激励与沟通员工激励十大工程时代光华.docx
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激励与沟通员工激励十大工程时代光华
第一讲激励概述
什么是激励
（一）激励的定义
我们所说的激励就是为了达到企业目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵,达到挖掘员工潜力的管理手段。
换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相关联。
激励具体包括：
薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。
从范围上来讲，它分为两个部分：
一类是硬性激励，像平常做的很多系统性的工作，包括：
薪酬、目标管理、晋升等；
一类是软性激励，包括：
情感激励、荣誉激励、榜样激励等。
二者的区别在于：
硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去实施自己的激励手段和方针；而软性激励是情感激励，很难被模仿与实施，只能是作为参考，或感悟到别人的某个成功之处，然后结合自己公司现实当中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才能产生价值。
（二）激励的本质
激励的本质是双赢，也就是说，让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实行双赢，这种激励才是比较有效的。
另外，还要弄清楚激励与操纵并不一样。
（见图1-1）
图1-1激励与操纵的区别
为什么需要激励
（一）组织的需要
因为，一个企业要想发展，必须满足以下三项行为要求：
不仅要吸引人们加入企业，而且要使他们留在企业里；
在分工与合作的前提下，员工必须完成本职工作任务；
人们在工作中应该表现出创造性和革新精神。
正激励能有效地在这三项行为中起到润滑剂的作用，从而帮助企业发展。
（二）管理者的需要
管理者在平常的工作过程中，总是有意无意地打击了员工的工作热情，因此，激励对于管理者来说也是必不可少的一门学问。
当然，真正能激励员工的不是主管,而是员工本身,组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。
【自检1-1】
为什么新员工的工作热情高，而老员工则普遍相反呢？
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见参考答案1－1
（三）个人的需要
满足不了个人的需求，不会有激励作用！
所以个人的需求要不断地去满足。
如图1-2：
正是个人需求引起人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，就会满足他的需求。
图1-2个人需求与动机和行动的关系
三、激励的难点
（一）管理者不知如何下手
激励部属是管理者的职责之一，例如：
刘邦打仗不如韩信，策略不如张良，武功不如萧何，他之所以能够得天下，是因为刘邦的激励工作做得好。
但是，在实际工作中，有许多的管理者解决工作进度、质量、成本、技术等问题尚可，但是对看不见摸不着的员工激励，却常常感到无从下手。
（二）员工的需求太个性化
很多企业家都犯了概念分析的错误！
他们总是认为，只要加工资，员工就会好好干活，其实，这是在浪费钱做吃力不讨好的事情。
因为，加工资只能保证员工不辞职，它只是一种保健因素。
例如，某人在公司里当了十二年人力资源部经理，公司给他的工资加了若干倍。
但是，这是完全没有必要的！
因为，当一个人在处一个平稳的位置时，他往往更看重职位本身而不是加工资。
所以说，要在同样的职位下激励他，未必就需要加工资。
相比之下，单独给他一间办公室，或者将空间稍微增大一点也许会起到意想不到的效果！
因此，从表1-1中可以看出，上司认为的员工的需求和员工实际的需求，是存在差异的。
只有管理者真正明白员工的需求，采取相应的措施，才能起到真正的激励作用。
表1-1员工需求比较表
上司认为下属最想获得的
下属最想获得的
1.好的薪水待遇
1.口头称赞
2.工作保障
2.对事情的参与感
3.升迁机会
3.主管体恤的态度
4.良好的工作条件
4.工作保障
5.有趣的工作内容
5.好的薪水待遇
6.管理层的支持
6.有趣的工作内容
7.完善的训练
7.升迁机会
8.口头称赞
8.管理层的支持
9.主管体恤的态度
9.良好的工作条件
