暨南大学人力资源管理期末重点1.docx

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暨南大学人力资源管理期末重点1

第1章人力资源管理导论

一、考试重点

1、生产要素理论经历的四个阶段

（1）两要素论（17世纪，英国古典政治经济学创始人威廉·配第）：

土地和劳动是最重要的两大价值源泉

（2）三要素论（18世纪，法国政治经济学创始人萨伊）：

资本、劳动、土地三位一体

（3）四要素论（1890年，新古典学派创始人及其主要代表艾尔弗雷德·马歇尔）：

资本、劳动、土地、企业家

（4）五要素论（20世纪中，现代管理之父彼得·德鲁克）：

资本、土地、劳动、企业家以及知识共同创造价值

2、早期的人力资源概念——约翰·康芒斯

（1）1919年，《工业友善》，首次提出“人力资源”这一概念

①主要贡献：

A、确立了员工是组织的一种价值极高的资源的思想，包括明确使用“人力资源”这一概念

B、制定了在各种一揽子人力资源管理实践中进行选择的一种战略选择框架

C、形成了参与式管理的概念

②劳工管理理论或者模型：

商品模型、机器模型、公共设施模型、友善模型、市民模型

（2）一些学者甚至认为，康芒斯第一次提出了人力资源的概念、战略性人力资源管理和参与式管理的观点，应当被视为人事管理以及现代人力资源管理的奠基人之一。

3、现代的人力资源概念——彼得·德鲁克

（1）1954，《管理的实践》，大家公认的现代人力资源的概念在该书中被首先正式提出并加以明确界定（改善员工的工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法）

①需要把人力资源视为和水力类似的特殊资源

②企业必须把工作中的人力当成“人”来看待，重视“人性面”，强调人的道德观和社会性

③人力资源具有其他资源所没有的一种特性，这就是协调、整合、判断以及想象的能力

④人对于工作是有绝对自主权的

（2）学术界一般认为，德鲁克可以被称为现代人力资源管理的奠基人

4、企业资源基础理论的人力资源的四个特性

（1）价值性

（2）稀缺性

（3）难以模仿性

（4）难以替代性

5、人力资源概念的内涵

（1）人力资源既可以指人，也可以指能力

①具体的人或人群，即具有特定的只是、经验、技能、体能等的劳动者的集合

②相对笼统的泛指，即指一个国家或组织中的人所具有的创造价值的总体能力，即一种以人为载体的能力，而不是特定的人或人口群体

（2）人力资源包括宏观和微观两个层面的含义

①宏观：

指一个国家或一个经济所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和，既有数量方面的含义，更有质量方面的含义

