地产客户关系精华文章.docx
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地产客户关系精华文章
十问”I曾增：
“双粘性管理”驱动客户价值倍速裂变
房地产客户关系联盟今天
本文大概：
6980字图片：
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12分钟
对话时间：
2019年4月23日星期二
对话嘉宾：
曾增：
正荣服务集团总经理兼地产客关线总经理，服务一体化探索者，人称“曾老板”。
从法务到客关的转型者，两家地产二十强上市公司客关标准化体系开创者。
赵太宇：
“啄木鸟房屋4S+”及“滴滴房修”公司创始人，《地产客户官》系列教
材岀版发起人，人称“鸟叔”，十四年专注购房者满意度研究与实践，地产客服自媒体
人达人。
01第一问
鸟叔：
“以客户为中心”可以说是一句绝对正确的至理名言，可是只有很小的一
部分企业真正做到了，绝大部分的企业还仅仅是停留在概念层面，为什么执行落地那么难?
房地产前面的20年，是“建房子”的生产制造逻辑，以后的时代是“装内容”
的客户服务逻辑，从理论、流程、制度到落地，都是完全不同的体系架构，一个是以
“房”为核心的标准化流水线作业，一个是以“人”为核心的体验服务，从这个角度
来说房地产行业的机会才刚刚开始，和大多数行业一样，都值得重新来一遍。
凡是客
户没有感受，“不入心”的服务，客户就不会为你“掏腰包”，客户的价值裂变就不
会成功。
颠覆式的再造都是被“逼”出来的，想当年“马村长”要是楼还卖得动，就不会
逼出个别具一格的“阿那亚模式”。
“以客户为中心”，是站在客户的立场，通过客户满意度的反馈，反向对我们的
管理进行思考和改进。
如何把客户满意度的价值真正体现出来，怎么产生价值，实现
价值的路径又是什么？
如何能让我们的小区售价比周边竞品高，物业费也比竞品高
呢？
我认为，首先要和客户之间产生“价值粘性”、“心理粘性”。
“心理粘性”就
是让客户产生对基础服务依赖性和对社区环境生活的依赖性；“价值粘性”，就是房
屋本身的保值和升值，例如香港的楼市，服务的增益点就体现在房屋价值抗跌性，它
的增值空间里。
这就需要我们设计实现的路径和管理能力。
其次，实现客户满意度价值的核心就是基于产品品质及物业服务，通过客户来推
动我们的管理。
客关人员的专业价值要有延伸，从客户关系管理到客户价值的挖掘，
再实现客户真正的价值，把“以客户为中心”做深、做专、做精。
紧接着，在公司层面，工程、成本、设计等职能，会对“以客户为中心”的价值
建立”虚拟组织”的设想,
实现产生阻力，无法真正体现满意度价值。
我们正在筹划
组织专项的产品品质研究小组、服务品质管理小组，由高层领导牵头带队，有利于打破专业壁垒，专题性研究能够更快落地，各职能共同推进。
最后，在客户的分级管理着手，我们正在实施“荣粉、大客户及客户体验官”
的客户分级管理机制，通过建立与客户之间的多维度触点，吸引更多的客户成为我们
的粉丝，邀请客户成为我们服务、产品的体验者，谏言者和意见反馈者，打通更多的渠道，让业主发声，真正的参与进行。
02第二问
鸟叔：
“400”电话中心，很多公司已经设置了很多年，但是如何通过这个电话
中心可以反馈业主心声，从而倒逼产品（房子/服务）的研发生产真正以“客户为中
心”？
曾老板：
地产行业内的“400”电话中心已经存在很多年，但不同公司发挥的价值差异非常大，我们对“400”电话中心的定位是测评业主的“感知”，主要体现在以下三方面：
1、业主原声：
“还原业主心声”是很多公司设立电话中心的初衷，即是作为业主表达诉求的通道，很多投诉的风险点都可以通过这个渠道获取。
2、社区活动：
很多时候我们举办社区活动就完事了，没有去思考对活动效果深
入测评，进而评估我的投入产出比，我认为对社区活动来说，“感知点”和“记忆点”
比“参与率”更重要，简言之就是一场活动到底影响了多少人，更确切的说，就算没
时间参与活动的业主有没有感受到被服务，如果一个活动做完，只有参与的人知道,
说明我们活动举办的效益没有达到最大化。
3、标准动作：
在正荣，为了保证地产对客户的服务承诺可以100%的执行落地，
会对所有业主触点的人有要求---“负面清单”+“正面清单”，这些体现服务的规定
