生产现场管理及防错技巧培训教材97.ppt
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康达信首席咨询师谢荣,生产现场管理及防错技巧,一什么是管理,企业管理：
通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。
计划：
（做什么）组织：
（谁去做）指挥：
（怎么做）控制：
（做得怎么样）协调:
（一起做）大家配合。
目标管理,以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”并努力完成工作目标。
对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。
公司目标提高准时交货率、提高成品检查合格率提高生产直通率、提高顾客满意度降低客户投诉及退货、降低生产损耗保持库存于合理水平、缩短交货周期。
车间目标按时、按质、按量、安全、低耗,班组目标,工作单及时完成率98QC合格率98%，成品（QA）产品制造成本比去年同期下降3%工艺贯彻率98%；生产设备完好率975S定置率90%人员缺勤率（人员流动率）5%每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。
各项规章制度违规每月不超过2宗。
二、班组长的角色认知及其素养,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作落脚点，是企业管理的基础班组长是创造价值的人才,班组是提高员工素质的基本场所。
班组是激发创意、解决问题的团队。
团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。
团队的定义就是达到效果的最恰当人员。
班组长的任务,安排工作按时保质保量完成任务管理人员提高自身及部下能力创造有意义的环境和集体,班组长在企业扮演的角色,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。
是车间主任的部属和幕僚；必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。
与上司相处之道：
从未学会服从的人,不可能成为好指挥。
班组长管事、管人、管现场是员工最直接的主管、老师、兄长；正确处理内部冲突:
你可以在工作中与对手竞争，但吃喝时你们仍然是朋友。
班组长的基本职能,班组长的的基本职能,班组长的基本职能,班组长应具备的知识与技能,三、标准化,人员、设备、材料、方法、环境,如何提高生产力,“投入”“产出”当以较少的“投入”（如人力资源、设施和材料），生产出相同的产品“产出”（如产品、服务、收益及附加价值），或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了将劳动力、机器设备、材料做最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。
降低生产线的人数，尽量愈少愈好。
这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。
人工机器、利用率,生产力：
生产定额完成率与设备利用率相乘而得。
生产定额完成率：
实际完成工作量生产定额人工设备利用率：
设备作业实际时间与可利用时间之比。
例：
某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：
6（台机器）8（小时班）2（班天）6（天周）1（每机一人）576人工机器小时周而在某周实际使用450人工机器小时周,生产力生产定额完成率人工机器利用率1007578.110058.6,生产定额完成率,生产力测定,例1：
一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人22日月8小时日880人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。
（1）生产力500单位产出880单位劳力0.57（单位产品人、时）
（2）生产力500单位产出5个工人100（单位产品人、月）,例2：
假定第二个月这个小组生产了600单位产品。
而所用的劳力为800单位（5人20日月8小时日800人、时月），这时生产力为：
（1）生产力6008000.75（单位产品人、时）
（2）生产力6005120（单位产品人、月）,例3：
除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素。
整理、整顿、清扫、清洁、教养,5S是正确工作的第一步,S,四、,1S,首先掉弃不要的东西空间效率化,整理（清理、结构化）,身旁有无不要的东西,5S是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。
整理是区分生产线：
不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令（服从价值、停置是浪费）工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。
要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。
经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。
何谓红牌子作战？
实行红牌子作战目视的整理,不要物品的整理方法。
在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。
红牌子作战是企业生存的基础。
红牌子基准的决定将出现：
“丢了好浪费”“好不容易才做出来”“可能以后还有机会用到”等。
舍不得说不要，是人之常情。
为了切除这些人情，就有必要制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。
2S,其次是决定物品放置场所时间的效率化,整顿,（系统化）,整顿“不同意见”是5S的第一步整顿就是定位置、定品目、定数量。