②微观：

一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力的总体

（3）人力资源包括当前人力资源和未来人力资源两个层面

（4）人力资源的重点自傲与质量而不是数量

6、人力资源的特性

（1）能动性：

人是价值创造过程中最为主动的因素，人对自己的价值创造过程具有可控性

（2）社会性：

人力资源具有人性的一面和社会、道德的一面，而不是一般的物力资源，必须从人性的角度加深对人的理解

（3）开发性：

人力资源不是一种既有的存量，而是可以被开发的，即知识、技能、能力和经验等人力资源的核心要素是可以不断积累和更新的

（4）时效性：

涉及时间的概念，即包含一定数量和既定人力资源存量的人力资源必须加以使用才能创造价值，人力资源没有投入到生产或价值创造过程中的那些时间是无法保存的

7、中国的人力资源管理发展历史

（1）1949-1978年，中国传统的劳动管理与人事管理

①计划经济时代

②劳动力管理、工资管理、职工保险福利管理等

③以政治激励和思想激励为主

④人事管理-干部管理

（2）1978-1993年，计划经济过渡

①计划经济体制框架内的修改

②传统烙印深刻

（3）1993年-今，中国现代人力资源管理的产生与发展

①作为专业学科开始出现

②重要性得到明确认可

③基本理论得到普及

④重要的工具和方法得到推广运用

⑤得到了系统化发展

8、人力资源管理的基本功能

（1）吸引（选）：

基础

（2）保留（留）：

保障

（3）激励（用）：

核心

（4）开发（育）：

手段

二、复习题

1、生产要素理论的发展及其与人力资源这一概念之间的关系是什么？

（1）两要素论（17世纪，英国古典政治经济学创始人威廉·配第）：

土地和劳动是最重要的两大价值源泉

（2）三要素论（18世纪，法国政治经济学创始人萨伊）：

资本、劳动、土地三位一体

（3）四要素论（1890年，新古典学派创始人及其主要代表艾尔弗雷德·马歇尔）：

资本、劳动、土地、企业家

（4）五要素论（20世纪中，现代管理之父彼得·德鲁克）：

资本、土地、劳动、企业家以及知识共同创造价值

2、人力资源管理对于一个组织的作用是什么？

（1）帮助组织达成战略目标或经营要求

（2）有效利用组织中全体员工的技能和能力

（3）使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高

（4）就人力资源管理政策与全体员工进行沟通

（5）帮助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任

（6）以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理

3、人力资源管理的主要职能有哪些？

各职能之间的关系是怎样的？

（1）人力资源管理的战略基础：

在组织战略确定后，一个组织对于如何吸引、保留、激励、开发员工的人力资源管理战略规划

（2）组织结构设计和职位分析与设计：

组织结构包括直线职能制、矩阵制、事业部制；职位分析表现为职位说明书，包括职位描述和职位任职规范

（3）人力资源规划：

根据组织的战略和内部人力资源状况而制定的人员吸引或排除计划

（4）招募与甄选：

招募是获取足够数量的求职者供组织加以筛选；甄选是如何从求职者中挑选出适合组织需要的人

（5）绩效管理：

组织人力资源管理的中心环节，确保员工的工作对企业战略目标的实现能够产生积极作用

（6）薪酬管理：

确定员工应当得到的薪酬水平以及支付形式

（7）培训与开发：

为使员工具备充足的知识、技能和能力而开展的有计划的连续活动

（8）胜任素质模型：

为使员工具备充足的知识、技能和能力而开展的有计划的连续活动

（9）员工关系管理：

组织和员工之间的关系管理

三、关键词

1、人力资源（humanresources）：

一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和

2、人力资源管理（humanresourcemanagement）：

一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践

3、人力资本（humancapital）：

通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和

4、人事管理（personalmanagement）：

有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称

5、管理者（manager）：

通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者

6、价值链（valuechain）：

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链

第2章战略性人力资源管理

一、考试重点

1、战略性人力资源管理的概念及其内涵

（1）概念

①为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法

②为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动

（2）核心概念：

战略匹配或战略契合

①人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性

②人力资源管理职能的内部一致性

（3）必须贯彻的重要思想

①以利润为导向

②对人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释

③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型

④为人力资源管理职能人员提供培训

2、战略管理的三个层次及其相互关系

（1）组织战略（公司战略、企业战略、企业发展战略）：

到哪里去竞争？

（2）竞争战略（经营战略）：

如何进行竞争？

（3）职能战略：

凭借什么来竞争？

战略执行

战略制定

3、一个战略管理的基本模型

4、战略性人力资源管理的三大工具

（1）战略地图（strategymap）：

实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具

（2）人力资源管理计分卡（HRscorecard）：

实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标

（3）数字仪表盘（digitaldashboard）：

实际上是能够在电脑桌面上显示的各类图表

5、人力资源战略的内涵

（1）就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南

