实现广义成本管控的双四大成本运作.docx

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实现广义成本管控的双四大成本运作

实现广义成本管控的“双四”大成本运作

江西铜业股份有限公司武山铜矿

江西铜业股份有限公司武山铜矿（以下简称“武山铜矿”）是江西铜业股份有限公司的下属非法人井下矿山企业，坐落在江西九江市境内。

现有5个主干生产车间和2个托管法人多经企业，年末从业人员1995人。

是公司井下开采骨干矿山，主要从事井下铜矿开采和选矿作业，主要产品为铜精矿、硫精矿并伴生有黄金、白银。

采矿区有南、北两大矿脉，根据矿石性质不同，分别采取下向水平分层进路式胶结充填采矿法和上向分层进路水砂充填采矿法，主要井巷工程统一布置，共用同一溜破系统和主井提升系统；选矿流程主要由磨矿、浮选、精矿浓缩过滤以及尾砂输送等工序构成，其中磨矿流程为半自磨+球磨与旋流器分级组成的闭路循环作业,浮选流程采用优先选铜，铜尾选硫；铜硫精矿产品经浓缩过滤后汽车外运出厂，尾砂浓缩后送尾矿库，浓密机溢流作为回水循环利用。

从上世纪60年代建矿以来，武山铜矿已历经50个春秋，目前井下开采已延深至海拔负610米。

20042005年，矿山开始5000吨/日采选综合生产能力扩产改造，2009年基本实现达产达标运行，至2012年形成年产铜精矿含铜11033吨（伴生黄金152公斤、白银11372公斤）、硫精矿（35%）32.06万吨，产值8.13亿元的生产规模，矿山资源优势、规模优势、效益优势得到更好的发挥，综合生产能力登上一个新台阶，创造了良好的社会效益和可观的经济效益。

一、广义成本管控的“双四”大成本运作背景

广义成本管控是一项跨学科、跨层次、跨领域的开放、延伸、交融的全新成本管控的系统工程；仅局限于人力资源、物力资源和费用开支进行有效控制，仅关注于作业流程、关键设备、消耗指标进行节点管理，仅拘泥于捡芝麻、抱西瓜的思想认知的逐步提高，均不适应高度市场化经济条件下成本管理的新格局。

成本管控除了要对可控制、可量化目标进行有效控制外,还要就企业管理全过程所产生的边际成本、机会成本、风险成本以及其他无形成本进行监控，从而形成一种跳出抓成本而抓成本新思路；其旨在强调对企业生产经营的各个方面，各个环节以及各个阶段的所有成本进行高效控制，从而形成全员、全方位、宽领域管控成本的理念。

1、内部经营环境变化。

近年来，武山铜矿内部生产经营活动面临多重压力：

一是原矿品位呈持续下降的趋势；二是深部开采加速、采场接替紧张，采出矿量受限；三是选矿处理台效、选别指标稳定后难有大的突破；四是胶结充填等新工艺新方法带来的刚性成本增加，新设备带来的备件消耗成本增加。

重重压力制约了绩效提升，矿山发展又遇到了瓶颈。

2、外部市场环境变化。

外部市场环境对矿山持续发展提出更高的要求：

一是安全（现场）管理标准化、环保综合整治等支出在生产经营中投入比重逐年攀升；二是市场物资采购成本高企，尤其是材料、动力成本居高不下；三是劳动力成本快速上升，且存在招工难、人难留的现状，同时人力资源结构变得不合理，高技能人才、重要岗位操作员工出现青黄不接。

3、矿山自身发展的需要。

伴随着矿山的发展，武山铜矿成本管控经历了“外学邯钢、内学泗选”、“内部银行”、“矿币制度”和“定额成本管理”等几个重要时期，成本管理理念和方法得到充实和提高。

但面对矿山“十二.五”规划中提出“生产能力稳五进六，多种产业快速做大，硫酸化工开发延伸，主业发展、多业壮大，规划扩张，效益提升，人才储备”、“做足资源、内涵发展，争优、争好、争强，创建国内一流井下铜矿山”的更高要求，在生产组织、劳动组织、工艺流程等基本稳定的情况下，成本费用挖潜难有较大空间。