10.对事情的参与感
10.完善的训练
（三）激励的手段像一团云雾
激励的手段像一团云雾，所以难以激励。
同样一个人，以同样的语速，对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的。
例如：
领导派两名员工去听课，员工甲认为：
先不管自己学到了多少知识，要对上司心存感恩，这说明上司看重自己，才派自己来学习。
员工乙却认为：
难道就没有别人去吗？
为什么非要自己去呢，自己还想趁周末出去玩呢。
这就说明上司给予两名员工的培训机会，在员工身上所起的作用是不同的。
第二讲激励的平台
激励的平台
激励是一种软性的工作，一定要建立在硬件的基础上。
也就是说，如果失去人力资源管理这个平台来谈激励，那只能是无效的激励。
人力资源管理平台包括如下的工作（见图1-3）：
图1-3激励的平台
（一）规划体系
规划体系包括企业文化、组织沟通、指挥体系、职能划分、架构设计、人力规划、战略分解。
其中，需要着重指出的是：
1.组织架构的设计
已经设计好的公司未来两三年内的组织架构各画一张，并且张贴出来，让员工都可以知晓。
2.部门间职能的划分
要弄清部门间职能的划分，就要从公司整体的产业价值链出发来考虑各自部门所处的位置，以及它与上下游部门的衔接问题。
西方企业强调打破部门的壁垒，淡化行政部门概念，但这并不适用于中国。
因为，西方在工业文明下已经搞了两三百年的企业管理，而中国真正引入企业管理的概念才二三十年。
因此，我们不应该只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而应该强调在做事情的时候，要数据化、条理化、流程化，这正是工业文明的特点。
因为事物发展的规律总是从混沌到清晰再到混沌的循环过程。
（二）岗位体系
岗位体系包括岗位设置、工作分析、职责描述、人员编制、岗位评价、任职要求。
其中，需要着重指出的是：
1.岗位设置
岗位设置是通过岗位架构图来体现的，它的作用在于：
使每一个员工明白他的上司和下属是谁。
2.职责描述（岗位说明书）
有些公司的岗位说明书写得很模糊，例如，中山市的一家公司，财务部经理的岗位说明书上有一句话：
“认真管好公司财务管理的各项工作”。
这样的岗位说明书没有起到职责描述的作用，遇到问题时，就容易产生责任不清的现象。
【案例】
遇到客户退货时，就会出现各部门踢皮球、不愿负责的难题。
经理找到品管部，品管部会说：
“质量是制造出来的，我们品管只是检验，质量又不是检验出来的”。
制造部说：
“我是严格地按照研发部的图纸设计和工程部的工艺流程制造的”。
研发部会说：
“如果是我们的责任，前三批就有责任了，现在已经是第十批生产了”。
大家似乎说得都有道理。
这就是说，失去一个很明确的指挥链，对领导来说也就没有激励可言了。
3.人员编制
要想有人员编制，就一定要有岗位编号，这样有利于统计和控制，否则，人员随便加入，将无法控制。
（三）绩效考核体系
绩效考核体系包括促进体系、改善体系、考评体系、授权体系、目标体系。
1.考评体系
绩效管理体系是企业必不可少的管理环节，即使是定性的考核体系，也比没有强。
并且，上司还要定期地与员工就其绩效情况进行沟通。
【案例】
广东某公司工程部新招来一位研究生。
在试用期考核完了之后，研究生手捧着最低的分数，很委屈地去找总经理。
一进门就说，我觉得我们这个考核很不公平，只给我打了20分。
老板接过考核表看了看说：
“大家没有冤枉你！
你的‘能’和‘技’都打了5分，你是研究生么，工作能力和技术强是正常的；你的‘德’打了3分，‘勤’打了4分，说明你在这两个方面有做得不好的地方。
以后要改进。
”
2.授权体系
授权体系是绩效考核体系中不应该忽略的部分，因为授权的情况有时候也直接影响到绩效，影响到对员工的激励。
【案例】
这个案例讲的是老板对人力资源管理人员的授权与激励的问题。
事件1：
国庆节如何放假的事情，老板不做声，人力资源部经理在查看了有关资料后建议：
前面调几天，后面调几天，中间是几天，加起来共几天。
并且，起草了文件，交给老板签字。
但是，老板看过之后呢，也没签字，眼看过两天就是国庆节了，是否放假，如何放假，还没一个明确的答复。
到了9月底，老板把那张人力资源部经理起草的文件交给总经办主任。
主任看完之后，考虑到老板的心思，马上重新起草了一份：
因为工作业务繁忙，国庆节暂时不放假，不过国庆节当天晚上不用加班。
老板一看，马上签名发出去了。
事件2：
老板发现人力资源部做的绩效考核方案，与财务数据有密切的关系，因此，决定让财务部来做绩效考核方案。
