人力资源2级应试复习学习笔记薪酬管理.doc
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薪酬管理
薪酬调查的基本概念
概念：
企业采用科学方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
种类：
（1）从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查
（2）从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。
（3）从调查的组织者来看，正式调查又可分为：
商业性薪酬调查；专业性薪酬调查；政府薪酬调查。
（4）从薪酬调查的具体内容和对象来看，可分为：
薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。
作用：
（1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据；
调整依据一般包括：
社会消费水平、生活成本变化、员工绩效改善、企业经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平调整。
（2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；
更多企业逐渐从以岗位为基础薪酬体系向以人员为基础薪酬体系转移，企业依赖薪酬调查确认薪酬制度对外具有竞争性。
（3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；
（4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
能力要求
薪酬市场调查工作流程：
（1）确定调查目的：
首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。
调查结果可为以下工作提供依据：
整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平调整等。
（2）确定调查范围：
①确定调查的企业：
坚持可比性的原则，即选择被调查企业，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。
有以下几类企业可供调查时选择：
i）同行业中同类型的其他企业；
ii）其他行业中有相似相近工作岗位的企业；
iii）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；
iv）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；
v）经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
（此5点熟悉即可）
确认劳动力市场的范围、相同劳动力市场涵盖的企业、选择企业类型、设定最低样本规模。
②确定调查的岗位：
i）选择典型性、代表性岗位进行调查，再将调整数据用到其它非典型性岗位。
ii）遵循可比性原则，包括：
工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件的可比性。
iii）用最新岗位说明书，对比选择调查岗位。
③确定需要调查的薪酬信息：
i）员工基本工资相关的信息：
工资形式（年薪、月薪）、工作等级结构、浮动范围、工资支付情况等；
ii）与支付年度和其它奖金相关信息：
年度平均奖金数额、奖金占岗位基本工资的百分比或者其中间值、利润收益分享；
iii）股票期权或影子股票计划等长期激励计划：
高级技术人员、管理人员、员工持股数量；
iv）与企业各种福利计划相关的信息：
普通员工福利，如补充养老保险、健康保险、人寿保险、伤残保险，以及休假福利等。
高层人员福利，如乘坐头等舱旅行、使用公司专车、提供家庭保安服务、支付俱乐部会费、提供家庭理财咨询等。
v）与薪酬政策诸方面有关的信息：
加薪百分比、加班与轮班政策、试用期长短、新毕业生起薪点、薪酬水平地区差异、员工异地调配薪酬处理以及兼职员工薪酬管理等；
如果调查岗位是管理岗位，还需要包括权限范围信息，如管理人员数量及其类型、所支配的预算额等。
总之，既要调查货币性薪酬（工资、资金、津贴、补贴、劳动分红），也要调查非货币性薪酬（住房、培训、社会保险、商业保险），还要关注调查数据资料的动态性（当月、当季、当年，过去三年数据）。
④确定调查的时间段：
明确收集数据开始和截止时间。
（3）选择调查方式
①企业之间相互调查：
适合于有着良好对外关系的企业。
特点：
简便易行、省时省力的调查方式。
②委托中介机构进行调查：
委托商业性、专业性人力资源咨询公司进行调查。
适合于难以找到对等岗位，或企业属新兴行业。
特点：
花费高、第三方容易说服目标企业合作与参与、时间短质量高数据全。
③采集社会公开的信息：
各级政府公布的数据资料，协会学会薪酬调查数据、媒体发布估计数据。
特点：
针对性不强。
④调查问卷。
特点：
对少数规范性岗位切实可行，对大量、复杂岗位就不适合。
问卷需要做大量分析整理，确保有效性。
同岗不同企业调查结果差距原因：
岗位在不同公司价值与贡献大小不同；企业文化、管理理念和薪酬策略不同；
工作时间长短不同；岗位浮动范围中的哪一个点不确定；行业不同惯例；地理位置与劳动力市场差异。
（4）统计分析调查数据（简答或选择）
①数据排列法：
先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。
工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平；
工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平；一般的企业应注意中点工资水平。
②频率分析法：
如果没有某岗位完整工资数据，只采集到平均工资数据，可采用频率分析法。
记录各工资额度内各企业岗位平均工资水平出现频率，从而了解某类岗位人员工资一般水平。
③趋中趋势分析：
i）简单平均法：
先剔除异常数据，再作简单平均法。
X=∑X/n；P284公式
ii）加权平均法：
不同企业工资数据将被赋予不同权重，权重大小取决于每家企业同类岗位工作员工人数。
P285公式
iii）中位数法：
将搜集到全部统计数据按小大次序进行排列，再找出居于中间位置数值，中位数即为岗位人员工资水平依据。
④离散分析：
i）标准差分析：
检验各种分布值与平均值之前差距大小，在薪酬调查中并不常用。
ii）百分位法：
将岗位薪酬调查数据分10组，每组所包括样本数为企业调查总数的10%；
在百分位中第五小组的最后一个数据必然是所有数据中值，可以用它近似代表当前市场平均薪酬水平。
