生产计划与控制3章.ppt
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第三章需求预测与生产能力计划,学习目标通过本章的学习，了解预测的基本概念、需求预测的定性分析方法和定量分析方法；同时理解生产能力的基本概念，掌握生产能力的核定方法以及生产能力计划的制定。
关键概念:
需求预测（demandforecasts）；定性预测（qualitativeprediction）；定量预测（quantitativeprediction）；生产能力（productioncapacity）；生产能力计划（productioncapacityplan）,第三章需求预测与生产能力计划,引导案例：
沪南供电所的科学预测,沪南供电所是上海市电力公司下属的供电单位，担负着上海市区南部的供电业务。
供电区域东起南外滩，西至中山西路，南起浦江沿岸，北至延安路，涉及黄浦、卢湾、徐汇、静安、长宁五个区，共约32平方公里。
主管220kV及220kV以下电网供用电服务，辖区内220/110/35/10kV变配电站近三百座，各种高低压线路2000余公里，承担大、小客户近40万户，包括市政机关、各国驻沪领事馆、新闻媒体、金融、商业、医院等重要供电业务。
供电区域居住人口约110万，2005年完成售电量24.8亿度，全所共有员工562人。
近年来，沪南供电所区域内，由于产业结构的调整，许多工业用户在短短几年内大量迁出，取而代之的是大量的商业用户、办公大楼和绿地，居民住宅小区随之大量增加，因此中小客户数已占客户总数的85%以上，不用科学预测方法很难做好预测工作，而预测不准不仅对每年的售电量把握不住，而且会使供电所电网规划处于被动状态，到底要建造多少变电站、配电站和架设多少架空线都无法预测。
为此，李忠平所长根据自己在大学中学到的统计分析方法要求总工室主任刘德元按照以往的售电量逐月预测明年的售电量，并把今年110月的实际售电量作为参照物。
总工室主任刘德元按照所长的要求审阅了以往的售电量（19982006）（见表3.1）。
他知道预测时要考虑的一个复杂影响因素是沪南供电所的售电量与气温相关性很大，夏季气温越高售电量越多，冬季气温越低售电量越多，即存在着大量季节性电量，通常7、8月份最高，4月份最低。
另一个值得关注的是每年用电量都有一定幅度的增长，他认为这主要是与所辖区域内客户增多和使用增长有关，但是他没有办法对40多万户客户的具体使用增长状况进行详细研究。
表3.1沪南供电所的历史售电量问题：
请根据历年售电量做一下沪南供电所明年售电量的科学预测。
第一节需求预测,需求预测是指给出企业产品在未来一段时间里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策提供依据。
既然企业生产的目的是向社会提供产品或服务，其生产决策无疑会很大程度地受到需求预测的影响。
需求预测与企业生产经营活动关系最紧密。
对企业产品或服务的实际需求是市场上众多因素作用的结果。
其中，有些因素是企业可以影响甚至决定的，而另外一些因素则是企业无法控制的。
在众多的因素中，一般来讲，某产品或服务的需求取决于该产品或服务的市场容量以及该企业所拥有的市场份额。
一、预测概述
（一）预测的含义预测是根据具体的决策需要，依据事物以往发展的客观规律性和当前出现的各种可能性，运用现有的科学方法和手段，对事物发展的规律性和未来状态做出的估计、测算和推断。
（二）预测的作用
（1）预测是经济决策科学化的前提。
（2）预测是编制计划、加强计划指导的依据。
（3）预测是企业加强经济管理、提高经济效益的手段。
第一节需求预测,一、预测概述（三）预测的基本原则连贯性原则类推性原则相关性原则实事求是原则,第一节需求预测,一、预测概述（四）预测的分类1按对未来业务的规划来分类
（1）经济预测
（2）技术预测需求预测,第一节需求预测,一、预测概述（四）预测的分类2按包含的时间跨度来分类,第一节需求预测,二、需求分析1显在需求与潜在需求消费者需求按其是否在购买行为中表现出来而分为显在需求和潜在需求。
显在需求，顾名思义，就是显现出来，可以知道其存在的需求。
潜在需求，是目前还没有发现的需求，它并不是不存在，只是由于种种原因，还没有发掘出来，以至于有这种需求的人自己也没有很清楚地意识到，它需要有智慧、有洞察力的人去引导，去发掘。