结论：
这样的事情如果继续下去，人力资源部经理的积极性就会被彻底地破坏。
（四）人员体系
包括人才测评、劳资关系、员工招募、人员配置、员工培训、职业规划。
（五）薪酬体系
包括福利体系、奖励体系、工资体系、社会调查、成本分析。
第三讲薪酬激励（上）
薪酬的激励元素
马克思在《资本论》中，曾对人性进行过剖析：
在商品社会的各项活动中，不可否认的是，经济利益是一切商品活动的第一推动力。
所以，首先谈一下薪酬对员工的激励作用。
设计薪酬有两个目标，一个是对内的公平性，一个是对外的竞争性（见图2-1）。
这也是要达到薪酬激励目的而进行薪酬设计时的一个基本原则。
需要明确的一点是，薪酬本身的多少只能影响一个人是否离职；只有薪资结构的科学性和合理性，才是真正的激励元素。
也就是说，同样是一千块钱，用不同的方式分配给员工，会带来不同的结果。
图2-1薪酬目标
【案例一】
在东莞的一家公司曾经碰到过这样一件事。
一位40岁左右的中年妇女跑到老板办公室，非常气愤地说：
“我觉得很奇怪，我参加工作10年了，操作工张三才来5年，为什么他的工资还比我高呢？
再说，我好歹也是高中毕业，他才初中毕业，我是三级工人，他是二级工人。
还有，我是东莞本地人，他是外来的，这些因素比较下来，为什么他的工资还比我高？
”
老板不紧不慢地说，薪酬是由很多要素组成的，你在资历方面的确比他高，但是在绩效方面就不如他了，综合考察下来就会得出现在的结果。
所以说,在设计薪酬的时候，应该考虑很多的因素，任何一个员工只要提出质疑，你都能找到一个比较科学的方案去解决它。
【案例二】
一个本科生，一个初中生，两人同样去做清洁工，初中生做了五年，并且当了正班长，本科生才做了一年，是个副班长，那么，谁的工资应该比较高呢？
这个问题的答案是“不一定”，因为薪酬考核要考虑很多的因素，比如，有以下几种情况：
①谁做的时间长，谁的工资就高一点。
从这个角度来考虑，那个初中生应该高一点。
②谁学历高，谁的工资就应该高一点。
那个本科生的工资应该高一点。
③谁职务高，谁的工资应该高一点。
那个初中生的就应该高一点
④通过绩效考核，谁把地扫得干净一点，工资就应该高一点
【自检2-1】
对下列薪酬要求可以给予肯定回答的是哪几点？
A.职位高的比职位低的应该高一点
B.男的应该比女的高一点
C.当地人比外地人高一点
D.做得好的应该比做得不好的高一点
见参考答案2—1
应该选D。
因为薪酬方案是由多种因素组成的。
前三个问题的答案应该是“不一定”。
第四讲薪酬激励（下）
薪酬结构的激励性
薪酬总额多少，与能否留住人员有关；而薪酬结构如何，与能否激励人员有关。
那么，什么样的薪酬结构才有激励性呢？
（见图2-2）
图2-2薪酬结构
（一）固有价值
指员工已经具有的资历，包括：
工龄、职称、学历、专业是否对口、你到这个公司来之前，是不是做过同等职位的或者做过同行业等。
固有价值可以通过在评估体系中输入所需的条件计算出来。
（二）使用价值
通过岗位评价确定的岗位价值，与资历无关，只要能够满足这个岗位的任职资格要求，使用价值就是一样的。
使用价值可以通过岗位评价赋予的不同分值获得，例如：
清洁工是300分，保安是320分，操作工是400分。
（三）市场价值
这里的市场价值，不是一般意义上的外部的市场价值，而是以公司内部作为一个市场，来衡量员工的工作结果与绩效标准。
例如白板笔，不管是哪个公司生产的，也不管外包装如何，只要能在白板上写字，它们的使用价值就是一样的，但是市场价值不一样。
因为，两个公司生产的笔，有的写得不太清楚，有的写得非常清楚；有的能写三个月，有的能写一星期；有的粗得像扫把，有的却比较有弹性，该细的时候细，该粗的时候粗。
不同的需求下，就会产生不同的支付意愿，这就是它们的市场价值。
总之，设计薪酬的时候，一定要注意涵盖这三重价值。
当然，也有不同的偏重。
比如，日本企业不重视绩效，而是看重一个人的资历；欧美企业却不太看重资历，反而更看重绩效结果。
但这三者之间一定有因果关系，而不是孤立和对立的。
【自检2-2】
公司招聘工人，学历要求是高中水平。
现在有一个大专生来应聘，而且他表示非常喜欢做这份工作，但是他要求的月薪比高中生多20块钱。
如果你是人力资源招聘主管，是否会招聘这个员工呢？
请简单阐明你的理由。
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见参考答案2—2
薪酬等级的激励性
在三三制的薪酬设计模式里，有三大工程缺一不可，它们是：
你要有对某个地区一般的薪资水准的了解。