整顿是控制物流。
需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。
整顿使“寻找”消失。
整顿是物品放置方法的标准化物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。
抑制库存，防积压资金。
又可防止短料、缺零件，造成交期延误。
物所处的状态类型,物所处的状态，通常可分为三类：
A型：
指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的物，处于可以随时可以取到的状态。
B型：
指人和物处于需要寻找的状态，即人所需用的物处于需要通过一定的时间寻找的状态。
C型；指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产（工作）无关的物仍放在生产现场，影响工作。
我们总是希望物始终处于A型状态，对于B型则希望采取整顿措施，使其达到A型状态；对C型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除C类状态。
将现场色彩化油漆作战画线通道原则：
黄线为禁止踩踏区隔线是命线出入口用虚线放置线：
定置管理,要考虑将“物”放到某一个位置，而且还要研究为什么要放在那里，根据是什么，这就不简单了：
是否满足放置目的的要求；是否能有利于提高生产效率和工作效率；是否有利于安全生产；放置物能否标准化，以及放置的方式和“物”的使用方法是否结合实际，是否适用。
以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置”。
定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。
种类有：
室外区域定置图，车间定置图，作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。
定置图设计,定置管理检查与考核,定置实施必须做到：
有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。
必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。
定置管理的检查与考核一般分为两种情况：
定置后的验收检查检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。
定期检查与考核定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。
定置率,例：
在某生产现场中必须处于定置状态的工具60种，现已全部处于定置状态，则其定置率为100%。
如果有15种没有处于定置状态，则其定置率为75%。
定置率的计算公式：
如果你被问到“整顿是什么？
”整顿就是标准化,三定是整顿的关键,一个出发点三个要点三定,3个水准初级水准：
有表示，能明白现在的状态；中级水准：
谁都能判断正常与否；高级水准：
管理方法（异常处置）都列明。
目视管理,前工序,后工序,在制品放置场也附上看板,物料看板：
a.车间物料处存放看板：
对每个物料的包装容器，箱子贴上物料卡，必要时要求供应商配合。
入库的产品也都必须有明显的物料卡。
发到车间的物料都必须有物料卡。
b.库存物料：
每个物料都必须有“卡”，每张卡都有物料名称，及时填与何时入库、何时出库、结存多少、数字明确，并有最大库存及最小库存表示。
3S,将日常清扫成为顺序化点检的维持和改善,清扫,（清洁、洁净化）,清扫：
清扫的最高境界系塑造“无故障率的工作场所”。
随时维持工作场所变得无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。
将设备保养得锃亮完好。
机械的清扫就是点检。
目的：
消除污秽，确保员工的健康、安全卫生，早期发现设备的异常、异音、异温、松动（如螺丝）等，以减少设备故障。
以达到全员预防保养自主保养的目的。
自己的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，这才是专业。
清扫并非指单纯的打扫、扫除，应当作加工工序的一个重要部分。
4S,维持清爽的现场工作环境的保持,清洁,（规范、标准化）,清洁：
将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
经过整理、整顿、清扫、然后就成为清洁状态。
目的：
成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。
说明：
清洁是形成各种检查表、规范，然后去检查评比。
为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就是“清洁”,将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因,彻底解决,这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。
5S,建立一个能用眼睛看得见的工作现场人员遵守规定的原则,素养,（教养、自律性）,合格员工从严格遵守规章制度开始。
对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。
修养强调的是持续保持良好的习惯。
培养良好素质习惯的人才。
铸造团队精神。
讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。
5S的根本目的是提高人的素质,遵纪守法遵守规范按章操作守时守诺,好习惯是好工作的基础,习惯是培养出来的习惯在改善中良化言传身教对习惯培养很重要,习,惯,素养形成的基本过程,总结,具备了成功的素养,成为他人的榜样,努力遵守规章制度,理解规章制度,学习公司的规章制度,“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。
没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。
