KPI与平衡记分卡.pptx

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第6章与平衡记分卡,2,6.1什么是关键绩效指标（）体系,基于企业战略目标分解产生的具可操作性的经营管理绩效考核评估指标体系。

理论基础：

二八法则,3,理解：

是对组织战略目标有增值作用的绩效指标战略贡献,是企业与员工工作期望、工作表现和未来发展沟通基础沟通的共同辞典,是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系可量化、可行为化,属性,作用,操作,4,6.2关键绩效指标体系设计程序,关键绩效指标体系的导向期望的评估指标体系回答9个问题:

企业的战略是什么？

成功的关键因素是什么？

什么是关键绩效？

如何协调扩张与控制之间的关系？

如何协调收益增长与潜力增长之间的关系？

如何协调突出重点与均衡发展之间的关系？

如何协调定量考核与定性评价之间的关系？

是考核结果还是考核过程？

应当建立一种什么样的运营机制？

5,明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重,针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用原则设计评估指标为各项评估指标划分权重,设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估,指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息,1.确定工作产出,2.建立评估指标,3.设定评估标准,4.审核指标,修正,修正,修正,反馈,指标体系,设计基于关键绩效指标体系,6.2关键绩效指标体系设计程序,6,增值产出的原则,6.3工作产出的确定,确定工作产出的基本原则,客户导向的原则,结果优先的原则,设定权重的原则,工作产出必须与组织目标相一致,工作产出必须从内外客户需求出发,工作产出应尽量表现为活动结果或过程中的关键行为,工作产出应有权重,案例：

企业层关键指标提取鱼骨图分析,体系建立（例）,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力/素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,9,绘制客户关系示图，明确工作产出用图示的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。

差旅安排会议后勤其他日常服务,起草日常信件、通知等录入和打印文件收发传真、信件接待来客,财务所需数据和相应票据,业务人员,财务部,经理,秘书,销售秘书的客户关系示图,10,供货产品与价格信息促销活动与促销品特殊问题解答与解决方案,礼品小组,财务部,生产厂家,营销部经理,礼品设计方案礼品需求量,销售数据相关票据,销售额利润促销方案,礼品贺卡,圣诞节礼品小组的客户关系示图,最终客户,专卖店,11,6.4绩效评估指标的建立关键绩效指标的类型,数量,产量销售额利润,业绩记录财务数据,质量,破损率独特性准确性,生产记录上级评估客户评估,成本,单位产品的成本投资回报率,财务数据,时限,及时性到市场时间供货周期,上级评估客户评估,12,确定关键绩效指标的（）原则,具体的,切中目标适度细化随情境变化,抽象的未经细化复制其他情境中的指标,可度量的,数量化的行为化的数据或信息具有可得性,主观判断非行为化描述数据或信息无从获得,可实现的,在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现,过高或过低的目标期间过长,现实的,可证明的可观察的,上级评估客户评估,有时限的,使用时间单位关注效率,不考虑时效性模糊的时间概念,13,量词式的考核尺度等级式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度,绩效指标是指绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据。

绩效标准,指标体系,14,关键绩效指标的建立方式依据部门承担责任的不同建立依据职类职种的不同建立依据平衡记分卡建立依据目标管理建立,15,依据部门承担责任的不同建立体系示例

（1）,市场部,市场份额指标,销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率,客户服务指标,投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率,经营安全指标,货款回收率、品周转率、销售费用、投入产出比,生产部,成本指标,生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率,质量指标,成品一次合格率,经营安全指标,原料周转率、备品周转率、在制品周转率,16,依据部门承担责任的不同建立体系示例

（2）,技术部,成本指标,设计损失率,质量指标,设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完戒到投产前修改次数,竞争指标,在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量,采购部,成本指标,采购价格指数、原材料库存周转率,质量指标,采购达成率、供应商交货一次合格率,人力资源部,经营安全指标,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率,17,依据职类职种不同建立体系示例

（1）,管理服务类,财经,负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任,预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率,人力资源开发,依据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源开发与管理系统的有效运营承担责任,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人才流失,市场类,营销支持,及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任,市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率,营销,从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任,销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收完成率,18,依据职类职种不同建立体系示例