要做好人力成本分析，就是在一个企业里，大概需要多少人工作为成本，是有一定的标准和幅度的。
它可以参照一个地方的行规。
这样有了人力成本的数据，就能计算出加工资的幅度，从而保证企业仍然盈利而不因加薪亏本。
岗位评价和人员价值评估，它们是薪酬等级的两个价值观。
下面进行具体介绍。
（一）岗位价值
岗位价值就是以岗位为核心的价值评估体系，通过岗位评价完成。
岗位评价适合一般的制造业。
图2-3就是一个范例。
管理类
行政类
技术类
销售类
操作类
总监
部长
高工
高级经理
科长
高级专员
工程师
客户经理
组长
专员
助工
高级代表
技工
文员
技术员
客户代表
操作工
图2-3岗位价值
（二）人员价值
人员价值就是以人的价值为核心的价值评估体系，通过对能力与素质的评估完成。
【案例】
比较销售人员薪酬模式的利弊：
外资企业的销售人员的薪酬模式是高底薪低提成，甚至高底薪无提成。
比如，杜邦公司的销售人员，就没有提成的概念，因为顾客是否买产品，主要取决于杜邦公司的影响力和产品质量，而不取决于销售人员个人的能力。
中国的很多以销售为主的公司，一般实行的是低底薪高提成的薪酬模式。
高底薪低提成的好处是：
第一，可能容易招到比较优秀的人才来做销售工作；第二，人员相对比较稳定。
但是，人员也相对比较懒惰，这是客观事实。
低底薪高提成的弊端是：
不容易招到高学历比较优秀的人才，人员流失比较大。
但是也有它的好处：
一旦招聘过来了，能将员工的潜力激发出来，并且员工的主观能动性会很强。
总之，高底薪低提成的保健效果比较好，而低底薪高提成的激励效果比较好。
薪酬晋升的激励性
晋升包括两种：
一个是职务的晋升；
一个是薪水的晋升。
但实际工作中，如果没有一个明确的晋升体系，就不知道下一步领多少工资，也不知道下一步会晋升到哪一个职务上去。
也就是说，晋升并不明朗而是黑暗的。
因此，薪酬体系的建立就显得很必要。
薪酬晋升的激励性具体体现在：
将薪酬调整与绩效等级能力提升以及职务异动联系起来。
第五讲权力激励
权力的激励元素
（一）人性的假设前提
认为权力有激励的因素，又是源于一种对人性的剖析。
玛基雅维里曾经在《君主论》中提到：
人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。
名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力也就意味着会得到名利。
在实际工作中，职业经理人往往比企业家更能加大对人事、财务和业务的控制力度，并不排除利用职权营私舞弊的可能。
（二）权限激励的矛盾所在
关于权限激励，这里还存在着一个矛盾：
人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，管理者想多管一些人，想管得到位一点；而作为部属，则希望管理者少管一点。
我们曾经做过一次调查：
“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目当中理想下属的行为特征是什么”。
结果，大家在写到对上司的希望的时候普遍是要求上司“授权”；而写到对下属的希望的时候却几乎都是要求下属“服从工作安排”。
这也就引出一个提升自己管理水平的简单办法:
列举你心目当中理想的上司应该具有哪些管理行为；同样，也列出你理想当中下属的行为特征。
然后，换位思考一下，自己的管理水平就很容易提升。
（三）权限激励的作用
在实际工作中往往是这样的，越是授权给员工，员工就感觉到责任越大，相应的他的控制力度也会越大。
毕竟，徇私舞弊发生的比例是比较小的。
这是因为，当一个人拥有某种权力的时候他就会倍加地珍惜。
【案例】
实际工作中，是否授权给职业经理人往往影响到企业财务和业务的控制力度。
例如，销售部经理面对一张业务员出差报销单，公司规定的报销标准是五百块钱，结果这个业务员花掉了五百五十块钱，销售部经理是否要签字呢？
在这种情况下，是否得到授权就起了关键作用。
第一种情况：
销售部经理得到授权，他签字就可以到财务部去报销。
销售部经理会跟业务员说：
“你超标的五十块钱你自己掏，或者从你的奖金里扣除。
”
第二种情况：
销售部经理没有得到上级授权，即使签字也不能够到财务那里去报销。
销售经理会想：
“反正签了也不算，我又何必得罪下属呢？
”于是，他就会签单。
单子传到老板手里，老板反问：
“超标了你还给签？
”这时，销售部经理有可能找很多借口为下属和自己的行为辩解。
第二种情况的结果就是高层控制力度大减，也影响了企业办事效率。
建立权力体系