2显性需求与隐性需求隐性需求是指消费者没有直接提出、不能清楚描述的需求。
显性需求是指消费者意识到并有能力购买且准备购买某种产品的有效需求。
第一节需求预测,二、需求分析3需求的四大分类
（1）一次性需求
（2）长期需求（3）独立需求（4）衍生需求（或称派生需求）4需求的五大规律
（1）尖峰需求
（2）季节性需求（3）周期性需求（4）趋向性需求（5）随机性需求,第一节需求预测,三、需求预测
（一）需求预测的意义
（二）需求预测的内容
（1）市场总潜力预测。
（2）企业经营地区市场潜力预测。
（3）企业经营地区范围内社会购买力的发展趋势预测。
（4）企业所生产和经营产品的需求趋势预测。
（5）产品生命周期及新产品投入市场的成功率预测。
（6）产品市场占有情况预测。
第一节需求预测,三、需求预测（三）需求预测的步骤1）明确预测对象和目的2）决定预测的时间跨度3）收集预测所需的数据4）选择预测方法5）做出预测6）预测结果评价，分析预测精度和误差7）将预测结果付诸实际应用,第一节需求预测,第二节需求预测方法,需求预测是运用定性分析和定量预测的方法进行的市场研究活动，在预测过程中，这两种方法不可偏废,第二节需求预测方法,一、定性预测方法定性预测主要是利用直观材料，依靠管理者个人的经验和综合分析能力对未来做出趋势性的估计，属于主观性预测，精度较差，并且很难标准化。
常见的定性预测方法：
（一）专家会议法
（二）德尔菲法（三）部门领导人员集体讨论法（四）销售人员意见汇集法（五）消费者意见汇集法,二、定量预测方法定量预测方法是利用统计资料和数学模型来进行预测。
优点：
注重事物发展在数量方面的分析，注重发展变化的程度在数量上的描述，预测主要依据历史统计资料，较少受主观变化因素的影响，可以采取计算机辅助处理预测数据的预算。
缺点：
不能对需求发生质的变化做出预测，不易灵活掌握，对信息资料的质量和数量要求较高。
第二节需求预测方法,常见的定量预测方法：
（一）因果关系模型因果联系是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有关。
将需求作为因变量，将影响因素作为自变量，通过对影响需求的有关因素变化情况的统计计算和分析，来对需求进行预测。
由于反映需求及其影响因素之间因果关系的不同，因果分析预测法的模型又分为回归分析模型、经济计量模型、投入产出模型等。
回归分析法（regressionmodel）是建立在大量实际数据的基础上，从中寻求统计规律性的一种方法。
它通过对历史数据的分析，发现数据变化的规律性，找出其变量之间的关系，建立回归方程，从而进行预测。
第二节需求预测方法,运用回归法进行定量预测时，必须具备以下三个条件。
（1）预测对象与影响因素之间必须存在因果关系，而且数据点在20个以上为好。
（2）过去和现在的数据规律能够反映未来。
（3）数据的分布有线性趋势，可采用线性解；如不是线性趋势，则可用非线性解。
回归分析法，根据其自变因素量的多少可划分为：
一元线性回归法、二元线性回归法、多元线性回归法、非线性回归法等。
下面仅对一元线性回归法作较为详细的介绍。
一元线性回归法是处理自变量（x）和因变量（y）两者之间线性关系的一种方法。
其基本公式为式中：
y因变量，即一元线性回归预测值；a、b回归系数,a是回归直线的截距,b是回归直线的斜率；x自变量，即需求的影响因素的变化量。
根据最小二乘法原理，a、b的计算公式为这两个变量之间的关系，将在a、b这两个回归系数的范围内，展开有规律的演变。
因此：
（1）根据x、y等现有的实验数据或统计数据，寻求合理的a、b等回归系数来确定回归方程，是运用回归分析的关键；
（2）利用已求出的回归方程中a、b等回归系数的经验值去确定x、y等值的未来演变，并与具体条件相结合，是运用回归分析的目的。
常见的定量预测方法：
（二）时间序列模型所谓时间序列是按一定的时间间隔，把某种变量的数值依发生的先后顺序排列起来的序列。
这些数值可能是销售量、收入、利润、产量、运量、事故数等。
每天、每周或每月的销售量按时间的先后所构成的序列，是时间序列的典型例子。
时间序列分析是建立在这样一个设定基础上的：
与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。
