中国银行境内分行网点服务销售流程手册.docx
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中国银行境内分行网点服务销售流程手册
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第一章概述
一、编写背景
银行网点位于市场竞争的最前沿，是金融产品营销和客户服务的平台，是银行创造经营业绩的主要渠道之一，也是客户认同银行服务、与银行建立信赖关系的基点。
近年来，随着国内金融市场的不断完善，银行业之间的竞争日益激烈，银行网点任务重、压力大，各岗位职责分工和协作流程存在的矛盾也日益激化。
如何能够发挥银行网点的能动作用，促进网点业务全面发展，提升网点效能，进一步赢得市场和客户，对银行网点服务销售流程的深入转型提出了迫切要求。
另一方面，随着科学技术的进步，银行业逐步进入了智慧银行的阶段。
电子渠道的飞速发展，对物理渠道交易的替代作用不断增强，也促使物理渠道不断转型。
网点应加快从交易操作型向销售服务型的转型，再向客户关系型转型，成为产品销售、业务营销和客户关系管理的主渠道，成为提供个性化、专业化服务的主渠道。
充分发挥网点在服务和销售中的核心作用，也需要网点标准化服务销售流程的搭建。
2009年，总行制订了《中国银行境内分行网点服务销售流程手册版》，并在全行推广。
两年多来，各分行结合实际情况，细化制定实施方案，以提升网点厅堂服务质量，建立“全员营销、专业销售”转介流程，实施网点服务销售活动的过程管理为目标，着力打造网点人员各司其职、分工协作的标准化服务销售模式。
在实施过程中，引入外部市场咨询公司，在深入剖析网点现状和主要问题，提前开展网点服务销售人员的集中培训的基础上，驻点导入标准化服务销售流程。
引入标准化服务手势及话术演练，依据客户动线合理化调整厅堂营销器具，导入各岗位服务销售流程及关键职责，创新网点负责人的过程管理及工具使用等，取得了良好的效果。
为进一步深入推进网点服务销售流程优化工作，总行正在逐步投产网点服务销售相关项目：
投产网点排队管理系统，整合现有各类系统资源，实现客户身份信息的主动识别，有效分流客户，并在网点内同步传递客户信息，增强网点服务销售能力；投产网点客户信息预处理及免填单系统，简化柜台操作，提升柜台服务效率；投产网点服务销售管理系统，实现营销信息定向推送、客户交叉销售和网点人员销售积分管理。
这些项目的投产，将极大改善网点的服务销售流程，并为网点员工的服务与销售工作提供很好的帮助。
在2012年全行工作会议上，李礼辉行长明确指出，要狠抓网点服务创优工作，优化网点服务销售流程。
在外部竞争不断激烈、内部硬件、人员、科技条件不断具备的背景下，特编写本手册，为加快建立标准化网点服务销售流程提供指引。
二、编写目的
在服务管理方式与管理科技手段同时转变的前提下，通过整合和调配银行资源，合理界定岗位职责，优化岗位协作流程，强化网点服务销售能力，使每个网点都成为强有力的金融营销触角，每位员工都成为服务客户、营销产品的枢纽，有效提高网点的主动营销能力和客户维护能力，实现客户服务体验的一致性和产品销售的专业性，最终提高网点核心竞争力和客户满意度。
三、手册使用范围
中国银行境内的所有营业网点。
第二章网点服务销售流程体系
在组织架构机制建设、网点类型划分、人员岗位合理化分工、网点功能分区和客户分层的基础上，建立网点服务销售流程体系。
一、网点服务销售流程体系建立的组织架构
标准化网点服务销售流程体系的建立，不仅是网点层面的工作，还需要从总行到一级分行、二级分行、管辖支行等各个层级的管理、保障部门，给予网点相应的指导、支持与协助，涉及“总行—一级分行—二级分行或城区管辖支行—网点”四个组织架构层面。
总分行个人金融、公司金融、人力资源、工会等部门应紧密协作，共同推动完成。