动作都可以通过电话中心来回访业主是否有感知，对团队进行考核。
3第三问
鸟叔：
2018年底，地产圈一直在讨论一个问题，就是“地产客关”这个部门在
接下来的时间周期里面到底有什么核心价值？
是不是第一个应该被裁撤的部门？
曾老板：
是不是第一个应该被裁撤的部门，得看你活儿怎么干，如果你只是接听
电话记录问题而已，“智能客服”机器人已经开始取代你了。
地产客关的发展一共三
个阶段，从第一代的“客服”，到第二代的“客关”，再到第三代的“客户价值管理者”。
从目前阶段来看，我们只是在客户关系的管理摸索阶段，还没有达到客户价值管理的高级阶段。
客户价值的分析、客户价值的转化等都是未来我们需要去探索并且
提升的方向。
正荣地产对客关的定位是“客户需求的洞察者+客户体验的营造者+客
户关系的经营者+客户价值的发掘者”：
1、客户需求的洞察者：
客关人是“地产体验官，客户代言人”，从销售到交付，再到居住，有很多触点与客户互动，从而洞察客户需求，基于客户洞察，进行用户需
求精准性研究，为产品设计、服务创新、物业经营提供支撑，持续提升客户体验及品牌口碑。
2、客户体验的营造者：
我们很多从业的客关人，大部分都是凭经验，如果你说客服是一个专业吧，没有一本专门的书来系统性的讲，说不是一个专业吧，对专业要求又非常高，而且专业面要求很广，同时，客关的专业体系也是需要靠长时间的积淀而固化下来的。
没有沉淀和积累，是没办法把客户所要求的“体验感”设计出来的，
并且这种创新又很难“套用”，因为地域不同，客户群体不同，产品业态不同，客户敏感点也不一样，所以在这个智能时代就需要用“大数据”为客关人赋能，不然很难做到对服务产品的生产“快准狠”。
3、客户关系的经营者：
我们老说我们懂客户，其实不一定，原来是只惦记着“卖
卖卖”，现在很多公司有了“客户分级管理”，客户感受好了一点，但是还是很粗放，
目前正荣由我来统筹管理物业品质、工程模块并分管地产客关，目的就在于把前、后
端“服务”条线全部打通，形成一条贯通的线，物业有无数的客户数据沉淀点，每个客户在社区的活动规律、成员结构、消费喜好等逐渐都沉淀到一个数据平台上，这样就便于我们去精准掌握客户需求，设计客户体验。
物业管家是物业与客户沟通的服务
神经末梢，后端与前端的打通，物业管家与客关之间的联系，可以更有效的去做业主想要的服务。
4、客户价值的发掘者：
客户的哪些价值点值得我们花时间去发掘，通过什么路径导出，都必须去细化研究。
地产客关想要不失业，必须“脱胎换骨”，必须要具备客户研究及客户关系营造的能力，设计客户体验，导出客户价值，这才是客关人核心价值所在。
04第四问
鸟叔：
目前地产行业满意度测评的弊端是什么？
有哪些更合理的方式值得探讨学
习？
曾老板：
第三方满意度测评这么多年下来基本上没有太多的迭代，其弊端主要体
现在以下几个方面：
1、数据偏差：
无论“入户拜访”还是“抽样测评”都会受到较大人为因素干扰，这样的单维度测评方式往往越跑越偏，很难体现客户的真实感受；
2、客户受扰：
这几年调研节点越分越细，每个节点在第三方调研前城市公司会
提前调研一次，区域再调研一次，轮到第三方公司调研时，又是几十道问题需要回答，
客户此时已经不厌其烦，在这样的情绪状态里面，客户给出来的信息很难说有什么合理性。
基于以上原因，我准备今年开始试行以下几个基于客户体验的“感知响应模型”
1）客户体验官计划：
随机抽取一些客户，邀请他们做我们的兼职体验官，对这一
群客户的名单将由我们总部直接邀请，从销售阶段开始，一直到居住过程的服务品质监测，通过深挖客户数据，以期达到持续性改善的目的;
2）即时评价系统：
尽可能将所有与客户之间的交互触点线上化，对每一个服务触
点进行及时性评价反馈；
3）定性体验测评：
根据第三方测评满意度调查的不同方式，再来确定调研问卷长
度和问题的多少。
尽量简化问卷，底线是不打扰购房者的生活，不能让我们的客户产
生抗性。
“客户体验的定性测评成绩”作为经营负责人的考核指标，“体验官测评成绩”可以纳入各专业线的考核；“即时评价系统”的成绩不作为考核，只作为日常工作改善的参考依据。
以上三者结合起来形成一个多维度的测评矩阵，而不是单一指标。
05第五问
鸟叔：