它通过考察需求随时间波动的规律，包括变化的趋势性（指由于消费习惯、人口总量或构成变化等因素而引起的需求量的长期变化）、季节性（指需求随时间而呈现出来的周而复始的淡旺季交替现象）等，而对未来需求进行预测。
常见的时间序列分析方法主要有简单平均法、加权平均法、移动平均法、季节性波动分析法、指数平滑法等。
第二节需求预测方法,常见的定量预测方法：
（二）时间序列模型1简单平均法简单平均法也称算术平均法，是将过去的实际销售量的时间序列数据进行简单平均，把平均值作为下一期的预测值。
如果产品的需求形态近似于平均形态或产品处于成熟期，就可用此法进行预测。
其计算公式为,第二节需求预测方法,常见的定量预测方法：
（二）时间序列模型2加权平均法如果过去的实际销售量有明显的增长（或下降）趋势，则使用此法。
即逐步加大近期实际销售量在平均值中的权数，然后予以平均，确定下期的预测值。
计算公式为,第二节需求预测方法,常见的定量预测方法：
（二）时间序列模型3移动平均法移动平均法是对历史数据按顺序逐点分段移动平均，以反映产品需求的长期变化趋势。
常用的移动平均法有一次移动平均法、二次移动平均法和加权移动平均法。
1）一次移动平均法,第二节需求预测方法,2）二次移动平均法在一次移动平均后，如果移动平均的数据仍不能明显反映预测对象的变化趋势，可以进行二次移动平均。
二次移动平均是在一次移动平均的基础上，对每次移动平均的结果再进行一次移动平均。
其计算公式为式中：
M第t期的二次移动平均值。
移动平均的过程实际上是对历史数据的线性化过程；历史数据经过一次或二次移动平均后，得到的数据点都会呈现明显的线性趋势，这种线性趋势可由下式的线性方程表示，可采用该式进行预测。
at、bt的确定：
移动平均时，预测值和实际值有个偏差，当n为奇数时，一次移动平均值相对实际发生值从时间上滞后（n-1）/2，偏差为（n-1）bt/2。
同样，二次移动平均值与同期的一次移动平均值的偏差为（n-1）bt/2。
由此可得求解此方程组得,3）加权移动平均法在移动平均法中，各期数据的权重是相同的。
如果近期数据对预测结果的影响大，远期数据对预测结果的影响小，这时采用加权移动平均法预测更为合适。
其计算公式为,常见的定量预测方法：
（二）时间序列模型4季节性波动分析法当产品的市场需求呈明显的季节性波动时，用平均法进行销售预测就不能正确地反映销售量的波动。
此时，可用计算季节指数的办法来预测季节性波动。
第二节需求预测方法,常见的定量预测方法：
（二）时间序列模型5指数平滑法指数平滑法使用起来比较简单，而且精度较好。
此法是美国企业普遍采用的预测方法之一，主要有以下几个特点。
（1）短期预测中最有效的方法。
（2）只需要得到很小的数据量就可以连续使用。
（3）在同类预测法中被认为是最精确的。
（4）当预测数据发生根本性变化时还可以进行自我调整。
（5）是加权移动平均法的一种，较近期观测值的权重比较远期观测值的权重要大。
第二节需求预测方法,第三节生产能力,生产能力是指企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（通常以年计算），直接参与生产过程中的固定资产（如机器设备、厂房和其他生产性建筑物等）和人力资源经过综合平衡后，所能生产一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量，它是反映企业产出可能性的一种指标。
在查定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。
一、生产能力的分类
（一）设备能力、人员能力和管理能力设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合；人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合；管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合。
在实际计算生产能力时，由于管理能力只能作定性分析，所以生产能力主要指设备能力和人员能力。
第三节生产能力,一、生产能力的分类
（二）正常生产能力和最大生产能力正常生产能力是指设备在正常使用条件下，实现最合理、最有效利用时的最大产出能力。