面对内外环境的变化，要想持续实施低成本战略，推动矿山降本增效、集约发展，既有的成本管理方法难以满足矿山的需求。

如何创造性地对矿山管理全过程所产生的边际成本、关系成本、风险成本以及其他无形成本进行监控，实现成本管控的宽领域、广覆盖，成为摆在武山铜矿面前的严峻考验。

创新思路、创新管理势在必行。

二、广义成本管控的“双四”大成本运作内涵

广义成本管控的“双四”大成本运作内涵是：

突破传统，重铸生产组织、重塑劳动组织，再造工艺流程，以人为本，以制度建设与落实为基础，以内控管理流程为依托，以经营指标分解为核心，将成本管控理念贯穿于矿山生产、经营、建设与发展的全过程，达到成本管控外溢效应。

从生产经营活动发生、发展动态过程中，把握降本增效的主动权，着力把管理的重点沉到工段、班组、个人等最小经济单元，拓宽降本财源、微分缩减开支，提高制度层面的精细管理水平，提升降本增效新空间。

在具体实践操作层面，就是责任、考核、核算、分析“四网”齐下，党、政、工、团“四管”共举，实现成本管控的顶层布局、网格管理、节点反馈、持续改进。

要而言之，主要为：

“四网”建设与落实——是指从制度完善、过程控制、监督检查、责任落实等方面入手，达到闭环管理。

打造一张责任网：

让责任转化为生产指标、技经指标、成本指标，并数量化、货币化分解到各个责任层面；建设一张考核网：

将车间、工段二级考核推进到班组、个人四级层层考核；编织一张核算网：

层层核算，建立考核依据，财务核算到位；布局一张分析网：

拓宽分析层面，延伸分析台阶，从差异中改进工作。

“四管”共推与共举——是指党政工团齐上阵，为企业成本管控提供组织保障和智力支持。

其中：

行政主抓管理体系的建立及推行，党委力推管理体系执行顺畅，工会动员员工实现末稍联动，共青团通过创新创效实现重点突破。

三、广义成本管控的“双四”大成本运作主要作法

管理中没有制度，就缺失了平台和载体，成本管控没有稳固的基石；管理制度设计得再完美，不能扎扎实实地落实、执行，成本管理就成为一纸空谈。

武山铜矿在“双四”运作的过程中，不断夯实制度基础，深入细致地开展“反复抓、抓反复”、“全员抓、抓全员”，将管理触角推向纵伸，将成本管理落到实处、细处和管理接合处。

（一）铺设“四网”，拓展降本增效空间

1、调整结构，为“四网”建设铺路

1）重铸生产组织管理，理顺管理关系。

根据生产组织情况，把作业流程的片区管理调整为“谁消耗谁管理，谁管理谁负责”的责任管理。

如，原来综合车间管理压风和供风作业，对井下风动凿岩机提供高压风，采矿车间通过高压风带动凿岩机进行凿岩作业，风力大小调节需要通过综合车间调度、矿级调度、采矿车间调度三方联系，即费时又费力，且时常发生协调滞后和成本超支严重的情况。

通过管理职能调整，把供风作业从综合车间划归采矿车间管理后，采矿车间根据作业情况自行调节，达到了成本大幅下降和供风作业能耗显著下降的效果。

2）重塑劳动组织管理，提升作业效率。

优化管理流程和生产组织形式，提高劳动作业效率。

井下铜矿山作业环境艰苦、条件恶劣，一线员工严重不足，有效工作面不断减少。

针对这一情况，一方面实施岗位调整，推行一人多岗、一岗多能、兼岗并岗；另一方面，采取循环作业、承包作业等多种有效的生产作业形式，从增加了有效作业时间，提升了作业效率。