表2-1网点服务销售流程体系下的组织架构
机构名称
职能
总行
1、制定网点服务销售流程，指导分行组织实施
2、组织网点服务销售流程的相关系统性培训与推广
3、制定网点服务销售流程的评价体系，并负责组织验收
4、持续优化网点服务销售流程
一级分行
1、执行总行网点建设战略以及服务销售流程的相关规章制度和操作指南，对总行网点服务销售流程实施方案进行本地化梳理，并指导下级行实施
2、组织辖内网点服务销售流程的推广实施，负责辖内网点服务销售流程的实施质量，并定期对下级行的实施和执行情况进行评定
3、定期搜集辖内网点在流程实施方面所需要的支持和面临的问题，并给予资源支持和专业指导
4、持续优化方案，并将方案上报总行，逐步完善辖内网点服务销售流程
二级分行或城区管辖支行
1、执行上级行关于网点建设战略以及服务销售流程的相关规章制度和操作指南，制订实施方案并指导各网点实施
2、组织辖内网点服务销售流程的推广实施，监督辖内网点服务销售流程的实施质量，并定期对网点的实施和执行情况进行评定
3、组织辖内实施网点的需求调研和市场分析，定期搜集辖内网点在流程实施方面所需要的支持和所面临的问题，并给予资源支持和专业指导
4、针对辖内网点流程实施所面临的集中性问题，定期制定优化方案，并将方案上报上级行，逐步完善辖内网点服务销售流程
网点
1、执行上级行网点建设战略，分析网点周边的客户需求和市场环境，提出针对本网点的服务销售流程具体实施落地方案
2、确保落地方案中体现出上级行关于网点服务销售流程的相关规章制度和操作指南中的重点及核心内容
3、负责自身网点服务销售流程的实施质量，对上级行定期的评定结果负责
4、组织检查自身网点在服务销售流程中的实施质量，并对所发现的问题以及所需要的支持，定期上报至上级行
二、网点分类及差异化的服务销售流程
网点类型的不同，对网点服务销售流程的影响主要来源于各岗位人员配置数量的不同、功能分区和自助设备布放的差异，使得厅堂服务销售流程和走出去营销流程呈现出差异。
大中型全功能网点营销人员配置较为充足，业务功能较为完善，具备更强的服务销售能力，应成为产品销售、贵宾客户关系维护、客户拓展的核心。
表2-2不同类型网点在服务销售流程上的差异
差异来源
大型全功能网点
中型全功能网点
一般网点（12人）
营销人员配置
营销人员不少于12人，其中行长1人、分管营销服务的副行长1－2人、其他为营销服务人员。
销人员不少于6人，其中行长1人、分管营销服务的副行长1人、营销服务人员不少于4人。
营销人员不少于4人，其中行长1人、营销服务人员不少于3人。
功能分区
大中型全功能网点一般具备较大的网点面积，可适当增加贵宾客户服务区的面积，在贵宾客户服务区内设置客户休息等候区域、封闭式柜台和开放式柜台区域等，实现一般客户与中高端客户服务区域的分离，提升贵宾客户的优质服务销售体验。
自助设备布放
大中型全功能网点一般具有较强的标杆示范作用，可配置新型的智能排队机、智能填单机、外币兑换机、低柜现金机、自助发卡机、私人保管箱等智能自助服务设备，取款机、存取款一体机、多功能自助终端原则上不低于1+2+2的五台配置，并应用最新的移动通讯技术，加强人机间的联动，提供客户全新的服务销售流程体验。
厅堂服务销售
在大堂经理2-3人的基础上，增加大堂引导员配置，使厅堂服务销售人员达到4-6人。
分工较为明确，大堂经理侧重于营销、客户转介等，大堂引导员侧重于厅堂客户引导分流、自助设备操作指导和秩序维护等。
在大堂经理1-2人的基础上，增加大堂引导员配置，使厅堂服务销售人员达到3-4人。
可根据实际情况进行合理分工，大堂经理侧重于营销、客户转介等，大堂引导员侧重于厅堂客户引导分流、自助设备操作指导和秩序维护等。
在大堂经理1人的基础上，视情况增加大堂引导员配置，使厅堂服务销售人员达到1-2人。