万科总裁郁亮曾经提出“三好住宅”的标准是“好房子”、“好服务”、
“好社区”，中国房地产从野蛮生长的“黄金时代”进入精耕细作的“白银时代”，
“好服务”和“好社区”越来越成为各房企独特竞争优势，这方面曾总有什么好的建
议吗？
曾老板：
“好房子”和“好服务”已经讲得太多了，我重点分享一下打造“好社
区”有什么好处，以及“好社区”是如何打造出来的。
什么是好社区？
”好社区”就
，引导业主共建共
是营造领里和睦、情感交融、分享快乐、健康成长的四维生活空间享的主人翁意识，最终形成让业主拥有更多的幸福感、获得感、归属感、自豪感生态系统。
正荣正在通过社区资源的整合，农场书院的规划和利用，社群组织的创建和赋能
等推进动作，积极营造正荣特色的4F社区生态系统。
打造“好社区”有什么好处？
1、社区文化驱动品牌溢价
“文化”这种特质很难做出来，就是因为这种稀缺品很难直接拷贝，只能从群体
中“长出来”，但是一但具备了内生性的文化特质，就拥有了差异化的竞争优势，“有
趣的灵魂很难被抄袭”，品牌溢价就会越来越高，这就是为什么“阿那亚社区”的品
牌溢价如此之高的原因，阿那亚每年1500多场社区文化活动基本都是业主群体或商
家自发组织的，而物业公司很少直接参与。
现在房地产行业，因地域性、价值高以及房屋承载着生活、教育、养老等诸多因素，客户也越来越愿意为房屋之上的附加属性而溢价买单。
要实现品牌溢价则需要从客户的口碑传播性，价值粘性上设计实现的路径。
2、互助共生带动多种经营
通过“从业主中来到业主中去”的社区活动，可以打破物业与业主间的心理障碍，
形成类似血缘关系的一家人，让相互的关系越来越亲，基于信任关系，住户为了方便也会弱化对价格的敏感。
“好社区”是如何打造出来的？
我们现在经常看到，为了让业主给我们满意度打“5分”，在满意度测评之前给
业主各种示好甚至是赤裸裸的“贿赂”，这种方式太过功利，投入大，不持续，甚至业主也感到厌倦，所以我一直建议社区文化活动一定要着重往两个方向发展:
1、品牌活动为主轴
比如我们一年只做一个品牌活动，把这一个活动做深做透，做到家喻户晓深入人心，
打造一个独特的品牌印象，让社区业主感受到品牌的独特个性。
2、业主活动为辅线
这样的活动一定要从业主中来，到业主中去，结合年度“爆点”活动和“小而
密”的精致活动，由业主参与设计及执行落地，物业公司只是起到一个“可有可无”的辅助的作用，简单的说社区活动不是物业公司自己来做，而是引发业主自己来做。
我举几个例子：
“社区专项基金”：
同样是“开学季”给孩子送书包、铅笔、糖果，物业客服去
送，业主就会觉得你是物业公司，是理所当然的，甚至在想是不是又马上要到满意度测评了。
在这方面可以物业带头倡议成立一个“社区专项基金”，由业主自行运营管理，让业主觉得自己是“最高权力机构”，我是小区的“主人”，而不是一个“住客”而已。
“社区IP”打造：
在与业主互动过程中发掘“社区达人”，比如“热心大妈”、
“模特姑娘”、“黄局长”，物业公司包装打造这些“达人”的影响力，让他们成为社区的“IP”，提升“达人”的归属感，充分发挥业主的主观能动性和他们能调动的资源为社区服务，而不是靠物业公司，不然你物业公司做得越好业主越依赖，物业公司就往坑里陷得越深，业主对物业管理就各种挑剔，而没有付出感恩之心。
“尊老爱幼”活动：
每个家族中，“老人”和“孩子”都是一个家族的“心头肉”，然而大都市快节奏的工作又导致在这方面成为很多家庭的困惑和无奈，我们能不能在
这方面做一些什么呢？
未必花很多钱，但是让住户很感动。
比如有一个叫“雨花斋”的公益素食餐厅，物业只需要免费贡献出一个地方，由社区公益人士发起，所有人来这都免费吃素，干活的都是义工，每个人都可以随喜爱心，倡导孝道文化，寒暑假、节假日还可以为孩子们开免费传统文化课，真正做到“老有所养，幼有所用”，用一个“孝”字把大家链接在一起，同时还会“长出”各种各样公益、共享主题的活动，比如“共享冰箱”、“共享衣柜”、“爱心助学”等。
让业主真正意识到自己才是社区的主人，邻里关系就像亲人一样，就像过去老的
四合院一样，那我家孩子放学去邻居家做作业不是顺理成章的事情吗？
如果说“品牌活动”是社区的大动脉的话，“业主活动”就是毛细血管，“品牌活动”只是彰显开发商的发心（品牌性格、文化方向），对居住体验产生决定性作用的一定是“毛细血管”，只有“毛细血管”真正被激活了，“文化”这种稀缺品才会从社区中“长”出来，从而反哺地产品牌。