（2）是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物

6、人力资源战略与不同组织战略的匹配

内部成长战略

外部成长战略

稳定战略

收缩战略

企业着眼点

不断增强自身力量

兼并/收购/重组

做自己做得最好的事

业务收缩，向主业靠拢

培训

多样化的需求

化解冲突，提升技能

提高现有技能

替换过时的技能

招聘与配置

雇用和晋升

岗位的内部重新配置

内部晋升

人员裁减，提高士气

薪酬

目标激励

薪酬管理实践标准化

内部薪酬公平

与公司的成功联系在一起

绩效管理

重点以结果为导向

绩效管理实践标准化

以行为以及标准为导向

以结果为导向

7、人力资源战略与不同竞争战略的匹配

创新战略

成本领先战略

客户中心战略

企业着眼点

产品市场的领袖

低成本领袖

客户满意度

培训

创新

当前工作需要

客户知识，服务技巧

招聘与配置

创新精神，职位灵活

工作岗位稳定性

服务、动机、经验

薪酬

风险共担，成功分享

关注竞争对手

服务水平

绩效管理

以结果为导向

遵守行为规范和工作流程

遵守行为规范和工作流程

8、人才管理与人力资源管理的联系与区别

人才管理

人力资源管理

同

人才招募、吸引

异

具有整体性和延展性

仅重视人才招募或获取

更重视人才的保留

忽视人才保留

具有前瞻、主动和灵活的特性

难以面对不确定的环境

二、复习题

1、什么是战略性人才资源管理？

（1）为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法

（2）为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动

2、人力资源管理与战略之间的联系方式有几种？

（1）人力资源战略与不同组织战略的匹配

①成长战略

A、内部成长战略

B、外部成长战略

②稳定战略

③收缩战略

（2）人力资源管理战略与不同竞争战略的匹配

①创新战略

②成本领袖战略

③客户中心战略

3、在人力资源管理各职能内部存在哪些不同的选择？

（1）职位分析与职位设计

①少量任务/多种任务

②简单任务/复杂任务

③要求少量技能/要求大量技能

④具体的职位描述/一般性的职位描述

（2）招募与甄选

①外部来源/内部来源

②有限社会化/全面社会化

③评价特定技能/评价一般技能

④狭窄的职业发展通道/宽阔的职业发展通道

（3）培训与开发

①集中在当前的工作技能上/集中在未来的工作技能上

②个人导向/群体导向

③培训少数员工/培训所有员工

④随机的、无计划的/有计划的、系统的

（4）绩效管理

①行为标准/结果标准

②开发导向/管理导向

③短期标准/长期标准

④个人导向/群体导向

（5）薪资结构、奖金与福利

①以薪酬福利为重/以奖金为重

②短期奖励/长期奖励

③强调内部公平/强调外部公平

④奖励个人/奖励群体

（6）劳工关系与员工关系

①集体谈判/个人谈判

②自上而下的决策/员工参与决策

③正规的既定程序/无正规的既定程序

④将员工看成是费用/将员工看成是财富

三、关键词

1、战略（strategy）：

实际上是一个组织在面临外部的机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划

2、组织战略（organizationalstragety）：

指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划

3、竞争战略（competitivestragety）：

在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动

4、战略性人力资源管理（strategichumanresourcemanagement）：

（1）为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法

（2）为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动

5、人力资源战略（humanresourcestrategy）：

（1）人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南

（2）一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物

6、人力资源专业人员（humanresourceprofessionals）：

7、结构重组（restructuring）：

公司产权重组、资本重组后如何设置组织结构和组织形式的重组方式，在解决设立哪些组织机构，具备哪些职能，机构间的相互关系如何处理、协调，管理层人选如何调整等问题

8、人力资源外包（humanresourceoutsourcing）：

人的知识、技能、体力等各种能力的总和

9、流程再造（processreengineering）：

从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式

第3章组织结构与职位分析

一、考试重点

1、九项基本原则——美国著名管理学家哈罗德·孔茨

（1）任务目标原则

（2）精干高效原则

（3）专业分工和协作原则

（4）指挥统一原则

（5）有效管理幅度原则

（6）责权利相结合原则

（7）集权和分权相结合原则

（8）稳定性和适应性相结合原则

（9）执行和监督分设原则

2、组织设计的主要内容

（1）工作专门化：

将工作细分，员工工作专门化

（2）部门化：

对不同工作单元进行组合

（3）指挥链：

向谁汇报？

对谁负责？

（4）管理跨度：

一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化

（5）集权与分权：

组织的决策权集中在何处

（6）正规化：

工作标准化、规章制度和程序约束的程度

3、组织结构的类型及其特点

（1）直线职能型结构

①优点：

既保持了直线型结构集中智慧的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率

②缺点

A、属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权

B、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾

C、建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾，特别是需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属