（2）,市场类,保障原辅料的有效供应，采购，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任,采购任务达成率、采购价格指数、供应商一次交货合格率,技术类,工艺技术,从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任,设计及时完成率、技术服务满意度、生产设备技术故障停台时数,研发,从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任,设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率,19,图5-1平衡记分卡的基本框架,愿景与战略,顾客角度目标测评指标,财务角度目标测评指标,内部流程角度目标测评指标,学习与发展角度目标测评指标,平衡记分卡的结构,财务:

目标/指标/行动计划,平衡记分卡评价体系维度的逻辑关联,价值观/战略/愿景/使命,顾客:

目标/指标/行动计划,内部流程:

目标/指标/行动计划,学习与发展:

目标/指标/行动计划,驱动未来绩效,衡量过去成果,关注内部运作,注意外界衡量,5.平衡记分卡的机理,顾客怎样看我们？

两层绩效评估指标：

客户服务期望达到绩效，必须完成的各项目标；第一层目标逐层细分，选定的具体评价指标，形成具体的绩效评估量表。

顾客,我们必须擅长什么？

内部流程,从价值链上分析内部业务流程四种绩效属性：

质量导向的评价基于时间的评价柔性导向评价成本指标评估,我们能否继续提高并创造价值？

学习与发展,强调对未来的投资：

设备改造升级投资员工系统投资业务流程投资,我们怎样满足企业所有者？

财务,因果链上的结果最终归于：

提高财务绩效,维度体现了公司战略的基本关注点,在进行公司战略的利益相关者分析时确认。

（1）维度,

（2）战略目标,平衡记分卡的一般构成要素,（3）指标与指标值,（4）行动计划,战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。

一个战略重点应至少分解出一个战略目标。

指标由关键性战略目标推导而来，一个战略目标有可能对应一个或多个指标。

指标值是指标的具体要求和尺度。

行动计划是支持平衡记分卡每个指标与指标值的实现的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动。

从财务与非财务角度思考公司战略目标及考核指标,

（1）财务与非财务平衡,

（2）短期与长期平衡,平衡记分卡的平衡,（3）前置与滞后平衡,（4）内部与外部平衡,关注短期战略目标，也关注长期战略目标,关注公司过去滞后性指标，也关注反映、预测未来绩效的前置指标,关注公司内部相关利益方，也关注公司外部相关利益方,27,依据平衡记分卡建立体系示例

（1）,财务指标,财务效益状况,净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率,资产运营状况,总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率,偿债能力状况,资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率,发展能力状况,销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率,学习与发展指标,学习指标,培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度,发展指标,技术与产品储备度、产品产品创新程度,28,依据平衡记分卡建立体系示例

（2）,客户指标,价格状况,价格波动比率,服务状况,促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率,品牌状况,产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率,内部运营指标,质量状况,原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率,成本状况,采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本,效率状况,配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率,4.5不同绩效评估指标的标准设定,绩效指标与绩效标准实例

（1）,指标与标准,销售利润新产品设计,数量质量,年销售额税前利润百分比上级评估：

创新性体现公司形象客户的评估：

性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性提出的新观点的数量,年销售额在20万元25万元税前利润率1822上级评估：

至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：

产品的价值超过了它的价格在不告知品牌情况下对顾客测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出3040个新的观点,绩效指标与绩效标准实例

（2）,零售店销售额竞争对手总结销售费用,数量质量时限成本,销售额比去年同期有所增长上级评估：

全面性数据的价值预定的时间表实际费用与预算的变化,销售额比去年同期增长5-8上级评估：

覆盖了所有已知竞争对手的所有产品提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据实际费用与预算相差在5以内,31,基本标准与卓越标准,基本标准：

期望达到的水平卓越标准：

未作要求但可达到的水平,基本绩效标准与卓越绩效标准,司机,按时、准确、安全地将乘客载至目的地遵守文通规则随时保持车辆良好的性能与卫生状况不装载与目的地无关的乘客或货物,在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞高乘客选择率,打字员,速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误,提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字,销售代表,正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标,回款及时不收取礼品或礼金,对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效客户需求信息维持长期稳定客户群,33,对绩效表现的追踪（数据收集）,是否对每一指标都进行了跟踪?

是否有可能收集到数据?

是否能指导数据收集?

是否能指导绩效一表现出来就可收集?

收集到的数据价值是否大于收集付出的努力?

绩效跟踪计划审视,需要弄清,需要哪些?

需要多少?

什么时候?

谁来收集?

谁来接收?