此法应用于企业工资水平战略定位上，它直接揭示本企业工资水平在劳动力市场上的地位。
iii）四分位：
与百分位法类似，区别是数据分4组，每组是调查总数的1/4。
⑤回归分析法：
借用一些数据统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。
（熟悉即可）
⑥图表分析法：
数据按一定格式编制统计表，然后制成各种统计图，对调查结果进行对比分析的方法。
优点直观、简洁。
（5）提交薪酬调查分析报告：
报告应包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
能力要求
薪酬调查问卷的设计：
注意事项：
将为实现目标所需要的所有信息设置在问卷中，请有关人员试填，发现并解决调查问卷中的问题。
填写问卷时间不应超过2小时。
具体要求：
（1）明确薪酬调查问卷要调查内容，再设计表格，保证表格满足使用目的；
（2）确保表格中每项内容都是必要的，经过必须审核剔除不必要调查项目，提高问卷有效性和实用性；
（3）请一位同事填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理；
（4）要求语言标准，问题简单明确；
（5）把相关问题放在一起，如姓名、年龄、岗位等；
（6）尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量；
（7）保证留有足够填写空间；
（8）使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，便于统计分析软件处理；
（9）如果觉得有帮助，可注明填表须知；
（10）充分考虑信息处理的简便性和正确性；
（11）多种场合需要该信息，可考虑表格带复写纸；
（12）使用OCR和OCM处理，信息可以自动读入计算机。
表格需仔细设计，保证准确完成数据处理。
岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系
（1）内部公平：
岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。
（2）外部公平：
要进行薪酬市场调查。
（3）个人公平：
建立科学的绩效体系。
外部公平
（薪酬水平）薪酬管理
内部公平
（工资等级）
个人公平
（绩效工资）
薪酬市场调查
岗位调查
岗位分析
岗位评价
薪酬市场调查
个人小组业绩考评
薪酬制度
总体设计
员工薪酬满意度
调查内容：
（1）员工对薪酬水平的满意度；
（2）员工对薪酬结构、比例的满意度；
（3）员工对薪酬差距的满意度；
（4）员工对薪酬决定因素的满意度；
（5）员工对薪酬调整的满意度；
（6）员工对薪酬发放方式的满意度；
（7）员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度；
（8）员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度。
能力要求
员工薪酬满意度的调查程序
（1）确定调查对象：
企业内部所有员工；
（2）确定调查方式：
因为人数较多，常用方式是发放调查表；
（3）确定调查内容：
薪酬水平的满意度；薪酬结构、比例的满意度；薪酬差距的满意度；薪酬决定因素的满意度；薪酬调整的满意度；
薪酬发放方式的满意度；对工作本身、工作环境的满意度。
能力要求员工薪酬满意度的调查表设计P291页表格
能力要求员工薪酬满意度调查结果的分析P292页实例
工作岗位分类
基本概念：
（1）职系：
是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。
一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。
（例小学老师是职系，教师是职组）
（2）职组：
是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。
职组是岗位分类中的中小类。
（3）职门：
是工作性质和特征相似的若干职组的集合。
若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。
职门是岗位分类中的大类。
（教育人士是职门）
（4）岗级：
是岗位分类中最重要的概念。
同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。
（小学教师职系，可以划分为一级、二级、三级老师）
（5）岗等：
将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入统一的岗等维度之中。
岗等与岗级区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。
（小学二级老师与机械操作五级车工同岗等）
内涵：
岗位分类亦称岗位分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。
岗位分类：
在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。
岗位分类最终结果：
将企事业单位的所有岗位纳入由职级、职系、岗级、岗等构成的体系之中。
职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类；
岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
岗位分类作用：
岗位分类是岗位研究的重要组成，与岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价存在不同分割联系。
岗位调查为岗位分析提供各种必要数据、资料和信息；
岗位分析又是岗位分类重要前提，为岗位评价和岗位分类奠定基础。
相关概念：
（1）岗位分级与职业分类标准的关系
职业分类是在企业单位、国家机关的岗位分类为基础制定的。
岗位分级与职业分类是一般性与特殊性的关系。
职业分类对企业岗位分类起着重要的指导和规范作用。
而企事业单位岗位分类为国家职业分类体系提供丰富内容和有益补充。
（2）岗位分级与岗位分类
岗位分级与岗位分类是工商企业（分级）与国家政府机关（分类）对同一概念的不同称谓。
岗位分级方法要依据适用性、实用性、可行性原则。
（3）岗位分级与品位分类
品位分类：
是按照预定分类原则和方法，根据人员学历、资历、贡献等资格条件，将人员分为不同品级的人事制度。
是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。
区别：
分类标准不同。
岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；品位分类以人为标准，人在事先，以人择事。
分类依据不同。
