高级人力资源管理师课件 2招聘与配置.docx
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高级人力资源管理师课件2招聘与配置
概要
◆概要
第二章招聘与配置
第一节岗位胜任特征模型的构建与应用
第二节 人事测评技术的应用
第一单元沙盘推演测评法
第二单元公文筐测试法
第三单元职业心理测试
第三节企业招聘规划与人才选拔
第四节人力资源流动管理
第一单元员工晋升管理
第二单元员工调动与降职管理
第三单元员工流动率的计算与分析
◆综合分析
【预备知识】
1．招聘程序：
计划-实施-评估
2．配置：
空间配置，时间配置等。
3．《基础知识》：
第五章三大基础中的“四定”（定编定岗定员定额）
4．流程的作用：
流程-功能，产生配置；流程有生产流程和管理流程。
岗位胜任特征的基本概念
第一节岗位胜任特征模型的构建与应用
一、岗位胜任特征的基本概念
【①20世纪90年代出现了冰山理论，它把一个人的特质比喻成浮在水面上的一座冰山，认为人们通常所看到的一个人的特质，是整个冰山浮于水面上的能见部分，如知识和技能等；而对个人生涯、工作绩效起决定性作用的那些特质，则是较难一眼就能够观察出来的，是潜伏于水下的部分，如社会角色、自我概念、自身特质和动机等。
】）
（一）胜任特征的概念及内涵
1．通过剖析“胜任”一词的中文含义，本教材认为，“胜任”表示的是P88对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。
2．胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”（见图2—1）。
3．胜任特征必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中进行评价，发现在不同个体身上会有不同的结论，比如“成就欲”在不同个体身上呈现出高、中、低等不同水平。
4．胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
综上所述，本教材对“胜任特征”一词给出如下定义：
胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
胜任特征的定义有以下几层含义：
首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
作为个体，应该具备完P89成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。
其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。
最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
该定义符合对个体和组织胜任特征定义的要求，可用于自然人、法人团体等，并指明胜任特征是对个体或组织的卓越要求。
需要指出的是，有些学者在胜任特征的前面常常冠以某种特定的形容词，以显示出其涵盖范围的不同。
比如在有关岗位胜任特征的专项研究中，常常出现“基础性胜任特征”和“鉴别性胜任特征”这两个概念，前者指的是个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质；后者指的是个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力或素质。
而将“胜任特征”视为中性词，不区分“基础标准”与“卓越标准”的情况经常出现，其目的是为了便于分析和研究。
事实上，“胜任特征”这一专业术语有狭义和广义之分，以上本教材对狭义的胜任特征作出了界定，而广义的胜任特征则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意识，以及知识和技能等各种能力指标。
本教材所研究的胜任特征，是指狭义上的胜任特征。
（二）胜任特征模型的概念及内涵
根据胜任特征的含义，本教材对“胜任特征模型”这一术语作出了如下定义：
胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
胜任特征模型的定义有以下几层含义：
1．它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。
2．胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。
建立胜任特征模型可采用t检验、回归等数量分析方法。
3．胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。
二、岗位胜任特征及其模型的分类
（一）岗位胜任特征的分类P90
当前在学术界，对胜任特征有以下几种分类方法：
1.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。
2．按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
其中个人胜任特征是微观层面的，组织胜任特征和国家胜任特征是宏观层面的。
个人胜任特征是指单个自然人身上所具有的，能够令个人取得成功的潜在特征；组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的，令其在某个行业中取得长期收益，保持行业内外竞争优势的潜在的核心特征；国家胜任特征是指一个国家综合显示的，令其在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化、人才等。
3．按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。
冯明博士在《对工作情景中人的胜任力研究》一文中，对胜任特征作出了如下描述：
（1）元胜任特征（MetaCompetence）属于低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。
它可用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识、技能和态度，例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力等。
（2）行业通用胜任特征（GenerallndustryCompetence）属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
它包括产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。
（3）组织内部胜任特征（IntraOrganizationCompetence）属于低任务P91具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
这种类型的胜任特征包括：
组织文化知识（如亚文化、象征符号、历史、规范、伦理标准等），公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标等。
（4）标准技术胜任特征（StandardTechnicalCompetence）属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。
它是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征，主要包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能等。
（5）行业技术胜任特征（TechnicalTradeCompetence）属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。
这种类型的胜任特征可以描述为如下技能：
建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。