D、信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化

（2）事业部制结构

①优点

A、决策效率高：

结果导向，产品责任明确，灵活自主地适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性

B、权力下放

C、有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部

D、便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，易评价每种产品对公司总利润的贡献大小

E、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益

F、各事业部门之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的全面发展

G、各事业部自主经营，责任明确，使目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大

②缺点

A、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义

B、交叉重叠，一定程度上增加了费用开支

C、对公司总部的工作要求较高，否则容易发生失控

（3）矩阵制结构

①优点

A、两种部门化的互补（职能部门化：

人员难以协调，资源集中和共享；产品部门化：

不同专业人员的协调，减少人员的配置和重复）

B、横向水平管理和纵向垂直管理的结合

②缺点

A、双重领导

B、努力避免冲突，频繁沟通

C、责任不清

（4）横向型结构

①优点

A、灵活性

B、快速反应

C、团队合作

②缺点

A、设计难度：

找到核心流程

B、转变难度：

变革、教练式的领导者、培训

（5）网络结构

（6）委员会结构

4、职位的基本概念

（1）职位：

由组织分配给一位员工的、能够达到一定工作量的一系列职责和任务的集合体

①职位处在一个关系网络之中

②职位处在一系列的业务流程中

③职位本身对任职者有任职条件要求

④职位是有绩效标准要求的

（2）职务：

一个人在一个组织中所处的行政级别

5、职位分析及其作用和意义

（1）概念：

通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程

①工作职责和工作活动

②职位之间的关系

③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备

④职位中所包括的工作内容的完成方法和程序等

⑤对任职者的资格要求

（2）意义和作用：

①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性

②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排

③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才

④有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性

⑤为组织对员工的绩效评价以及员工培训提供了客官的标准

⑥有助于评价职位在组织中的相对价值

6、职位分析的基本原则

（1）分析而不是罗列：

分解归纳←事无巨细

（2）针对的是工作而不是人：

职位本身←个人特征

（3）以当前工作为依据：

当前职责←职位预期

（4）事实而不是判断：

准确、客观←职责调整

7、我国公共部门的职位分类

（1）国家干部：

行政机关工作人员（公务员）、党务机关工作人员、国家权力机关工作人员、国家审判机关工作人员、国家监察机关工作人员、企业单位管理人员、人民团体工作人员、事业单位工作人员