最大生产能力是指设备在一定条件下能够最大限度利用时的产出能力，这种生产能力是技术意义上的生产能力，是扣除设备所需的正常维修、保养时间外，设备连续运转时的最大产出能力。
第三节生产能力,一、生产能力的分类（三）设计能力、查定能力和计划能力设计能力是指工业企业基本建设或改扩建时，设计任务书与技术文件中所规定的生产能力。
查定能力是指企业生产了一段时间以后，企业的产品方向、固定资产、协作关系、技术改造、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的生产能力。
计划能力是指企业在计划期内，依据现有的生产技术组织条件，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，实际能够达到的生产能力。
这种能力才是作为生产计划基础的现实的生产能力。
第三节生产能力,二、影响生产能力的因素
（一）固定资产数量固定资产数量是指企业在计划期内用于产品生产的全部机器、设备的数量，以及厂房和其他生产性建筑物的面积。
第三节生产能力,二、影响生产能力的因素
（二）固定资产工作时间固定资产工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备全部有效工作时间和生产面积利用时间。
其计算公式为式中：
F制年制度工作时间，单位为小时；D历全年日历日数，单位为天；D节全年节假日数，单位为天；f日制度工作小时数，单位为小时。
第三节生产能力,有效工作时间是在制度工作时间中扣除设备修理停歇时间后的工作时间。
其计算公式为式中：
有效工作时间，单位为小时；设备修理停工率。
设备修理停工率按修理计划或重要设备修理的经验统计数确定。
一般Q的取值在90%95%之间。
计算生产面积的生产能力时，一般用制度工作时间，因为它不涉及检修问题。
根据企业是连续生产还是间断生产不同要求，分别按日历日数或制度工作日数来确定。
在季节性生产的企业，有效工作时间应按全年最大可能的生产日数计算。
第三节生产能力,二、影响生产能力的因素（三）固定资产生产效率固定资产生产效率，又称为固定资产生产率定额，是指机器设备的生产效率和生产面积的利用效率。
它们的生产效率从两个方面来体现：
一种是用设备（生产面积）的产量定额来表示，即单位设备（生产面积）在单位时间内的产量定额；另一种是用产品的时间定额来表示，即生产单位产品的设备台时消耗定额或生产单位产品占用的生产面积量大小和占用时间。
产量定额与时间定额是互为倒数的关系，即式中：
t单位产品的时间定额，单位为台时/件；p单位时间的产量定额，单位为件/台时。
第三节生产能力,二、影响生产能力的因素（四）企业经营管理水平企业的生产能力是与企业生产能力相关的诸因素综合作用的结果。
管理的作用就在于从时空上合理地组织这些因素的相互关系，使其发挥出最大的综合作用，利用现有的条件形成最大的生产能力。
产品和生产组织方式的选择、现代设备的运行和维修、优秀人才的使用和培养、职工劳动的积极性的发挥、资源的取得和合理运用，无不依赖于管理，许多具有最先进设备的现代企业的生产能力远远达不到设计要求，其主要原因也在于管理落后。
因此，在研究企业生产能力时，必须充分考虑管理对生产能力的影响。
第三节生产能力,三、生产能力的核定
（一）核定的意义
（1）核定生产能力是一项基础性工作。
（2）生产能力的核定过程是发现问题、解决问题的过程。
（3）有利于提高企业的经济效益。
（4）正确计算生产能力是落实生产计划的基础。
第三节生产能力,三、生产能力的核定
（二）核定企业生产能力的步骤1确定企业的专业方向和生产大纲2做好测定生产能力的准备工作3从基层开始，自下而上地核定各生产单位的生产能力4生产能力的综合平衡,第三节生产能力,三、生产能力的核定（三）企业生产能力的计算1设备和设备组的生产能力1）具体产品法在产品品种单一的大量生产企业中，企业生产能力以该具体产品的产量表示。
对于品种单一的大量生产运作而言，可用具体产品数表示生产能力。
如化肥厂年产10000万吨合成氨，汽车厂年产20万辆汽车。
其计算公式为,第三节生产能力,三、生产能力的核定（三）企业生产能力的计算1设备和设备组的生产能力2）代表产品法所谓代表产品，是指在产品结构与工艺方面具有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。