（6）特殊技术胜任特征（1diosyncraticTechnicalCompetence）属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。
它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等。
4．按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。
其中鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。
岗位胜任特征模型的分类
（二）岗位胜任特征模型的分类
根据用途的不同和建模方法的不同，胜任特征模型有多种不同的分类方法，现将几种常见的分类方法介绍如下：
1．按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。
（1）指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。
指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分；另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。
（2）结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。
结构方程式模型中的因子也同指标集合式模型中的因子一样，既可以是概念相对单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。
P92
2．按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。
（1）层级式模型。
该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。
这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。
（2）簇型模型。
在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。
比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：
“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。
这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。
（3）盒型模型。
针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。
盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。
（4）锚型模型。
分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。
这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。
以上几种胜任特征模型各不相同，有些内容相对笼统，有些则很具体。
一般来说，建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻碍其他创新方式和途径的出现和发展。
另一方面，胜任特征模型中的行为描述越具体，管理者就越能清晰地确定和表述绩效目标，进行精确而有效的绩效管理。
采用何种类型的模型，模型中的行为描述的具体程度如何确定，取决于预定模型的用途、建模成本预算、掌握信息量的大小，以及组织的其他实际情况等因素。
确定某个职业或岗位的胜任特征模型的类型和内容后，可用不同的图示来表示。
用什么格式来表述则取决于收集数据和信息的方法、组织的需要和要求，以及模型构建者的个人偏好等。
三、研究岗位胜任特征的意义和作用
（一）人员规划
对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的工作分析则侧重于研究与工作绩效优异员工的突出表现相关联的特征及行为，结合这些特征和行为来定义相应工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪P93酬设计提供参考标准。
具体而言，岗位胜任特征在工作分析中的意义如下：
其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；其三，岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。
（二）人员招聘
对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。
其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
（三）培训开发
岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。
具体意义如下：
1．岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，各大公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”这样的特殊培训，说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征培训纳入员工培训体系。
2．基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。
3．胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。
其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。
因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。
（四）绩效管理P94
1．胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。
以企业营销经理为例，目前大多数企业所采用的营销绩效考评指标体系，基本上是以业务性、财务性控制指标为主，虽然它在反映企业下属单位综合业绩方面发挥了较为重要的作用，但是它也存在着一些明显的不足。
2．胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
由于岗位胜任特征模型是对某个岗位绩效优异者及其成功行为事件所作出的系统总结和高度概括，它从更深的层面上挖掘了员工获得事业成功的奥妙，它揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作所应当具备的素质和能力要求，可以说，岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源，如图2—3所示。
实际上，在企业日常的生产经营活动中，绩效管理存在着以下三种情况（见图2—4）：
一是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效明显低于企业KPI考评的标准水平。
二是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效达到企业KPI考评的标准水平P95
图2—3岗位胜任特征模型与员工绩效的关系
三是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，员工绩效不但达到而且超过企业KPI考评的标准水平。
在上述三种情况中，第三种情况应当是企业开展绩效管理活动的理想目标，也是要激励员工努力追求的目标，第二种情况往往是在实现第一种目标的过程中试图保持和达到的，而第一种情况则是企业绩效管理活动中应当采取有效措施加以防止和克服的。