06第六问
鸟叔：
这两年行业对客关人才需求较大，导致优秀的客关人才青黄不接，曾总在人才梯队的建设上有什么好的方案给行业伙伴参考？
曾老板：
“地产客关”这个不是“专业”的专业，一夜之间成了香饽饽，导致优秀的客关人才青黄不接也实属正常，我们主要从“人才梯队”和“知识平台”两个方面去发力：
1、人才梯队
“三阶段”：
客关全员T客关能手T客关专家
“两梯队”：
常态客户官+飞虎队。
从公司全员客关人的常态培训，再通过条线“内训营”专项强化培训、考核选拔
客关人才，并根据业务能力区分为“客关能手”和“客关专家”两个人才梯队的搭配,
由“客关能手”作为“常态客户官”解决常规业务中的客服需求，由具备业务专长的
“客关专家”作为“飞虎队”解决阶段性的高技术需求。
2、知识平台
行业没有成体系的客户官培训体系，只能我们自己来打造“知识平台”，共享组
织智慧，当然你发起并计划正式出版的《地产客户官》系列教材可能是行业值得期待
的一个创举，我们内部的这个客关人“知识平台”主要从以下三个方面共享组织智慧
-“沉淀成功因子+人才考证定级+体系迭代更新”。
07第七问
鸟叔：
全生命周期的客户体验管理体系如何建立？
如何做到执行落地不变形？
要点是什么?
知服务”，通常会经过四次衰减，我们只要能抹平这“四个缺口”，尽可能减少衰减，
客户满意度就会距离自己的期望更近一些。
我们正荣集团根据以上理论模型，结合行业经验，提出基于客户全生命周期管理
的“四层漏斗+反向检测”创新模式：
制定执行标准，督促标准执行，内外监督检查，反向迭代体系。
检测手段的多样性，从第三方到体验官，层层把关，有层次的推进和
反馈。
08第八问
鸟叔：
交付”是地产客关最重要的成果体现，如何提升“交付”节点的客户满意
度？
曾老板：
“交付”就像是结婚，恋爱谈得再久总是要结婚，我们提出“9步法8
策略”打造完美交付，通过系统化、标准化交付模式，实现项目平稳交付，奠定满意度与品牌形象基础。
交付的风险在于我们对“房”（房屋质量）和“人”（业主群体）的风险没有进行前置预控，在保证“房”和“人”都风险可控的情况下，如何提升客户体验，并实现客户的口碑传播。
“交付”的整个动作开展，在行业内已经很成熟，我不太想去多讲，但是“鸟叔”执意要
过程中的“亮灯机制”再到后端的“风险闭环机制贯穿到整个客户体验周期中。
整个过程的风险决策、升级预警，结合“五阶图”中详尽的内控、风控的作战地图，挖掘内生的原因点，精准处理，避免存在偏差。
09第九问
鸟叔：
产品开发过程的风险与缺陷管控一直都是行业痛点，曾总在在这方面有什么深入的思考和探索？
曾老板：
行业内风控体系的概念和逻辑经过多年的总结和积累已经相对成熟，但真正的痛点在于体系的执行如何在逐级落地，并且在最末端执行过程依然保持有效性。
其中核心需要解决风控体系价值链和数据链的闭环。
1
、贯穿价值链：
在价值链层面，通过前期规划设计阶段各类图纸之间的相关性，探索梳理形成图纸审查的基本要素、新增要素和递进要素，在管理逻辑上形成五图合一，并以此为基础对后续的施工、销售及交付环节的审查要素进行叠加，通过全周期
2、闭合数据链：
在数据链层面，通过信息化将价值链中每一环审查要素渗透至执行最
末端避免动作变形，并且将单个项目与个体成员审查中发现的单个风险事件原委、决策过程、
解决策略以及对审查要素的适配性与发生度等等关键信息链接在同一神经网络上。
单一事件
与同类案例的融合再通过神经网络的快速传导，以数据驱动集团全局范围内风险预控机制的快速响应，形成既强调整体协同又允许个体经验充分发挥的管理闭环。
10第十问
鸟叔：
2018年您做过的最重要的3件事是什么？
2019年您要做的最重要的3件事是什么？
曾老板：
18年最重要的3件事情：
1）客户分级管理机制的研发；
2）统一客户服务蓝皮书；
3）建立满意度量化管理模型。
19年要做的最重要的3件事情：
1）全链条服务品牌的品牌塑造；
2）怎么让客户满意度产生价值的路径的研究；
3）缺陷管理，风控体系线上管理及闭环。
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