任何一个职务权限都包括三大块：
组织人事权、财务经济权和业务开展权。
如果将三者统一运用的话，效果将非常明显（见表3-1）。
表3－1某公司营销总监职务权限表（部分）
【表析】
在三大权力之中，业务开展权是比较难做的，因为它牵扯到每一个细节。
如表3-1，某营销总监的职位权限中，他不能改变十大客户，这个权限是归公司总裁的。
他只能改变销售的产品和品牌，比如，公司有五种产品、三个品牌，现在北京地区销售的产品是五种、两个品牌，这个营销总监可以改变北京地区该公司产品的销售为一种产品、一个品牌。
那么如何选择等具体问题，执行起来就比较难。
总之，管理人员有了这些权力以后，别人就只能行使监督的权力了，但是，授权也意味着风险。
（一）组织人事权
组织人事权包括：
营销中心组织架构、部门级别的设置、总经理直辖人员的任免录用、薪资确定与增减、公司所有人员的考核等。
有一种方法能够有效地控制部门人员的数量，就是把工资按照规定发给部门经理，让部门经理去给他的员工发工资。
【案例一】运用部门岗位工资影响组织人事
以制造部门为例：
第一步，规定员工生产一个产品给三块钱，再乘以产量就是这个部门的基础工资数。
第二步，将基础工资乘以考核的系数比率，具体包括：
出货是否及时、质量合格率是否达到要求等。
这时，无论部门有多少人都给一定数额的工资，这样部门经理就会主动地控制员工数量。
因为过多的员工会影响每个员工的平均工资；而过少的员工，又会影响部门整体的产量。
【案例二】运用部门绩效工资影响组织人事
业务部门强调人手不够，要求人力资源部加人，这样无疑会加大公司的成本。
对于业务部门是否缺人，人力资源部也不好核实，于是，人力资源部采取了新的薪酬措施：
按照业务部门人数发放岗位工资，但是按照部门整体的产出来做绩效工资。
也就是说，一方面照常发岗位工资，起到了稳定员工的作用；另一方面，由于绩效工资不按人数下发，这一决定会影响到部门每个人的平均收益，在这种情况下，业务部经理会自动减少人员，不会随意加人。
（二）财务经济权
财务经济权包括：
销售费用预算范围内单次的报销、年度广告促销活动预算、预算范围内产品广告单次的报销、营销人员单次借支的标准等。
尽管财务经济权往往和组织人事权混在一起不好分开，但是，财务经济权本身由于发放薪水的导向作用，也对员工起着激励的作用。
（三）业务开展权
业务开展权包括：
大客户经销范围（产品、地区、品牌）的变更、大客户之外经销范围的变更与取缔、货运商的评估选择与确定、一次性退货的钱数等。
权力体系的运用
权力体系的运用主要包括：
职务以限、部分或临时授权以及授权变更。
（一）职务以限
职务以限是指权限表中规定了管理层次相应赋有的职权，具有时效性。
【自检3-1】
请问下列属于本讲所指“职务以限”中的“权限”有哪些，它们共同的特点是什么？
A.对公司的建议权
B.公司的知情权
C.公司的人事权
D.公司的财务权
见参考答案3—1
（二）部分或临时授权
部分或临时授权是指,上级在考虑岗位责任者个人运用权力的能力和被信任的程度前提下,而给予部分或临时的授权方式。
它包括临时授权和书面授权两种。
1.临时授权
就是将业务权限，通过口头的方式，临时交给别人。
这种授权方式的风险性比较大。
切记只能将日常工作授权，不能将人事权授权。
【案例】
某公司人力资源经理需要离开公司去外地出差一周，他将自己的一些权力授意给某人临时行使。
结果等他回来的时候，老总批评他招聘了一个不称职的公关人员，原因就是被临时授权的人滥用人事权。
2.书面授权
书面授权比起口头授权，有一定的责任风险保障，而且多用于重大事情和重大权力。
（三）授权变更
不光要授权，还要注意前期的监督，一旦发现被授权人使用权力不当,上级有权纠正,甚至收回该权力，这就是所谓的授权变更。
【案例】
杜邦公司很重视对权力的监督，以及必要时的变更。
在该公司权限表下就有一句英文，其中文意思是：
授权的目的是为了让岗位责任者更加高效地去履行他的职责，达成他的绩效目标！
倘若他滥用权力，公司将收回授权，并且最终将找到一个能够正确行使权力的人为止。
第六讲目标激励
建立组织愿景
长线激励是无形的，却是客观存在的。
长线激励包括：
企业相对抽象的目标、公司发展方向、未来的规模、公司的发展与个人的关系，具体手段有股份、期权等。
长线激励对高层而言较有效。
【自检4-1】
下列应该采用长线激励的人员是：
A．建筑公司工地的施工人员
B．刚刚共同创业的公司职员
C．公司的CEO
见参考答案4—1
制定组织与个人目标
这一环节包括：
首先，将企业年度目标分解下来，按
升级会员 