3）再造生产工艺，畅通作业流程。

技术创新、流程再造为降本增效开辟新途径，各单位从技术层面着手，有效解决了一大批制约生产的瓶颈性问题。

如选矿车间选铜工艺中需要填加石灰和酸水，石灰的填加通过人工搅拌冲水形成石灰浆。

但人工搅拌冲水，石灰浆的浓度难以掌控。

将人工搅拌改为球磨机粉碎，并加装螺旋分级机控制石灰细度，设定水流量，严格控制石灰浆的深度，在原矿铜品位下降的情况下，选铜指标得到了稳定与提高。

2、细化责任，让“四网”建设入轨

全面分解落实各项责任指标，做到“软指标硬化、硬指标量化”，定性与定量相结合，定性的标准化、定量的数据化，将矿、车间、工段核算向班组、机台纵深推进，保证精细化管理的目的性和有效性。

把相关指标根据管辖范围和控制能力，进行“切块”管理，即每个指标都在管理层、机关部门、车间、工段、班组各层次进行分解，做到每个层面负责人、每个核算单位都负责一部分指标，并将指标都落实到责任人，做到指标有专人管理、有专人负责、有专人考核，形成一个比较完整“指标网络”，做到“谁管理谁负责”。

（附车间级考核表）

1）安全责任落实，事半功倍。

井下矿山始终把安全放在首位，牢牢树立“安全就是效益”的原则，正确处理安全与生产的关系、安全与成本的关系。

严格执行安全生产标准化体系，不断加大安全成本投入。

印制安全标识版、各类安全检查记录本达上百件；定期举办钻炮工、信号工等特殊工种的专项轮训，开展全员安全电教的培训，定期评选奖励“安全明星班组”；强化隐患整改的处罚。

同时，基层安全现场管理方面，实施现场安全跟班制、现场检查确认交班制、管理人员查“三违”考核制、危险作业点挂牌制和松石挂牌确认制，加大安全生产的成本投入，避免了更大的事故成本，有效保证长周期的安全生产，实现了事半功倍。