在多品种生产情况下，当设备组的加工对象结构工艺相似时，可采用代表产品计量单位来计算设备组的生产能力。
然后进一步换算出设备组生产各种产品的具体能力。
换算系数为具体产品与代表产品的时间定额的比例，即,第三节生产能力,3）假定产品法在多品种生产情况下，当设备组的加工对象结构工艺不相似时，不能用代表产品来计算生产能力，应采用假定产品计算单位来计算设备组的生产能力。
假定产品是由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品。
第三节生产能力,三、生产能力的核定（三）企业生产能力的计算2工段（车间）生产能力的计算和确定工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。
一个工段往往要包括几个设备组，各设备组的生产能力一般是不相等的，这就需要对车间内各设备组之间进行生产能力的平衡。
通常以主要设备组的生产能力作为综合平均的依据。
3企业生产能力的确定企业生产能力的确定是在各车间生产能力综合平衡的基础上确定的。
企业的生产能力取决于各个生产车间的成套程度。
第三节生产能力,第四节生产能力计划,生产能力计划是指提供一种方法来确定由资本密集型资源（如设备、工具、设施和总体劳动力规模等）综合形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长期竞争战略提供有力的支持。
生产能力计划所确定的生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略及企业自身管理和员工制度都将产生重大影响。
一、生产能力计划的概念在市场经济条件下，企业要赢得竞争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展生产能力的计划。
生产能力计划按计划期长短可分为长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划。
第四节生产能力计划,一、生产能力计划的概念
（一）长期生产能力计划1扩张型生产能力计划1）一次扩张策略2）逐步扩张策略2收缩型生产能力计划1）转产策略2）退缩策略,第四节生产能力计划,一、生产能力计划的概念
（二）中短期生产能力计划中期计划是指对未来的618个月的生产制定的月计划或季度生产能力计划。
短期计划是指小于一个月的生产能力计划。
中短期生产能力计划的最大特点是当年可供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定。
一般来说，要扩大生产能力，可以从四个方面着手。
1提高设备利用率和生产效率2利用外部资源方式3利用库存调节方式4充分利用瓶颈生产能力的调整原则,第四节生产能力计划,二、生产能力计划的层次性生产能力计划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产能力计划的意义不同。
（1）公司层级：
企业级经理关心的是企业内部各工厂总体生产能力的大小，因为他要为实现总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金是多少，可以通过分析总体生产能力得到答案。
（2）工厂层级：
工厂的经理则更关心全工厂的生产能力状况，他们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力，来满足预期的需求量。
一年中，在需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。
（3）车间层级：
更低一层的生产一线主管最为关心的是，在本部门的生产水平基础上，机器设备和人力资源结合的情况怎样及生产可达到多大产量。
生产一线主管需要做出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。
第四节生产能力计划,三、生产能力计划的决策步骤1估计未来的能力需求2识别生产能力和需求之间的差距3制定候选的生产能力计划方案4进行方案评价，做出最后的选择,第四节生产能力计划,本章小结,制定经济计划需要以预测作为基础，经营管理企业也同样需要以预测尤其需要以市场需求预测为依据。
