浅议平衡记分卡的运用和评价.docx

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浅议平衡记分卡的运用和评价

浅议平衡记分卡的运用和评价

【摘要】随着经济的发展，企业经营业绩评价的方法得到不断的完善。

平衡记分卡对传统的评价方法进行了改进，企业在运用时要注意结合自己的实际情况，充分认识其不足之处，为提高经济效益服务。

　　目前，企业之间的竞争日趋激烈。

企业如何在激烈的市场竞争中胜出，并实现可持续发展、实现企业的战略目标成为企业的重要议题。

而一套有效的业绩评价体系将有利于企业实现战略和战术的结合，有利于企业的战略目标与经营的相互结合。

平衡记分卡就是这样一个业绩评价系统。

　　一、平衡记分卡简述

　　平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具。

平衡记分卡业绩评价体系为管理者提供获得未来成功所需要的指标体系，将企业的使命与战略转为一套业绩评价方法，为战略评价和管理提供了框架。

平衡记分卡是由美国着名的管理大师罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询总裁戴维·诺顿在总结了12家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的、具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

该套评价方法综合了战略经营业绩的财务与非财务指标体系，平衡记分卡主要包括以下四个方面的内容：

　　财务方面

　　平衡记分卡中财务层面的业绩评价指标一般包括：

1.收入增长指标；2.成本降低或生产率提高指标；3.资产利用或投资战略指标。

详细指标可根据公司的具体要求设置，一般包括资产收益率、资产负债率、应收账款周转率和现金流量等指标。

　　顾客方面

　　平衡记分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。

评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。

因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势；只有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业全体员工及社会的利益。

对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客营利性和在目标市场上所占的份额等。

　　内部经营过程方面

　　内部经营过程层面指标最能将战略平衡记分卡与传统的财务业绩评价指标评价方法区别开来。

平衡记分卡在内部经营过程方面重视的是对顾客满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，包括长期革新和短期经营。

革新过程着眼于研究现有顾客的潜在需求，或者潜在的顾客和市场，并生产出满足这些要求的产品。

革新过程代表了企业价值创造的长远要求；经营过程是从接受顾客定单开始到交付产品为止的整个过程，是把现有的产品生产出来交给顾客的过程，它代表了企业价值创造的短期目标。

平衡记分卡把革新过程引入到内部经营管理之中，将企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营、售后服务上。

　　学习和成长方面

　　平衡记分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研究和开发，这就要求企业要重视雇员的学习和成长。

学习与成长层面包括企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力的活动。

企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小。

该指标体系一般包括三个主要方面：

1.职员能力；2.信息系统能力；3.激励、权力和协作。

　　二、平衡记分卡的优点

　　与财务业绩评价方法相比，平衡记分卡克服了单一财务指标存在的缺陷，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来，使经营者实现管理的长期与短期协调，注重企业长期发展的潜力。

平衡记分卡的优越性主要表现为：

　　平衡记分卡实现了财务指标与非财务指标的相融合，有利于从影响企业战略经营成功的主要方面，全面、正确地评价经营业绩

　　财务指标具有比较准确的特点，具有内在的客观性，能够量化。

定量数据的分析需要以“趋势可预测”为前提条件。

但目前企业所面临的未来不确定性越来越大，导致基于过去对未来所作的预测其实际意义趋于递减。

而定性指标如顾客满意度指标由于具有相当大的主观性和外部性，指标的精确度不够，也难以客观地反映非财务业绩。

有时还不容易获得，因而在应用中不如定量指标受重视。

但在企业业绩评价中需要定性指标的相关性与可靠性。

平衡记分卡正是借引入定性指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值，有效地将影响企业经营的外部因素和内部因素、短期因素和长期因素、结果和过程有机地结合起来。

　　有效地实现了业绩目标向经营过程的转换

　　平衡记分卡从业绩驱动因素入手，改变了以往仅仅从财务数据间的关系着手分析并寻找问题所在的局限性。

平衡记分卡首先对财务、客户、内部经营及学习和成长方面建立合理的评估手段，确立客观的评价指标；然后通过各评估手段，对实际值与指标之间的对比进行差异性分析，并根据各方面评估手段之间的因果关系，找出企业确实存在的薄弱环节；最终，根据该薄弱环节引起的后果及产生的根源，确定企业为了实现财务目标和客户目标所必须改进和发展的方面。

因此，利用平衡记分卡可以找出企业存在问题的症结所在，并有利于企业对目前有待解决的问题做出轻重缓急的合理安排。

综上所述，平衡记分卡不仅是一个评估系统，而且是企业的战略管理系统，是构成企业管理体制革新的重要基石。

将平衡记分卡引入到企业的管理中必将对企业的管理体制产生根本性的改变。

　　平衡记分卡评价指标实现了多重结合，实现了业绩评价的全面性、长短期结合性和过程性

　　平衡记分卡把财务指标与顾客、内部经营过程、学习和成长三个方面的非财务指标相结合，从而更加全面地反映企业的经营业绩。

平衡记分卡四方面的因果关系能使管理者看到提高信息系统水平和提高员工素质与实现长期财务目标之间的联系，更注重企业长期业绩保持能力的培养，通过将绩效目标细化到企业经营过程的各个层面，从而实现评价的结果和过程的结合。