绩效表现追踪表,销售利润新产品设计,年销售额在20万元25万元税前利润率1822上级评估：

至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：

产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出3040个新的观点,年销售额21万元税前利润百分比20.2上级评估：

有5种产品与竞争对手的产品不同除了1种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司的形象客户的评估：

80的客户认为产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现90的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品40客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同。

80的客户认为对产品的耐用性表示满意提出了56个新观点,绩效表现追踪表,零售店销售额竞争对手总结销售费用,销售额比去年同期增长58上级评估：

覆盖了所有已知竞争对手的所有产品提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据实际费用与预算相差25以内,销售额比去年同期增长7.5上级评估：

覆盖了所有已知竞争对手90的产品提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等能在指定的期限前3天提供关于竞争对手的总结数据实际费用超出预算的1,36,6.6审核关键绩效指标,目的：

确认指标的客观性、全面性、可操作性内容：

工作产出是否为最终产品?

是否留下超越标准的空间?

关键绩效指标是否是可以证明和观察的?

多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致?

这些指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标?

是否从客户的角度来界定关键绩效指标?

跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?

37,6.7运用关键业绩指标考核中存在的问题,设定绩效指标时通常存在的问题以及解决方法引入关键绩效指标体系考核的常见问题,设定绩效指标的常见问题及解决方法

（1）,错误的增值,对于一个为客户提供特定服务的被评估者，没有任何工作产出表明使客户满意的结果是什么,增加漏掉的增值产出去掉与工作目标不符合的工作产出识别出这些活动的结果对组织的增值贡献并把这些贡献作为增值产出,工作的产出项目过多,列出了15-20项的工作产出,合并同类项，把一些工作产出归到一个更高层的类别,绩效指标无法被证明和评估,评估工作的质量不高与其他个体或团队发生关系的行动,决定谁可对该项工作结果进行判断识别出评估者做出判断的关健因素，列举出评估者通过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准,设定绩效指标的常见问题及解决方法

（2）,评估指标不够全面,对绩效指标的跟踪和监控耗时过多,绩效标准缺乏超越的空间,对某项工作产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准如“发展客户的数量”,在电话铃声响第三次之前接听电话正确回答客户问题的比率,绩效标准中使用“零错误率”、“100”、“从不”、“总是”、“所有”等,设定针对各个方面的全面的绩效指标,采用抽查的方法跟踪被评估者的行为如果跟踪“正确率”比较困难，那么可以跟踪“错误率”,如果100正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越标准的空间,40,引入关键绩效指标体系考核的常见问题,绩效评估的结果并不总是很清晰某些情况下知道从什么方面衡量，不知道如何衡量团队绩效指标与组织绩效评估体系、个人绩效指标往往发生冲突不注重关键绩效指标审核,41,6.8设定的步骤,第一步：

明确企业目标明确企业当前一个阶段内经营目标第二步：

确定个人关键工作内容分析企业目标逐步分解落实为个人关键工作内容,42,客户导向原则：

企业外部客户、内部客户借助客户关系图：

表示员工对外部、内部客户所承担工作内容。

43,第三步：

建立考核指标确定评价工作内容的指标关键绩效指标的类型主要有四种类型：

数量、质量、成本、时限回答4个问题：

评价员工时，我们关心数量、质量或成本、时限？

怎么来衡量这些工作的数量、质量、成本和时限？

是否有量化衡量指标？

如果有，把它们列出来。

如果没有量化指标的话，那么哪些客户可以评价工作完成得好不好？

工作完成得好是一种什么状态。

确定关键绩效指标原则：

具体的可衡量的可实现的现实的有时限的,44,常用的关键绩效指标类型示例,45,第四步：

确定考核标准指标与标准区别指标考核评价工作内容的方向标准各指标应达到的水平,考核标准的实例,47,对绩效表现进行追踪通过各种手段了解相关信息，获取每位员工在各个考核指标上绩效的实际表现。

弄清楚5个问题：

需要收集哪些数据？

需要收集多少数据？

在什么时候收集数据？

由谁来收集数据？

谁是这些数据的接收者？

48,第五步：

审核关键绩效指标确认是否全面、客观反映员工工作绩效及是否便于操作。

审核关键绩效指标的要点工作产生和服务是否是最终产品？

关键绩效指标是否可以衡量和观察？

多个考核者对同一绩效指标进行考核时，结果是否一致？

这引起指标的总和是否达到了员工全部工作内容的80%以上？

跟踪这些关键指标是否具有操作性？