岗位分类以工作或岗位性质、繁简难易、责任轻重、资格条件进行，对事不对人。
品位分类以人员资历、学历、劳动态度、综合绩效、贡献率分析，对人不对事。
适合范围不同。
岗位分类适于专业性、机械性、事务性强岗位，工作易量化、比较固定。
品质分类适于工作经常变化、效果不易量化的岗位或工作，如责任大，能动性强、临时性岗位。
工作岗位横向分类原则：
（1）岗位分类的层次宜少不宜多。
（2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；
管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
（3）大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。
（限制大类不超过4个，小类不超过10个）。
职组（中类）
职系（小类）
岗位项目
操作岗位
二维动画
背景师、角色设计师
三维动画
材质师、灯光师、模型师
辅助岗位
生产助理
LP、PA
工作岗位纵向分级含义：
在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职生活经验中的岗位进行统一规定岗等的过程。
生产与管理岗位统一岗等的基本要求：
（1）要充分考虑岗位工作任务难易程度：
企业全部岗位从基层到最高层，确定需要区分层次数。
（2）要考虑对员工行为激励的程度：
多设岗等，给员工更多晋升机会。
（3）体现企业员工工资管理的策略：
如果薪酬设计差距小，岗等相应多设，反之则少设。
能力要求
工作岗位分类的主要步骤：
（1）岗位的横向分类，即根据岗位工作性质及特征，将它们划分成若干类型；
（2）岗位的纵向分级：
根据每个岗位繁简难易程序、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平，将它们照入一定档次级别；
（3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；
（4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
能力要求
工作岗位横向分类的步骤与方法
步骤：
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程，即职门—职组—职系。
（1）将企事业单位全部岗位，按工作性质划分为若干大类，即职门。
（2）将职门内岗位，根据工作性质的异同继续进行细化，把业务相同工作岗位归入相同职组，即将大类细分为中类。
（3）将职组内岗位，再一次按工作性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
职门
职组
职系
生产部
CG制作
动画师、特效师、灯光师
生产支持
生产助理、项目助理
技术部
技术支持
服务器管理人员、工作站管理人员
系统开发
项目平台开发人员、管理平台开发人员
行政人事部
行政部
服务平台、日常事务
人事部
招聘培训、薪酬绩效
方法：
（1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分；
（岗位分生产和管理，再按劳动分工，管理分生产管理、市场管理、财务审计、劳动人事管理等）
（2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
（岗位分为生产岗位、技术岗位、管理岗位、供应服务岗位，技术岗位分为科研岗位、设计岗位、工艺岗位）
能力要求
工作岗位纵向分级的步骤与方法
步骤：
（1）按预定标准进行岗位排序，并划分出岗级：
按业务繁简难易、责任大小及资格条件，分析评价，并排序。
（2）统一岗等：
不同职系不同岗级的岗位，纳入一个由岗等、岗级、职系组成的三维岗位体系之中。
同岗等，报酬待遇可参考。
方法：
从我国多数企业分类的实际情况来看，大多采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。
（1）选择岗位评价要素；评价应该具有共通性、可观察到、可衡量。
根据企业生产类型、岗位性质和特征，确定评价要素地位和重要程度，决定评分分值、权数、评比标准。
如技术密集性企业，将上岗技能要求因素排在首要位置；
劳动密集性企业，将工作责任或劳动强度放在第一位；
技术工种岗位，依据岗位所配置设备的繁简、精确程度、价值高低等因素来评价；
熟练工种岗位，根据产品成本、质量、数量所负的责任进行评价；
（2）建立岗位要素指标评价标准表，即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。
注意：
①可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。
②采用相对比较法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们相对位置，赋予相对点数。
③将评价要求，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的。
（3）按照要求评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；
（4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
对生产性岗位中两类岗级的统一列等，可以采用：
经验判断法（工作评价小组凭借经验评价和做出岗等决策）。
基本点数换算法（算参考数据，求所占比例，点数折算后归类岗等）。
交叉岗位换算法（求岗位换算比例，再归入岗等）
能力要求
管理性岗位纵向分级的方法
（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；
（2）对管理岗位进行科学的横向分类；
（3）为有效完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应该多于直接生产岗位的岗级数目。
（1.4-2.6倍）
（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
应用的方法与前面对生产岗位统一列等的方法一样。
工资制度
内涵：
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。
工资制度大体是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定。
工资制度包含：
工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴、过渡办法、其他规定。
企业工资制度的分类
（1）岗位工资制
概念：
以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。