职责侧重于厅堂客户引导分流、自助设备操作指导和秩序维护等，有条件的可兼做营销。
走出去营销
充分发挥“走出去”营销的作用。
定期开展“走进乡镇、走进企业、走进市场、走进社区”等系列营销活动，有效跟进活动成果，加强公司和个金业务项目营销和交叉销售，创新客户拓展模式，提升员工外拓新客户能力，将陌生客户转化为我行客户。
以网点周边走出去营销为主。
三、网点岗位配置标准及岗位职责
（一）网点人员岗位配置标准
网点人员岗位配置标准，按照《中国银行境内分行营业网点职位设置、人员配置和人才培养开发指导意见（2012年版）》执行。
（二）网点负责人（行长、副行长）
表2-4网点负责人服务销售职责
汇报关系
上级分支行
岗位定位
负责网点的全面管理，组织网点按照上级行业务发展战略实施业务运营和发展，统筹协调与管理网点的服务销售流程，牵头负责网点客户拓展、业务发展与产品营销。
服务销售管理职责
1、网点负责人自身素质管理。
网点负责人在日常工作中学会控制情绪，释放压力。
同时做到公正公平公开，恩威并施，奖罚分明。
2、网点资源管理。
包括对网点办公环境、岗位、人员、费用、设施设备的调配和管理。
3、网点服务管理。
组织实施标准服务，传导落实网点服务文化，在提供一致服务体验的同时，对个人中高端客户和公司金融客户提供差异化服务。
4、网点绩效与产品销售管理。
网点绩效与产品销售目标的分解、分配与实现。
5、网点重要客户关系维护。
6、网点员工管理。
管理网点各岗位员工的每日出勤，了解所属员工的能力与特点，带领员工完成工作目标。
能力要求
有较强的管理与领导能力，具有较丰富的从业经历、相关金融知识，较强的销售和客户关系管理能力，具备良好的风险控制意识，熟悉各项金融政策、法律法规、行业规章制度，无不良从业记录。
（三）大堂经理
表2-5大堂经理服务销售职责
汇报关系
网点负责人
岗位定位
负责我行营业网点厅堂内的服务销售管理、迎宾接待、客流疏导、业务推介、客户挖掘等各项工作。
是厅堂服务销售的组织者和各功能区域相互协作的枢纽，是厅堂内发掘个人中高端客户和挖掘公司金融客户的具体执行人，是确保网点服务销售流程正常运转、实现客户分层分区服务的关键。
服务销售职责
1、业务咨询。
全面掌握网点个人和公司金融产品种类、功能的适用客户和业务特点，了解各产品和服务流程和规章制度，做好个人和公司金融业务咨询。
2、识别推荐。
识别个人中高端客户、潜力客户、大众客户或公司金融客户，及时将客户分流推荐至自助服务区、封闭式柜台服务区、开放式柜台服务区或贵宾客户服务区，转介给封闭式柜员、开放式柜员和客户经理等营销人员。
3、引导分流。
主动迎送、引导和分流客户，根据客户需求，引导客户至相应业务办理区域，并使用相应话术积极开展电子渠道业务分流，鼓励客户使用电子渠道；指导客户使用各种自助设备、网上银行、手机银行和电话银行。
4、产品销售。
主动问候和探询客户需求，并针对需求做相应的产品销售。
5、厅堂服务组织与管理。
管理厅堂服务销售资源，促进网点服务销售有序进行，缓解柜台排队现象。
管理网点三方人员的工作内容和行为。
协助其他服务销售人员，做好各功能分区间的衔接。
6、客户投诉处理。
合理处理和协调客户投诉及网点内各类突发事件。
7、客户需求收集。
收集客户产品和服务需求，及时上报各类有效信息。
能力要求
具备高效沟通协作的能力、自我情绪控制与管理的能力、处理各类突发事件的能力，掌握客户识别和分流技巧、产品推介和销售技巧、客户挖掘和维护技巧、客户抱怨和投诉处理技巧。
（四）大堂引导员
表2-6大堂引导员服务销售职责
汇报关系
大堂经理
岗位定位
协助大堂经理，分担客户分流、引导、指导、服务等工作，是大堂经理的有益补充，解放大堂经理集中精力开展产品销售、客户挖掘等高附加值工作。
服务销售职责
1、客户引导分流和自助设备指导。