总之，无论是对员工个人来说，还是对企业来说，岗位胜任特征模型都是一面镜子或是一把尺子，可以进行相互检测，不但要在日常的管理工作中完善员工绩效考评指标和标准，还要在总体上注重长期培训开发战略规划的制订，指导各个层级的员工从企业发展的要求出发，结合自身优势和特点制订职业生涯规划，进一步健全和完善企业绩效考评管理体系，从而为员工创P96造素质的增值机会，促进企业员工与企业共同发展。
岗位胜任特征研究对人力资源管理各个功能模块的改进具有重大意义，但在现阶段，企业人力资源管理部门很少将岗位胜任特征运用到实际工作中去。
能力要求
[能力要求]
一、构建岗位胜任特征模型的基本程序
构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤是
（一）定义绩效标准
绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。
这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。
（二）选取效标分析样本
根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。
（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响的层面等。
同时，也要求被访谈者描述自己当时的思路、想法或感受。
例如，是什么原因使被访谈者产生类似的想法，以及当时是如何做的，采取什么样的途径、手段、方式、方法和措施，经过哪些具体努力才最终达成自己的目标，等等。
在访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因。
P97
行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问提纲，以此来把握面谈的方向与节奏。
并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组，避免先人为主。
访谈者在进行访谈时，应尽量让访谈对象用自己的语言详尽描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的，以及感想如何。
由于访谈时间较长，一般需要1—3个小时，所以访谈者在征得被访谈者同意后，应采用录音设备把访谈内容记录下来，以便按照统一规范的格式整理出详尽的访谈报告。
（四）建立岗位胜任特征模型
首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。
同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。
接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。
对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任特征模型。
建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。
随后，应就初稿与管理层进行充分的沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。
在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。
例如：
指标1——文字运用能力。
定义：
文字运用能力是指在从事正常业务活动的过程中能够实际运用文字的能力。
水平l：
起草一般信函、简报、便条、备忘录和通知。
水平2：
起草报告、汇报文件或总结（非个人）。
水平3：
撰写、修改本部门专业文件草案或研究报告。
水平4：
撰写、修改、审定公司合同或法律条文。
表2—1所示为某企业A类岗位胜任特征模型（节录）供参考。
（五）验证岗位胜任特征模型
验证岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已
有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什
么样的绩效标准来进行验证。
P98
以某大型电器营销公司构建销售经理胜任特征模型的研究项目为例。
项目组首先选取了该公司的不同地区销售经理进行工作岗位分析，明确该岗位的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况，确立了销售经理的绩效考评指标。
在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现的销售经理中随机挑选50名研究对象，进行行为事件访谈。
访谈的内容主要包括三个部分：
一是被访谈者的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件；三是对被访谈者的综合评价。
在实施行为事件访谈的过程中，项目组专家同时对销售经理进行了管理P99素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。
根据各位销售经理的访谈报告，课题组归纳、整理出了销售经理胜任特征频次表，并基于此构建了销售经理胜任特征模型。
根据该胜任特征模型，项目组明确了合格的销售经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了适合公司现状的销售经理培训体系。
帮助销售经理找到自己的“短板”，有针对性地对他们进行专项培训，同时也为该公司销售人员的招聘以及人才选拔提供了可靠的依据。
二、构建岗位胜任特征模型的主要方法
在开展岗位胜任特征研究，构建某类岗位胜任特征模型时，处理和分析所采集的数据是一项重要而复杂的任务，当前国内外学者曾经采用过多种多样的分析研究方法。
属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等，而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。
（一）编码字典法
编码字典法是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进P100行分级和界定的方法。
建立编码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提，其具体步骤如下：
需要指出的是，能力清单也可以由对所研究行业了解相对较深的专业人士提出，而不经过调研，这是建立编码字典一种比较方便的方法。
（二）专家评分法
专家评分法主要以德尔菲法为主，德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法。
讨论过程如下：
1．各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评估结果交给主持者。
2．主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理后的材料重新交给每位专家，供其相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁。
3．各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者。
按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标。
假设在本次讨论中专家们没有提出超出从A到N这14项指标的新指标，那么最终的可能结果是专家们达成一致意见后选取了A、B、C、D、F、H、L、M、N这9项指标作为最后的胜任特征指标。
专家会议法与德尔菲法的主要区别在于是否匿名评议，在此不赘述。
（三）频次选拔法
频次选拔法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。
现步骤如下：
P101
（四）ｔ检验分析
ｔ检验分析与频次选拔法相类似，但利用ｔ检验可以得到比较满意的结论。
通常在胜任特征研究中采取独立样本ｔ检验。
实现步骤如下：
独立样本ｔ检验解决了比较两个组在特定指标上的差异问题，适合于胜
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