6S,安全,爱护生命，安全第一,安全教育三级安全教育，即：
厂级安全教育、车间安全教育、班组安全教育不管接受哪一级安全教育，都应掌握有关自己工作的知识和技能。
接受现场教育时，不要觉得麻烦，要充分理解、直到完全掌握。
学到的东西必须实行。
没有弄懂就去工作是非常危险的，不懂就问，这不是什么丢人的事。
安全规程及操作规程工人必须牢记的第一件事要遵守工作场所的安全卫生规程，工作场所的各种安全规程，很多是从我们前辈的事故、伤害等经历中总结出来的，所以必须遵守规程。
遵守规程应自觉，不要被动遵守，要把它作为工厂生活的一部分，认真去遵守。
任何操作都应有正确的程序，它是能够使操作“顺利”“安全”“容易”进行的方法。
因此，不按程序操作，就可能导致事故、伤害。
有人认为“按自己方式做就行”，按程序“太麻烦”，但“欲速则不达”。
只有忠实地遵守操作程序，安全才能有保证。
五、生产现场改善工具,What：
何事When：
何时Why：
为何Who：
何人Where：
何地How：
如何，如何干Howmuch：
几何何值,5W2H,IE工作简化法,四巧技术取消合并重排简化,防错法愚巧法,防错法防愚法防呆法愚巧法【目的】使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意或疲劳也不会发生错误而探索出来的一种方法。
达到“第一次就把工作做对”之境界。
【想法】加强理论分析,从原理、结构上,重视物（硬件）的改善，重视技术支持，将问题显在化，减少对员工技能的依赖，实现防错功能,质量管理常用的七种工具,件（频数）,一排列图：
原理：
（柏拉图）80/20原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。
横坐标：
表示影响质量的各种因素；左纵坐标：
表示频数（件数、金额、工时等）右纵坐标：
表示频率（以百分比表示）,ABCDE其它,二因果分析图（鱼骨图、树枝图）能系统地分析和寻找影响质量的原因。
找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象,人、机、料、法、环、检测,三调查表：
（检查表、分析表、核对表）是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。
*不良品项目调查表,外观不良调查表,制表：
审核：
质量特性值,直方图形式,四直方图将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。
直观看出产品质量特性的分布状态。
对总体进行推断。
掌握工序能力，通过工序能力估算生产过程不合格品率。
样本序号（时间）,五散布图与相关分析：
就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。
六控制图（管理图）：
是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。
七分层法1时间：
不同日期班次2操作者：
男、女、新、老、工龄、文化3操作方法：
工艺、作业环境4原材料：
进料时间、供料单位、成份5使用设备：
不同型号、工装夹具、模具6检测手段：
不同仪表仪器、测量者7按产生废品的缺陷项目分层8其它分层：
不同工厂、使用单位、使用条件,分层法是分析处理质量问题成败的关键。
新QC七大手法,P计划D实施C检查A处理（戴明环）,特点循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促进。
每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高。
大环套小环，小环保大环，企业是大环，部门、车间是中环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则是大环的分解和保证。
PDCA是一个综合性循环PDCA循环四个阶段还有交叉，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，边检查，边总结，边调整计划，不能机械地去转动PDCA循环。
五个“为什么”？
属于“个人导向”改善活动，激励全体员工的参与，拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。
以期达到集合众智、群策群力，提高士气，进而改善公司的经营体质，强化生产力（P）品质（Q）成本（C）交期（D）安全（S）士气（M）为目标。
合理化建议提案改善活动,激活提案活动的办法,培训，教会员工提案的方法月度部门、班组、个人竞赛活动的开展和结果展示部长承诺制（解决了认识问题之后，最有效）月度优秀提案发表会（或经验交流会）及颁奖活动将个人提案件数（分数）与每月考核连动事例集的制作和展示以活动月的形式，有计划地组织开展地些提案活动,六、消除浪费控制生产成本,改进质量（同时实施，以质量改善最重要）,降低成本7项活动,改进生产力,降低库存,缩短生产线,减少机器停机时间,减少空间,降低生产交期,日常管理八大浪费,等待的时间浪费,从原料零件进厂，直到最后装配出货，经100个加工流程；在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间，既使须消耗1分钟，那么100个流程中，附加价值活动所花费有时间，也不应超过100分钟。
为什么在许多公司里，须花费数天或数星期的时间，来完成从原料零件到成品或文件必经的生产流程呢？
这表示在两个附加价值的流程其间的停滞时间。
消除浪费无须花费任何成本，它是改善公司营运最容易的一种方式。
消除浪费通常表示要停止现行事情，然后花小钱实施改善我们所需做的事，就是去到现场，观察正在进行什么事，认出浪费，然后采取行动消除它。
七、产品质量之控制,品质管理发展阶段简介,最初概念是：
产品质量是检验出来的品质检验包括了三个主要部分：
订立标准：
对照符合程度：
处理产品质量是制造（生产）出来的以检验为重点转移到控制现场（人机料法环及检测手段）为重点,品质保证包含了品质控制的意念，除了要把不符合标准的成品找出来之外，还要系统地追溯不符合标准之原因，并争取适当措施加以改善使之不再重犯。