2）生产责任落实，确保进度。

只有低成本战略才能适应当今的微利时代，但脱离生产讲低成本战略如同空中楼阁。

武山铜矿在推行“双四”成本管理的过程中，坚持“效益优先、效率先行”的原则，重点关注生产责任落实带来的作业效率提升，以提升作业效率带动成本挖潜。

把设计、计划、施工等责任指标从月度细划至每旬、每周，再根据每旬、每周的计划细化量化到班组、个人。

量化责任后，通过《派工单》形式进行指令传达，做到每班人员“进班有计划，出班有结果”，确保每个生产阶段进度有序推进。

3）成本责任落实，传导压力。

牢固树立“管理出效益，没有什么成本不能降”的思想，将管生产、管安全的理念导入到管成本之中，将成本管理制度化、全员化、具体化、实时化，实现“三驾”齐驱。

年初制订财务预算时，改由下至上汇总的编制方式为由上至下分解的方式。

组织人员对前三年度的所有消耗进行清理，重新登记台账，在此基础上进行筛选，选择最先进指标作为年度预算消耗指标。

在编制预算时贯彻“内部单位降成本，委外工程控单价”的原则，严控成本支出。

4）分析责任到位，持续改进。

坚持把经济活动分析与财务预算控制紧密结合，分别从计划申报、材料购进、领料、生产耗用等环节入手，依照“计量、记录”的结果进行分析，从各环节梳理成本费用的控制情况。

坚持每月召开成本预算执行月会，总结分析生产运行及成本执行情况，并在局域网及时进行发布。

注重靠前开展经济活动分析，借势向工段、班组等一线推进，形成多样化的分析形式。

其中班组分析注重生产一线员工文化水平参差不齐的情况，制订统一模板，提高分析的可操作性。

3、刚性考核，为“管网”建设护航

考核不是目的，考核只是一种手段。

再好的制度没有考核做保障，都会流于写在纸上、挂在墙上的形式。

武山铜矿在推行横向到边、纵向到底的全员、全方位、全过程的“双四”成本管控运作中，刚性考核、严格兑现就如一把利剑，护航“双四”管理的落实与执行。

建立考核分层制，分为领导岗位、管理岗位、普通员工三大类。

不同大类中再进行细分，其中普通员工岗位分为后勤岗位和一线岗位，分配机制上向一线员工倾斜，让员工都愿意留在一线。

据不完全统计，在“双四”运作中新增、修改的的考核制度60多个，考核成为彰显单位管理业绩、评价干部员工的新窗口。

4、加快信息化进程，推动成本管控力度

在成本管控中把核算型向管理型转变，把生产、供应、会计等各独立的操作系统整合到一个生产经营信息系统中，实现反映业务信息与财务信息在时间上的基本同步，业务信息与财务信息在空间上的基本同步，财务信息与其他业务信息的融合，为各级管理人员决策提供依据。

（二）建设“四管”，夯实降本增效基础

1、凝聚思想，聚积人气。

意识是行为的先导。

面对内外复杂的环境压力，武山铜矿广泛动员，深入发动，切实把树立全员成本管理意识作为成本管理中一个立足点。

党委注重抓思想、谋共识，大力倡导：

在“早”字上下功夫，早筹划、早安排、早落实、早分析，以时不我待的态度参与“双四”成本管控；在“合”字上聚力量，凝聚合力、群策群力；在“思”字上谋出路，关键是要在实际工作中勤分析、出点子，找准出路点；在“实”字上做文件，把成本管控落实到制度上，体现在成效上。

各车间、工段党组织相继建立了相匹配的制度和机制，不断地向员工宣贯“成本就是工资”、“不降成本就不涨工资”的理念，教育全员珍惜企业资源就象爱护自家财物一样，从而调动和激发了全员的成本管控意识。

2、归口管理，重建机构。

根据对成本影响方式的不同，武山铜矿将15个部室分成10个管理工作小组，分别从生产、技术、财务、工程、内审、人力资源、能源、采购与销售、信息建设、党群角度出发，对所辖范围内的制度进行完善，包括：

建立新制度，修订、完善二级车间的各项在用制度。

在建立、修订、完善制度的同时，尽可能“四网”内容融入到制度建设中。

二级生产单位根据各工作小组建立、修订、完善后的制度，查找本单位的执行标准，将所在的执行标准细化到工段、班组及个人。

3、党委监督，保证效果。

党委在规范领导行为、加强企业管理、强化成本管控等方面采取了效能监察、专项稽核、重点督办等多样的形式方法，将监督融入到完善规章制度、规范工作程序、提高运行质量，保障民主监督的全过程。

党委部署、纪委牵头对“双四”运作实行对管理的再管理。

按照《效能监察实施办法》落实效能监察职责，建立工作计划，完善内部分工，明确工作任务，真正发挥效能监察的工作职责。

党委办公室运用“专项稽核”工作载体，重点关注单位班子管控能力、制度执行能力和节点纠偏能力，持续对二级单位成本管控工作的进行监督（见表）。

4、特色活动，激发活力。

工会、团委运用各自工作载体，通过开展主题活动积极融入成本管理。

工会把劳动竞赛、献计献策结合生产经营，开展“我为矿山安全、生产、成本管理献计策”、“大战红五月，生产超千吨”等活动。

“党有号召，团有行动”，团委根据年轻人的热情与激情，开展“青年安全监督示范岗”、“青年技工大比武”等活动，掀起建设矿山的阵阵热潮。

四、广义成本管控的“双四”大成本运作实施效果

时代赋予重任，奋斗成就事业。

武山铜矿全员同心协力、管理同步共振，自2011年开始实施“双四”运作，2012年把“双四”向班组深入推进，盘活了矿山生产、建设、发展的每一份资源，拓展了降本增效新空间，达到了强基固本、拓宽井下矿山成本管控的新思路。

1、认识偏差得到扭转，增强了成本意识。

“双四”运作从思想认识上改变了“成本统计分析是财务部门的事情”、“成本管理是高层和管理者的职责”等狭隘思想，将“成本控制渗透生产经营价值链每一个环节”在基层管理人员和员工心中开始扎根。

