平衡记分卡.docx

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平衡记分卡

平衡记分卡

1.平衡计分卡简介

平衡计分卡简称“BSC”（BalancedScoreCard）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（DavidNorton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。

平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

2.平衡计分卡与企业战略管理的关系

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。

随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。

平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

3.平衡计分卡的应用发展过程

1）平衡计分卡时期

该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论「平衡计分卡：

驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

此四项指标分别是：

财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。

　　藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（PerformanceDriver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

2）平衡计分卡+战略地图时期

　　该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出：

“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。

战略教义存在于下列领域：

股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。

尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。

连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。

让我们想想后果吧！

由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。

对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”

　　你不能描述，你就无法评价！

而你无法评价，就无法进行管理！

　　当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！

而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。

　　战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。

所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。

可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！

3）平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期

　　平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,RobertKaplan与DavidNorton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。

但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。

在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实：

大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。

　　佐佳国际咨询集团认为:

第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

　　卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：

（1）将战略转变为业务术语；

（2）使组织与战略一致；

　　（3）使战略成为每个人的日常工作；

　　（4）使战略成为连续的过程；

　　（5）通过果断、有效的领导方式动员变革

　　战略包含的重点分析活动

　　运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。

对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：

　　1）集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；

　　2）开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；

　　3）开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；

　　4）开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；

5）结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。

4.平衡计分卡的局限性

平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：

　　它不适用于战略制定。

卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

　　它并非是流程改进的方法。

类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

　　平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:

平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。

　　1）.实施难度大

　　平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。

因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。

　　2）.指标体系的建立较困难

　　平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。

然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。

我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。

而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

　　3）.指标数量过多　　

　　指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。

平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。

其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。

如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。

这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。

　　平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。

在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。

而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。

　　4）.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。

使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。

不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。

而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

　　5）.部分指标的量化工作难以落实　　

　　尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。

这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。

　　6）.实施成本大

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。

在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。

而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。

并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。

一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。

从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

5.应用案例

万科

（一）财务层面 

财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以实际利润的形式存在，但能影响一段时期的收益。

如土地储备周转期，周转期越短，该资产带来利润的能力就越强。

（二）客户层面 

 “客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。

有研究表明：

客户忠诚度提升5%，公司利润提升25%-85%。

万科集团2002年开始聘请独立第三方进行客户满意度和忠诚度调查，2003年开始，集团总部设立总额为100万的客户忠诚度大奖，用于奖励在客户忠诚度建设方面成果最突出的一线公司，2004年开始，客户忠诚度下降的一线公司遭到总部通报批评„„这一系列动作，都表明万科对客户层面的重视程度在同行业中处于领先地位。

有研究表明：

客户忠诚度提升5%，公司利润提升25%-85%。

所以，“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。

万科集团2002年开始聘请独立第三方进行客户满意度和忠诚度调查，2003年开始，集团总部设立总额为100万的客户忠诚度大奖，用于奖励在客户忠诚度建设方面成果最突出的一线公司，2004年开始，客户忠诚度下降的一线公司遭到总部通报批评。

市场占有增长率则反映了公司在新市场的扩张程度。

这两个指标相辅相成，既能衡量客户对公司的满意度和忠诚度，也能及时掌握竞争市场中公司的市场占有状况。

 （三）内部流程层面 

内部流程维度，需要回答的问题是：

为支持客户维度和财务维度，万科需塑造产品与服务的哪些独特属性。

此处我们以项目经营计划关键节点完成率为例。

万科共分了十四个节点：

（1）取得国土使用权证，

（2）交地，（3）完成方案设计，（4）完成初步设计，（5）完成施工图设计，（6）取得施工许可证，（7）项目开工，（8）售楼处、样板区开放，（9）取得预售许可证，（10）开盘，（11）景观施工进场，（12）竣工备案，（13）交房，（14）交房完成率95％。

不影响上述14个关键节点的，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中

（1）、（7）、（10）、（12）、（13）节点的，各职能部门必须上报公司，由公司严格考核项目关键节点的按时达成率。

专业工作满意度和员工综合满意度由公司内部问卷调查完成，旨在了解员工总体满意度和改善后的情况，进而提高产品质量。

（4）学习与成长层面

 万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成了万科平衡计分卡的这一层面。

人力投入产出是指单位人力成本带来的净利润，表示了人力投入产生的回报，可衡量组织部门效率；骨干人员价值流失率则从相反的角度，表现骨干人员离职造成的人员培养损失，从造成损失的大小衡量公司骨干人员的保有能力。