企业的生产能力计划也来自需求预测。
在科学的需求预测基础上，才能制定出最优的生产能力计划。
本章分两部分，第一部分对需求预测的基本概念和方法进行了介绍，在此基础上，第二部分对生产能力的核定、计划和调整进行了分析。
案例分析:
草籽娃娃草籽娃娃迅速成为这个夏天风行一时的新产品。
尽管现在才是1994年的7月中旬，可是从4月中旬开始生产以来，SeigerMarketing已经两次搬迁和扩建它的草籽娃娃生产分厂及仓库。
即使这样，现在的生产水平仍然使它们位于安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了物理极限。
现在，一切都是不确定的，然而，草籽娃娃的合伙人，也是西方商学院的新近毕业生安顿拉比和龙能哈拉里，却不愿意给草籽娃娃的生产主管他们的商学院同学本瓦拉蒂任何实质性建议，只是会说：
“保持弹性。
我们也许会拿到10万件的订单，但是如果这些订单没有来，我们将保持现有人员，并不承担巨大的库存。
”基于这种不确定性的背景，本正在寻求提高生产能力的方法，这些方法的实施是不能以牺牲弹性和提高成本为代价的。
产品当草籽娃娃的主人把它们从盒子里取出时，他们会发现一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西，这个小东西的直径大约8厘米。
在水中浸泡后，把草籽娃娃放在潮湿的环境中待上几天，它就会长出一头漂亮的绿化。
草籽娃娃主人的创造力能够通过发型的变化表现出来。
草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区的花店和礼物商店开始的，但由于产品获得广大顾客的普遍欢迎和认可，分销工作通过K-Mart、ToysRUs和沃尔玛特这样的商店在全国范围内开展。
到7月中旬，已有10万多草籽娃娃在加拿大出售，向美国的出口工作也已经开始。
草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来。
6个填充机操作员同时工作，把锯末和草籽装进尼龙袋子里，这样就制成了基本的球形体。
操作员把球形体放入塑料的装载盒里，每盒可装25只。
在另一个批量作业地，一个操作工人把带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了草籽娃娃的眼镜。
接下来的作业过程是一个由人工组成的流水线。
三个塑形工把球形体从装载盒中拿出来，通过加工使球形体看起来更像人头，这包括为它们塑造出鼻子和耳朵，并把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里。
经过塑形和组装的草籽娃娃都转交给一个工人，他负责用织物染料给它画上一个红红的嘴巴，画完后把它们放在一个晾干架上，经过5个小时的晾干以后，两个包装工人把草籽娃娃放进盒子，然后再把它们装入便于运输的箱子中。
为了分析研究生产能力，本和他的日常监管鲍勃韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计。
估计的时间如下：
填充1.5分钟；塑形0.8分钟；制作眼睛0.4分钟；构造眼镜0.2分钟；涂染0.25分钟；包装0.33分钟。
除去不可避免的拖延和休息时间，本得出他可以对一个8小时班次按7小时计算实际工作时间。
问题：
1按照本的计算方法，目前一个班次可生产多少草籽娃娃？
两个和三个班次可生产多少草籽娃娃？
如果一周生产七天，一天三班，那么一周能生产多少？
哪项作业是瓶颈作业？
2如果所有的工人按照本所观察的速度工作，并且有充足的原料投入，那么一个班次结束时，各个工序累积有多少在制品库存？
3安顿从沃尔玛特接到一张大订单，预计还会有更多的订单，于是他要求本将产量提高到每天4000件。
本应该如何处理？
4如果本的工人进行了交叉培训，并且可以在时间上进行调配，你对上一问题的回答会改变吗？
如何改变？
如果有，哪些工人需要交叉培训？
5一个好客户来了，他要求马上为他生产一种特制的草籽娃娃，也就是在草籽锯末的混合物中加一种“秘密的”成分。
假定有一台填充机、一个塑型工、一个眼睛安装工、一个涂染工和两个包装工在需要
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