“要我管”的现象被“我要管”取代，员工的积极性与主动性得到发挥。

主要表现为：

一是小改小革层出不穷，仅选矿车间在没有大的投入下对浮选系统硫回收进行改造，选硫回收率提高了0.78个百分点，增产标硫0.5万吨，增加效益205万元；二是修旧利废硕果累累，仅此一项减少成本支出172.10万元。

2、物耗、成本下降，增加了企业利润。

2011年，主要大宗材料、定额材料都有不同程度下降，如电耗、炸药、柴油、水泥等单耗指标比上年分别下降5.55%、16.66%、13.61%、6.41%；2012年在2011年的基础上，环比又分别下降5.47%、3.74%、6.57%、0.03%。

2011年在外购材料、备件价格涨价的情况下，采选综合物耗成本比上年减少支出733.07万元，吨矿单位成本比上年下降6.2%。

处理量相同的情况下，企业较上年增利5992万元。

2012年与2011年环比，采选综合物耗成本减少支出182.06万元，吨矿单位成本下降1.46%；在系统停产改造20天的情况下，利润与2011年基本持平。

3、缓解用工矛盾，提升了作业效率。

井下矿山缺员是发展中的一大瓶颈，“双四”运作有效的缓解了人员压力的不足。

一是通过实施工艺上优化、硬件上投入、流程上简化，重新启动了定岗定编和机构改革，全矿共减少生产技术管理岗位定员39人、一线生产岗位定员161人。

二是试行了“小横班”管理，如：

采矿车间通过优化作业管理单元，将单一采场为单元的管理改变为多采场横向归一的大单元，使人均工班工效较之提高了30%，进而促进了采场单产能力；掘进车间通过优化生产组织形式，将“单面循环”作业方式改变为“多面横班”、“单面滚班”作业方式，同时实施“五顶双腰”布眼法，使钻爆效率从原来的1.3米普遍提高到1.5米，部分台班达到1.9米，单面台效提高6%，员工劳动生产率提高30%；选矿车间通过优化工种岗位设计，将原单一的工种概念转化为多工种融为一体的大工种模式，在磨浮流程一线班组员工减少三分之一的情况下，磨机台效从2010年的95吨/小时，提高到2012年的108吨/小时。

同时坚持管理权和分配权同步前置，使一线作业人员收入大幅度提高，矿山第一次出现了后勤辅助岗位员工主动要求调往井下一线的新气象，仅2012年就回流81人。

在管理链条中间环节减员、末端增人的大调整、大改革过程中，矿山生产平衡有序，作业效率不断提升，采矿车间、掘进车间在人员缺员近12%的情况下，采矿、开拓月度工班工效分别比计划提高13.62%和14.1%；铜、硫过滤机台效分别比计划提高13.2%和13.7%。

4、降低贫化、损失率，提高了经济效益。

生产技术部门注重加强贫化、损失率的管理，在采矿车间成立采矿、地质、测量3个交叉职能管理组，采矿组负责管理，地质组负责监督，测量组负责检查、验收、计算，实现了贫损管理的三驾马车，相互制约。

同时还在主溜井进路上安装废石计量装置和监控装置，严防二次贫化；技术部门每月组织两次技术例会，例会中进行技术交底，并对贫化、损失进行分析。

贫化、损失率分别为5.69%、4.88%，比计划分别降低0.81个百分点和2.62个百分点。

降低贫化率，避免了废石在提升、选矿、运输、销售各环节的无效支出；降低损失率，避免了采矿过程中丢弃矿量，减少矿产资源的损失，延长了矿山服务年限。

5、安全、环保达标，显现了社会效益。

实施“双四”不仅在经济效益上有提升，也取得了良好的社会效益。

安全生产总体态势平稳，各项污染物达标排放。

5000/日吨技改项目“三同时”工作全部通过江西省安监局、省环保厅组织的竣工验收；现场管理标准化通过了江西铜业股份有限公司的复查；安全标准化顺利通过了江西省安监局组织的创建考评验收，并成为省内首家通过新标准二级达标验收的单位。