协助大堂经理了解客户需求，识别个人中高端客户和公司金融客户，主动派号，将客户引导到适合的功能区域；使用相应话术积极开展电子渠道业务分流，鼓励客户使用电子渠道；指导使用各种自助设备、网上银行、手机银行和电话银行。
2、临柜受理前的预处理。
在充分了解客户的需求后，帮助客户办理在柜面受理时需要的准备工作。
例如协助客户填写表单，帮助客户复印身份证，以及对需要身份核查的业务进行身份预审等。
3、厅堂环境维护。
维护网点的日常环境，维护环境整洁，保持营业场所内外的良好环境；维护网点的宣传资料和公告信息，检查大厅内的凭证充足情况；检查网点设备运行情况。
能力要求
能够快速学习掌握银行前台服务流程、相关金融产品，具有较强的亲和力。
（五）封闭式柜员
表2-7封闭式柜员服务销售职责
汇报关系
网点负责人
岗位定位
准确、快速受理客户业务，同时做好客户识别、一句话营销和推荐。
服务销售职责
1、业务办理。
遵照各项会计核算、内控管理的规章制度，准确快速的为客户办理各项对公、对私业务。
2、一句话营销。
通过系统显示客户信息及在办理业务过程中了解的客户信息，以一句话营销的方式有针对性的向客户推荐产品。
使用相应分流话术，推荐客户使用电子渠道服务，加快柜台交易迁移。
3、识别推荐。
识别推荐优质客户，将识别出的销售机会（或潜在优质客户）及时推荐给客户经理，配合做好客户信息传递和产品营销转介工作。
能力要求
具备各项上岗资格，柜台业务熟练。
（六）开放式柜员
表2-8开放式柜员服务销售职责
汇报关系
网点负责人
岗位定位
在办理开放式柜台业务的同时，做好业务咨询和产品销售工作，维护暂未达到中高端客户标准的潜力客户，并将有价值的潜力客户推荐给客户经理。
服务销售职责
1、非现金业务办理。
准确快速的为客户办理各项非现金业务。
在办理各项业务过程中，应进行客户身份识别，要“了解你的客户”，“了解你的客户的业务”。
2、产品销售。
为客户提供产品和服务咨询，并根据客户需求进行产品销售；使用相应分流话术，推荐客户使用电子渠道，加快柜台交易迁移。
3、维护个人潜力客户。
利用一切机会收集潜力客户的基本信息，建立以定向营销为导向的客户数据库，并推动客户升级。
4、识别转介优质客户。
将识别出的销售机会（或潜在优质客户）及时推荐给客户经理。
能力要求
具有比较丰富的银行柜面工作经验，具备各项上岗资格，能够熟练操作柜台复杂业务，具有较强的沟通能力，具有一定的产品销售能力。
（七）客户经理
表2-9客户经理服务销售职责
汇报关系
网点负责人
岗位定位
主要负责个人中高端客户和公司金融客户的开发、维护及相关产品销售工作，并提供专业化的综合财富管理服务。
服务销售职责
1、客户维护。
负责以“一对一”或“一对多”的方式维护和保持与网点存量客户的长期关系，定期联系拜访客户；主动发现和挖掘客户需求，采取邮件、短信、电话、厅堂营销或外出拜访的方式推介适合的产品；管理客户升、降级；进行客户向上、向下推荐；接受个人中高端客户和公司金融客户预约服务，为个人中高端客户和公司金融客户提供必要的交易协助。
2、产品销售。
根据客户需求情况，为客户提供差异化金融服务方案或产品组合建议，达成产品销售；并对其他岗位推荐的客户提供专业咨询和服务，完成交叉销售。
推荐客户使用电子渠道服务，支持柜台交易向电子渠道迁移。
3、拓展新客户。
获取新客户线索，及时跟进营销，了解客户信息，建立客户关系，努力发展个人中高端客户和公司金融客户数。
在努力发展公司金融客户的同时，应对目标客户开展充分的客户尽职调查工作，要“了解你的客户”，“了解你的客户的业务”。
4、及时将营销进展、成果、客户需求、潜在业务机会等向上级汇报。
能力要求
具有较丰富的个人金融和公司金融业务经验，了解银行的各项业务、产品及流程。
具备较强的营销及市场开拓能力、客户关系管理能力。
四、网点功能分区及服务销售设施配备
（一）咨询服务区