（2）领导职务层次：

国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职

（3）非领导职务在厅局级以下设置：

巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员

8、职位设计及其主要方法

（1）效率型职位设计法：

高产出，低成本，减轻疲劳

①通过将工业工程学的方法应用于职位设计，降低职位的复杂程度

②寻找最优的工作完成方式

③方法：

时间研究，动作研究

（2）激励型职位设计法

①职位扩大化：

增加一个职位所要完成的工作任务的种类，减少工作的重复性

A、职位扩展：

将几个相对简单的职位合并在一起，从而形成一个包括更多工作任务的职位

B、职位轮换：

将员工在几个不同的职位之间进行调动

②职位丰富化

A、强调通过增加员工的工作决策权来实现对员工的授权

B、成就、认可、成长、责任以及整体工作绩效是与富有激励性的职位有关的五种因素

③自我管理工作团队：

必须为团队成员提供充分的培训

④灵活的工作时间安排

A、弹性工作制：

全日制员工在组织制定的指导原则下，自行选择开始工作和结束工作的时间

B、职位分享：

让两名从事非全日制工作的员工共同承担同一个职位上的各种工作任务

⑤远程工作

A、办公场所的需求减少

B、缺勤率会更低

（3）人体工程学职位设计法：

有助于减少劳动者的身体疲劳、各种疼痛以及其他与身体健康有关的问题

（4）心理能力职位设计法：

企业可以在了解人的大脑如何处理信息的基础上，通过对职位进行设计来使任职者能够准确、安全地完成工作任务

9、职位分析的主要方法

（1）访谈法

①根据访谈对象不同，划分为三类

A、个人访谈：

对任职者单独进行的访谈

B、群体访谈：

对承担同类职位的任职者进行的多人访谈

C、直接上级访谈：

与熟悉被分析职位的任职者上级进行访谈

②信息来源：

员工个人、员工群体、了解职位信息的直接主管

③优点：

丰富、迅速、直接地寻找被忽略的信息

④缺点：

收集的信息有可能是扭曲的

⑤访谈指南：

A、职位分析者和直接领导应该一起合作，来识别最了解工作的员工

B、尽快与被访谈者建立起融洽的关系

C、依照一张结构化的指南或问题清单来提问，在单子上不仅列出需要提问的问题，同时还留出空白来用于被访者回答的内容

D、要求任职者按照所履行的工作职责的重要性程度和发生频率的高低将他们一一列举出来

E、在访谈结束后，要对信息进行审查和核实

（2）问卷调查法

①分类

A、开放性问卷：

收集有关职位的所有信息，请填写问卷者全面地描述其职位

（A）优点：

简单

（B）缺点：

收集到的职位信息通常没有规律性、多种多样，整理了起来比较困难

B、结构化问卷：

只需要任职者在问卷上所提供的工作任务中选择

（A）优点：

一旦编制完成，所收集的职位信息易于整理和归纳，并且便于按不同的职位分析目的进行处理

（B）缺点：

在前期编制职位分析问卷时难度相当大

②信息来源：

让员工们通过填写问卷的方式来描述自己的工作职责

③优点：

快速高效地从一大群任职者中获取信息

④缺点：

设计问卷并进行测算的技术要求很高，可能是一项需要花费较多而且耗费时间的工作

（3）观察法

①信息来源：

观察和记录员工在完成工作时的身体行为

②优点

A、获得第一手信息

B、减少信息失真

③缺点

A、耗费时间

B、反应性问题：

当你正在观察员工的时候，他们可能改变自己的日常工作行为

C、难以跟踪整个工作周期

D、难以观察脑力劳动

（4）工作日记/日志法

①信息来源：

员工将自己在一天当中所从事的每一项工作活动，都（按时间的先后顺序）以日志的形式记录下来

②优点

A、全面地展示工作

B、员工参与

③缺点

A、信息失真

B、需要员工准确地回忆工作活动

C、无法提供长期的工作信息

（5）职位分析问卷法：

①包含的因素

A、信息投入：

职位者从哪里获得及如何获得完成本职工作所必需的信息

B、脑力劳动：

在执行工作任务的时候需要完成哪里推理、决策、计划以及信息加工活动

C、工作产出：

工作者在执行工作的时候所进行的身体活动以及所使用的工具设备等

D、同他人的关系：

在执行工作的时候需要同其他人发生何种关系，以及这种工作关系的程度、层次以及频率等

E、工作环境：

执行工作的时候所处的物理环境以及社会环境

F、其他特点：

除上述因素之外的与职位有关的其他活动、条件以及工作特征

②维度

A、应用的范围

B、时间的长短

C、对中作的重要性

D、发生的可能性

E、实用性

F、特种代码

10、职位说明书的内容

（1）职位描述部分

①职位标识：

职位名称、所属部门、职位薪点和职位级别，等

②职位综述或职位概要：

总体职责、工作性质，等

③工作职责与任务：

动词+名词+目的

④工作联系

⑤绩效标准

⑥职位权限

⑦工作条件

（2）任职资格条件：

基本条件，如受教育程度、接受过的培训、工作经验以及其他方面的特殊要求，等