同时，平衡记分卡还有利于企业战略目标的战术转换，把企业的长期战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的指标体系，把战略目标深入到了企业经营的每一个环节中。

　　三、平衡记分卡的不足

　　美国着名的人力资源专家韦恩·卡肖指出：

“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法并不存在……”因此，平衡记分卡也不例外，其不足之处表现为：

　　非财务指标量化和考评所具有的固有问题难以解决

　　有些非财务指标虽然重要但很难量化，如顾客忠诚度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分加工后才有实用价值，这就对企业的信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

许多非财务指标难以量化，导致在实践中无法运行。

另外，对平衡记分卡中的一些非财务指标究竟应如何进行具体评价和考核仍有异义，特别是对那些如顾客满意度、员工满意度之类的指标，如何进行定量考评仍是一个大问题。

　　企业实施难度大、成本高

　　平衡记分卡要求企业从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。

它需要企业全体员工参与，使每个部门、每个人都有自己的平衡记分卡，企业要为此付出较大的代价，从而增加了平衡记分卡在企业中的运用难度。

尤其是非财务指标层面信息的搜集，工作量之大可想而知。

在实际工作中还要聘请专家成立专门的工作小组或委员会来建立目标体系，其成本投入很大。

　　平衡记分卡所阐述的“因果关系”仍存在质疑

　　很多人认为，平衡记分卡中的所谓“因果关系”大多只是相关关系或相互关系，因此由“因”是否能够导出“果”就很值得怀疑。

此外，某个结果可能是由很多原因造成的，因果关系中很可能只包含了部分原因而将真正原因或主要原因遗漏，平衡记分卡中单项因果关系反映的只是动态性复杂现象的其中一面，容易造成对经济现象片面、短视的理解。

如，平衡记分卡所阐述的提高服务质量与吸引更多客户之间存在因果关系，其实并不能传递这样一个反向的重要信息：

顾客多了反过来也会造成人手不足或为每位顾客服务时间减少，从而降低服务质量。

　　平衡记分卡没有把股东利益与经营者利益联系起来，也来考虑知识资本

　　平衡记分卡体系仍沿用股东财富最大化的财务管理目标，并且将“权益资本”看成是“免费资本”，未能把股东利益与经营者利益联系起来，未能使经营者注重资本的有效利用、企业的长远发展和可持续发展目标的实现。

并且，平衡记分卡体系只考虑了股东利益，而忽视了利益相关者应得的权益。

特别是在知识经济时代，知识资本成为企业竞争的主要来源和动力，知识资本成为企业价值的创造者。

然而，平衡记分卡体系没有考虑知识资本，而是把他们排除在评价体系之外，这势必使知识资本所有者的积极性发挥受到阻碍。

　　四、应用平衡记分卡应注意的问题

　　虽然平衡记分卡的概念已经具有一定的普遍性，然而想成功地实施平衡记分卡仍然是一个大挑战，需要投入相当大的成本和力度。

在实施过程中需要注意以下几个方面的问题：

　　在运用该方法时，一定要结合企业的实际情况，设计出适合自己企业的业绩评价指标体系，不能照搬照抄其他企业的模式和经验

　　只有将平衡记分卡的原理和企业的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。

因为公司行业背景、文化和战略目标各不相同，各自在平衡记分卡四个方面的目标及其衡量指标皆不同。

即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。

另外，不同公司指标之间的相关性也不同。

比如对于IT行业来说，要特别重视企业的创新、知识管理层面和员工的学习成长。

　　提高企业管理信息质量的要求

　　我国对企业信息的精细度和信息质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的有效性。

因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡记分卡的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实不准确，无法有效地衡量企业的经营业绩。

此外，由于无法正常发挥平衡记分卡的效用，还会挫伤企业对其应用的积极性。

　　正确对待平衡记分卡运用中的成本与所实现的收益的对比

　　平衡记分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务层面首先要改善其他三个层面，要改善就要有投入，所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。

更为严重的是，效益的产生往往滞后很长时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，可能会长达半年甚至一年以上，会出现客户满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降了的情况。

实际上，为了改善非财务指标所投入的大量投资，要经过一段时间才能反映为财务指标的改善。

在这个时候，应该将眼光放得更长远一些，坚定信心继续实施下去。

平衡记分卡对于每一个企业都有不同的成本约束，其产生的效益也是不一样的，所以要结合企业的实际来运用。