分为四类
1.全新型产品。
指采用科学技术的新发明所生产的产品
2.仿制型产品。
这是指根据外来样机或技术专利制造的产品。
3.换代型产品。
这是指根据外来样机或技术专利制造的产品
4.改进型产品。
指在原有产品基础上，部分采用新原理、新技术、新材料、新结构，使产品性能有重大突破的产品。
（四）新产品开发程序
书上的答案：
1）不断的对出新产品概念
2）把这些新产品概念转化为顾客需要的可靠的功能设计
3）保证这些功能设计的可生产性
4）选择与顾客需求相匹配的流程
课件上的答案：
创意-》筛选-》产品概念形成和检验-》经营分析-》产品研制-》试销-》商业性投产
在筛选中要考虑的条件：
第一，市场成功的条件；第二，企业内部条件；第三，销售条件；第四，利润收益条件。
经营分析实际上应贯穿于新产品开发的全过程。
【P41（3-4图）看看】
二、制造型企业的流程选择
（一）流程类型
项目型（指单件产品的生产组织过程，具有柔性高，可变成本高，固定成本低，员工技能高的特点）、离散加工型（还可以细分为工艺专业化生产（多品种小批量产品）与批量生产，具有柔性一般，可变成本较高，固定成本较高，员工技能较高的特点）、流水线（还可以分为装配线生产与流程式生产，具有柔性低，高固定成本，低可变成本，员工技能低的特点）
（二）流水线
加工对象连续不断地象流水一样按既定的工艺顺序，以规定的节拍，通过各道工序的加工。
它具有以下特征：
1）工作地的专业化程度高
2）具有明显的节奏性
3）各工序的生产能力平衡或成比例
4）工艺过程封闭、单向
5）具有高度的连续性
1）按生产对象的移动方式：
固定流水线和移动流水线
2）按生产对象的数目：
单品种流水线和多品种流水线多品种流水线按产品的轮换方式：
可变流水线和混合流水线
3）按连续程度：
连续流水线和间断流水线
4）按节奏性程度：
强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略
节拍流水线
5）按机械化程度：
手工流水线、机械化流水线和自动线
（三）产品—流程矩阵【P45图一定要看】
三、服务及其流程
（一）新服务的分类
分为派生服务（服务线拓展型【如餐馆新增菜目】，服务改进型【如火车上的电子票】，风格转变型【对情感等的可视化转变】）和创新服务（开创型【如电子银行系统】，挖掘型【如零售业的智能卡】，填补型【如超市中开设自助银行】）
（二）新服务开发过程
分为四个阶段：
设计阶段，包括对新服务目标以及战略的制定，服务概念的开发及测试；分析阶段，进行财务分析并考虑与服务传递相关的供应链问题；开发阶段，完成服务及服务传递过程的详细设计和测试，员工的培训以及服务的试运行；全面上市。
（三）服务型企业的流程选择
服务组织类型分为服务型企业、客户支持服务机构、对内服务。
三种常用的现场服务方式是生产线方式、自助服务方式和个体维护方式
设计良好的服务系统的7大特点：
1）服务系统的每一个要素都与企业运营的核心像一致
2）系统对于用户是友好的
3）系统具有稳定性
4）系统具有结构化特点，保证服务人员和服务系统提供一致性服务
5）系统为后台和前台之间提供有效地联系方式，以确保期间没有遗漏的机会
6）系统对有关服务质量的证据加以管理，以使顾客了解系统所提供服务的价值
7）系统所耗费的都是有效成本
四、价值工程和并行工程
目标特征——着眼于提高价值
价值工程的目标是提高价值，也就是以最低的生命周期费用，可靠地实现必要的功能。
表达式：
V=F/C式中：
V——价值；F——功能；C——费用。
（二）方法特征——功能分析
价值工程对象的选择是以能否收到较大的经济效果为基本原则（三）组织特征——有组织的活动
并行工程是一种在设计阶段就预见到产品的整个生命周期的设计，是具备高度预见性和预防性的设计
并行工程实质就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。
并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。
【如P41图3-4】
并行工程的特征：
1.强调团队工作（Teamwork），团队精神和工作方式
2.强调设计过程的并行性
3.强调设计过程的系统性。
4.强调设计过程的快速反馈。
5.并行工程强调系统集成与整体优化
并行工程的效益：
1）缩短产品投放市场的时间。
2）降低成本。
3）提高质量。
4）保证了功能的实用性。
5）增强市场竞争能力。
本章需要重点掌握的是新产品开发的重要性、新产品开发程序及价值工程。
本章的难点在于如何选择制造型/服务型企业的流程。
第四章项目管理
一、项目管理的基本概念
（一）项目的定义与特性
项目的特征：
一般认为：
项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
PMI的定义：
项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：
“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。
美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute—PMI）
MARKM.DAVIS的定义：
在技术的意义上，项目是指为达到特定的目标而进行的一系列相关的工作或任务。
1、目的性。
指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
2、独特性。
指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。
3、一次性。
一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
4、制约性。
指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
其它特性。
这包括：