它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。
特点：
工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工获得相同的工资。
很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。
具体内容：
①根据岗位支付工资；根据岗位工作内容进行工资支付，较准确反映员工工作质量与数量，有利贯彻同工同酬原则。
②以岗位分析为基础：
并以此为基础进行严格的岗位评价，按照岗位评价的结果将岗位进行等级排列。
③客观性较强：
工作确定要对与岗位有关要素的客观分析与评价，不掺杂易导致个人偏好的因素，因此客观性强。
类型：
①岗位等级工资制：
是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。
包括两种主要形式：
i）一岗一薪制：
岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作员工都按照统一工资标准获得工资。
适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工程技术比较单一的岗位。
岗位内没有工资等级，上岗采用试用期或熟练期的办法，考核通过即按标准工资。
测评：
对岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件综合测评，得到岗位综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的工作额度。
ii）一岗多薪制：
一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间劳动差别的岗位工资制度。
适合于岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部员工之间存在技术熟练差异的部门。
以岗位最低技能要求、工作责任、工作强度为基础确定岗位系数的基本系数；
根据岗位对上岗者较高技能要求为确定技能附加系数。
基本系数+附加系数=岗位技能综合系数。
员工以岗位技能综合系数为依据得到工资。
②岗位薪点工资制：
在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。
主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。
其内涵和外延及基本操作过程与岗位等级工资制相似，但它在实际操作中更为灵活。
岗位薪点数的确定：
i）薪点数的确定：
员工所在岗位薪点、员工个人表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。
岗位薪点的确定：
通过岗位分析与评价，得出每个岗位的等级与点数；
个人薪点的确定：
将员工分为普通、主管、技术人员等，也可以通过考核期内业绩表现。
加分薪点的确定：
岗位点数与个人点数不能表现，现阶段必须鼓、强调的合理因素。
ii）薪点值的确定：
薪点值高低按企业效益好坏进行确定，使工资水平与企业效益相联系。
薪点值可分为基值（企业整体经济效益确定）和浮动值（部门生产经营状况确定）。
岗位薪点工资制优点：
i）使工资分配直接与企业效益和员工工作业绩相联系，体现效率优先原则，符合市场取向的要求；
ii）工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数标准，促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平充分发挥工资激励作用。
iii）薪点值中的浮动值是按部门效益和业绩来确定，员工必须加强单位或部门团队合作，提高团队协作精神。
（2）技能工资制
概念：
是一种以员工的技术和能力为基础的工资。
技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。
前提：
企业决定制定实行技能工资时，必须考察自身生产经营情况、管理体制环境，企业文化、岗位和人员结构、经营目标。
①明确对员工的技能要求；
②制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系，包括工作抽样调查、口试、笔试、现场展示。
③将工资计划与培训计划相结合，两项工作相互推动。
种类：
①技术工资：
以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工。
基本思想是根据员工通过证书或培训所证明的技术水平支付工资，不管这种技术是否在实际工作中被实用。
优点：
鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识。
缺点：
工资费用日益增加。
②能力工资：
适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资，工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。
基础能力工资：
员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。
基础能力工资制度通常采用工作岗位分析方法。
特殊能力工资：
所谓“核心竞争力”不是指企业某些产品或市场上竞争能力，而是企业在某种科技或管理方面竞争力。
管理者根据企业经营策略确定所谓特殊能力工资。
特点：
i）这种制度的设计、制定过程是自上而下的。
核心竞争力的定义来自企业管理者。
ii）特珠能力工资给予对象主要是企业的技术或经营管理方面专门人才。
（3）绩效工资制
概念：
以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。
实际中，由于绩效定量不易操作，除计件工资制和提成制（佣金制）外，更多是依据员工绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。
特点：
①注重个人绩效差异的评定。
绩效工资假定这种绩效差异反映个人能力和工作动机方面的差异；
②关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的；同级下级分量较轻。
③这种工资制度下反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现。
而且，反馈大部分是单方向，上级向下级。
绩效矩阵：
员工工资增长规模和频率取决于两方面的因素，
①个人的绩
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