关键之处是在整个服务过程中，采取防患的步骤消除所有缺陷的可能性，目的是确保产品在第一次服务即能符合原定标准。
品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是在事前确保质量达到所需的水平。
产品质量是设计出来的随着人们思路的发展，管理者把重点放在设计阶段。
产品（服务）中所发生问题在设计时就决定了，产品（服务）质量命中注定。
质量是管理出来的！
质量问题：
80是管理问题，20是操作执行问题。
全员品质保证（CWQA）品质保证不单是所有部门的责任，各部门内的各级员工也必须全心全意地积极参与。
品质圈制度是指由基层员工组成的小组，经过适当训练之后，通过定期的会议及其他活动，由组员主动地提出、讨论及解决与工作成效有关的各种问题。
全员品质保证：
充分地、广泛地发挥各级员工的积极性，让每一个员工都投入不断改良的工作。
质量是企划出来的！
海尔营造质量文化的五步曲,“质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣”。
第一步：
树立质量理念，制定严格的质量管理规范。
第一个质量理念：
有缺陷的产品就是废品；第二个质量理念：
谁生产不合格产品，谁就是不合格员工第三个质量理念：
质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退。
第二步：
用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质量意识，靠组织机构贯彻质量意识。
第三步：
通过国际上通行的标准认证强化质量意识,第四步：
形成自己特有的质量管理哲学和质量文化大质量理论。
“质量”不仅指实物产品的质量，也指无形产品服务产品的质量OEC管理模式：
Overall（全方位），Everyone（每人）、Everything（每事）、Everyday（每天），Control（控制）、Clear（清理）。
OEC：
每天的工作每天完成、清理，每天都要有提高。
“日事日毕，日清日高”简洁的语言，深刻的内涵。
6S现场管理办法和6个希格玛质量管理办法第五步：
质量文化的应用性扩散。
八、如何管好生产现场中的设备,三级保养制的内容：
1日常维护保养：
2一级保养：
3二级保养：
润滑管理的“五定”工作,1定点：
2定质：
3定量：
4定期：
5定人：
设备事故的处理,1.设备事故：
非正常的损坏而造成停产或效能降低2.设备的重大事故：
设备发生事故三不放过：
（1）事故原因分析不清不放过；
（2）事故责任者与群众没有受到教育不放过；（3）没有防范措施不放过。
全员参加的生产维修TPM,日本设备维修工作的发展预防性维修：
改变过去等设备坏了才修所造成的被动局面。
对重点设备采取事先检查、准备好更换零件等预防性措施，收到保证产品产量和质量，降低成本的效果。
生产维修：
从提高生产效率出发的维修方法，为满足生产的需要而进行维修。
全员参加的生产维修：
三“全”：
全效率（综合效率）、全系统和全员参加。
以设备的综合效率为目标，确立设备管理的全系统并由全员参加来推进的生产维修。
设备的综合效率（全效率）经济的综合效率。
设备的使用管理必须同时满足P（产量）、Q（质量）、C（成本）、D（产品交货期）、S（安全与环境保护），M（工作人员的生产情绪）六个条件，其评价标准是单位产品的维修保养费。
设备的全系统包括MP（维修保养预防）PM（预防性维修）以及CM（改良维修）。
因此日本设备工程师协会对TPM所下的定义是：
把设备效率提高到最高（综合效率）为目标。
建立以设备一生为对象的全系统。
涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门。
从最高领导到第一线工人全体成员都参加。
加强生产维修保养思想教育，开展小集团自主管理活动。
九、有效沟通,班组长如何做好沟通协调任何工作，如能事前制订完善的计划，下达适当的命令，采取必要的管制措施，则工作必能按既定计划顺利进行，自然而然能使工作目的一一达成。
原本，只要将计划、命令与控制等做有效运作，任何工作均应顺利进行。
然而，实际上目前管理者的大多时间都浪费在上述以外的活动上。
沟通协调我们所做的每一件事都是在沟通。
语言和非语言的、有意和无意的都在传递一种信息，不管怎样，它们都会被发出和接受。
表达与聆听语言是沟通的媒介，要理想的表达，要理想的聆听。
聆听比表达更重要，但很多人做不到。
每个人都有自己的风格，但关键从自己做起，反求诸已。
沟通的关键态度,批评你的部属不是机器人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。
因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身。
但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。
最打动人的，往往是自己感受到的，而不是别人告诉他的。
批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者亲身体会到自己的错误并改正它。
赞美的力量,理想的表达方式表达是由众多的语言词汇所构成的。
语言词汇是重要的，但是语言词汇仅仅是我们所得到信息的一小部分，很多意思不是语言词汇所能表达的。
如，语调、音量、声调（高、中、低、小等等）及语速，以及你所强调的那些词汇，都是非常重要的，不仅影响听者所收到信息的最终质量，而且也影响听者的第一印象，事实上38的听者的第一印象基于我们的声音的表现力。
理想的倾听方法不仅要寻求被了解，更要设法了解对方，谈话中做个好的聆听身体参与，用心用眼睛用耳朵听。
心理参与：
为理解去倾听，而不是为评价去倾听。
我们不但要学习怎样做一个好的管理者，也要学习怎么做一个好的被管理者。
我们不但要管好下属，还要影响上司。
合作-赢家对赢家强迫-赢家对输家回避-输家对输家让步-输家对赢家妥协-没有赢家没有输家,沟通协调结局之评定,非文字语言之效果非文字语言比文字语言作用与一般人感觉有很大差异，文字语言加非文字语言配合效果更好。
员工激励,企业两种机制,约束机制,激励机制,
升级会员 