项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
（二）项目管理的定义
一般的定义：
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论与方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
PMI的定义：
就是把各种技能、手段和技术应用于项目中，以满足或超过有关各方面人士的要求，满足或超过有关各方面人士的要求意味着要对各种互相有抵触的需求加以权衡。
这些需求如：
范围、时间、费用、质量以及项目的其他目标；带有不同要求的项目有关各方人士；确定的要求和期待的要求。
教材的定义：
项目管理（projectmanagement），可以定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间方面的要求。
（三）项目管理实践中的关键术语
任务（Task，Activity）
子任务（Subtask）
工作包（WorkPackage）
里程碑（ProjectMilestones）
二、项目管理的组织因素
（一）项目经理的角色
项目经理，是指负责管理整个项目的个人。
一个项目的领者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。
项目经理，必须依赖自身的社交技能和技术专长，管理跨越传统的职能部门界线，营造一种协同的文化。
（二）高效的项目团队
项目团队，是指从事项目全部或部分工作的组织或群体。
是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。
创建成功的项目团队，需要考虑：
任务相关变量Task-relatedvariables
人员相关变量People-relatedvariables
领导变量Leadershipvariables
组织变量Organizationvariables
（三）高效团队的障碍
观点相左（Differentpointsofview）
角色冲突（Roleconflicts）
权力斗争（Powerstruggles）
三、项目控制
（一）甘特图
美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具【如图3A-2a,P64】
（二）总计划成本分解图[如图3A-2B,P64]
（三）部门成本与工时分解图[如图3A-2C,P64]
（四）成本与绩效跟踪计划[如图3A-2D,P64]
（五）条形图/里程碑图[如图3A-2E,P64]
四、关键路线计划技术
（一）计划评审技术
最初用箭头表示活动，对完成活动所需要的时间采取三点时间估计—乐观时间、悲观时间、最可能时间，主要用于高科技研发项目，主要针对时间，其特征是不确定性
（二）关键路线法
关键路线是最长的那条【见P63计算题】最初是用节点表示活动，使用最可能估计时间，用于工厂维护的常规的活动计划，主要针对成本。
本书全部采用那个了节点表示活动，至于活动时间是用单点时间估计还是用三点时间估计取决于要实现的目标，将这两个术语不加以区别的使用，尽管后者较前者更广泛使用
（三）关键路线计划技术的应用
应用CPS的项目必须具有以下特点：
工作或任务可以明确定义
工作或任务相互独立，它们可以分别开始、停止和进行
工作或任务有一定的顺序
本节有个计算题即完工概率的计算【P67-72】
五、时间－费用模型
（一）时间－费用模型[P73-75]
（二）最小费用计划
Step1:
绘制CPM网络图
a.正常费用（Normalcost，NC）
b.正常时间（Normaltime，NT）
c.赶工时间（Crashtime，CT）
d.赶工成本（CrashCost，CC）
Step2:
确定每项活动的赶工费用率.
Step3:
计算关键路线.
Step4:
在费用增加最小的前提下缩短关键路线的完工时间
Step5:
作出直接费用、间接费用及总费用的曲线，以制定最小费用计划
本章需要重点掌握的是项目管理的定义项目控制的工具、关键路线计划技术。
本章的难点在于掌握关键路线计划技术及时间－费用模型的运用
第五章业务流程
本章需要重点掌握的是流程分析、业务流程的定义、标杆管理。
本章的难点在于业务流程再造中的问题和运营管理中的财务分析。
一、流程的选择
（一）流程的选择
标准化,柔性,客户定制,交货速度
（二）不同方式制作产品的流程图
书上P105~~P106a，b，c，d四种方式
（三）不同公司制作产品的流程比较
书上P107表5-1
二、流程绩效衡量
（一）流程绩效衡量的重要性P107
这些不断反馈给管理层的绩效衡量结果为管理者的决策提供必要的数据信息，从而可以正确判断出公司是否达到预期的目标或标准。
（二）流程绩效衡量指标p108~~110
生产率，能力，质量，交货速度，柔性，流程周转率
三、流程分析
（一）流程分析关键术语的定义P111~~113
1、混合式流程
在多步流程中，对于每一步骤所采取的具体流程的类型都可能不相同。
2、备货型与订货型
♦备货型生产（Make-to-Stock,MTS）
–按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。
通过成品库存随时满足用户需求。
♦订货型生产（Make-to-Order,MTO）
–按用户订单进行的生产。
用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。
如船舶、大型工业锅炉等。
3、模块化
获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求。
4、紧密度和相关性
一个流程各个阶段之间的关系通常用流程的紧密度来表示。
像流水线一般被认为是流程的紧密度非常高，因为各个流程阶段之间的相关性比较大。
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