咨询服务区是客户在进入网点时，首先接收到迎宾礼遇，并在办理业务前期所做的咨询及其它预处理的区域。
表2-10咨询服务区的规划原则
功能区域
规划原则
涉及岗位
涉及物理配置
咨询
服务区
网点标识清晰，物品干净，摆放整洁
网点人员接待主动、有序
注重对客户识别
保证客户能够尽可能快速和准确地知道自己办理业务的流程，如单据与填单样本一一对应
区域位置便于网点人员随时指导客户
区域位置便于与营销信息发布区和休息等候区的衔接
大堂经理
大堂引导员
客户经理
保安及第三方人员
接待台
叫号机
填单台/自助填单机
区域指示牌
温馨提示牌
各项单据
单据样本
移动服务夹
（二）营销信息发布区
营销信息发布区是为便于客户了解网点最新动态，了解最新产品和服务信息而专门设定的区域。
此区域的定位为：
传递我行产品和服务信息，并构成厅堂服务销售流程中的重要切入点和兴趣激发点。
由于“信息了解”对客户而言，不属于客户办理业务所必须的环节，因此，此区域常常与其他区域相融合，把“信息传递”贯穿在客户办理业务的每一个环节。
表2-11营销信息发布区的规划原则
功能区域
规划原则
涉及岗位
涉及物理配置
营销信息发布区
注意信息内容和样式的统一，容易第一时间吸引客户兴趣
注意放置位置，自然贯穿客户在厅堂的重要环节，保证客户有较高的接触率
注意实时性
大堂经理
客户经理
LCD/LED等多媒体宣传屏
信息发布栏
产品宣传展架
礼品展示架
贵金属样品展架
（三）客户休息等候区
客户休息等候区是为便于客户在等待办理业务时，避免焦急烦躁等情绪，以获得良好体验而设置的区域。
当网点设置有较为齐全的贵宾服务体验区时，此区域通常更多的服务于普通客户。
表2-12休息等候区的规划原则
功能区域
规划原则
涉及岗位
涉及物理配置
休息等候区
保证客户在等候时，尽可能的感知到舒适、放松；注意座椅间的距离，为客户提供舒适、私密的等候空间
避免等候座椅距离柜台、贵宾客户服务区过近，影响其他区域接受服务客户的私密性
在叫号信息便于客户看见的条件下，尽量使等候座椅面向营销宣传屏
保证网点产品和服务宣传到位，为网点的厅堂营销环节做准备；折页架方便客户等候时取阅，摆放形式吸引客户取阅，突出重点
大堂经理
大堂引导员
客户经理
座椅
折页架
书刊架
茶饮设备
液晶播报屏
叫号显示屏
点钞机
（四）封闭式柜台服务区
封闭式柜台服务区主要为客户提供各项现金业务办理服务。
该区域在运营上的定位为：
准确、快速、优质的为客户办理业务，并运用各种系统和技巧，发掘客户价值、搜集客户信息和顺势销售产品。
表2-13封闭式柜台服务区的规划原则
功能区域
规划原则
涉及岗位
涉及物理配置
封闭式柜台服务区
注重柜台的整洁
注重产品和服务信息传递，突出重点
注重客户价值挖掘
注重与大堂经理岗位的联动
封闭式柜员
大堂经理
柜台
营销宣传材料
服务评价器
密码键盘
签字笔
座椅
（五）开放式柜台服务区
开放式柜台服务区是为客户提供各项非现金业务办理服务的区域。
该区域的定位为，既是办理非现金业务的区域，同时也是加强客户沟通、识别判断客户价值和产品营销的区域。
表2-14开放式柜台服务区的规划原则
功能区域
规划原则
涉及岗位
涉及物理配置
开放式柜台服务区
注重柜台的整洁
注重产品和服务信息传递，突出重点
注重网点员工在价值挖掘和营销上的动作
注重营造轻松私密的环境，便于与客户沟通
注重与客户经理岗位的联动
开放式柜员
客户经理
柜台
营销宣传材料
服务评价器
密码器
签字笔
座椅
电子回单箱
（六）贵宾客户服务区
贵宾客户服务区是指为我行个人中高端客户和公司金融客户提供一对一专属服务的区域。
表2-15贵宾客户服务区的规划原则
功能区域
规划原则
涉及岗位
涉及物理配置
贵宾客户服务区
体现可感知的差异化服务；注重专属性，控制可享受服务的人群
注重私密性，包括隔音和视觉上
注重突出此区域在物理设施上与其他区域的不同，营造舒适休闲的感觉
方便客户了解近期产品等，引发客户购买欲望
客户经理
大堂经理
封闭式柜员
贵宾室
沙发
茶几或咖啡机
绿色植物
糖果盘子
产品宣传板
高端理财杂志或财经类杂志
（七）自助服务区
自助服务区是为方便客户快速办理小额现金业务等各种标准化业务。
此区域的定位是，在满足客户正常业务办理需求的同时，降低网点运营成本、释放柜台人力资源，分担柜台排队压力。
表2-16自助服务区的规划原则
功能区域
规划原则
涉及岗位
涉及物理配置
自助服务区
注重保证设备的正常运行
注重培养客户使用习惯，让客户感觉到便利和安全
大堂引导员
大堂经理
保安或第三方人员
ATM
CRS
多功能自助终端
网银自助服务设备
电话银行
95566电话
（八）辅助功能区
辅助功能区是为网点员工提供后勤保障的区域。
此区域的定位是，在满足员工后勤保障的同时，成为网点文化和精神的展示区域，以及网点共同目标的展示区域，以帮助网点形成凝聚力和战斗力。
表2-17辅助功能区的规划原则
功能区域
规划原则
涉及岗位
涉及物理配置
辅助功能区
注重员工的集体参与，共同规划此区域，可以有专属的员工风采及格言展示区域
注重形成网点自身特色，可以自定网点口号
注重形成内部竞争氛围，可以量化展示销售目标，以及各员工的进度
网点负责人
所有其他员工
精神文化墙
优秀员工展示墙
五、网点客户分层服务
（一）客户分层及相应的服务原则
1.按照客户价值的高低，网点服务的个人客户主要分为四类：
（1）大众客户：
个人金融资产人民币5万元以下的客户。
（2）潜力客户：
个人金融资产人民币5（含）-20万元之间的客户。
（3）个人中高端客户：
个人金融资产人民币20万元（含）以上，或个人贷款50万元（含）以上的客户。
（4）潜在客户：
判断其具有成为中高端客户的潜质，但目前不属于中高端客户的客户。
2.网点服务的公司金融客户主要包括公司客户、行政事业客户和金融机构客户等类别，其中公司客户按国家标准口径分为大型企业客户、中型企业客户、小型企业客户、微型企业客户等层级。
网点在日常经营服务中，应针对客户的行业性质、业务规模、机构层级、利润贡献等因素，对公司金融客户进行分类分层管理和差异化服务。
对于不同类型的客户，按照网点分层差异化服务的定位，有不同的服务原则和服务功能区域，从大众客户到中高端客户，服务层次逐层递进，服务的岗位和区域也随之递进。
其客户的服务覆盖情况，如下表所示：
表2-18网点客户不同类型的覆盖模式
分类
客户类型
服务原则
服务岗位
网点功能区域
个人客户
大众客户
此类客户价值较低，服务以满足其基本需要为主，尽可能降低服务成本
封闭式柜员
大堂经理
大堂引导员
自助服务区
封闭式柜台服务区
客户休息等候区
潜力客户
此类客户以沟通接触为主，通过尽可能多的沟通，挖掘客户信息和需求，并通过电话、短信等方式，更多传达产品信息和问候信息，以提升客户贡献度
开放式柜员
大堂经理
大堂引导员
开放式柜台服务区
客户休息等候区
营销信息发布区
个人中高端客户
此类客户为我行重点维护客户，服务中应更多注重关系维护，建立一对一的服务关系定期维护
客户经理
网点负责人
贵宾客户服务区
潜在客户
此类客户为我行重点挖掘客户，通过尽可能多的沟通，挖掘客户信息和需求，注重关系维护，提升客户贡献度
开放式柜员
客户经理
开放式柜台服务区
贵宾客户服务区
公司金融客户
小型无贷客户
此类客户以批量维护为主，通过电话、短信、电子邮件等方式，更多传达产品信息和问候信息
开放式柜员
封闭式柜员
客户经理
大堂经理
开放式柜台
封闭式柜台
贵宾客户服务区
大中型无贷客户及授信客户
此类客户为我行重点维护
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