激励员工创造最佳绩效.docx

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激励员工创造最佳绩效

激励职工创造最正确绩效

如何让职工创造出最正确绩效一直是管理学研究的重要命题，同时也是管理者长久以来面临的严峻挑战。

通过多学科的研究说明人具有最基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。

事实说明，受到激励的职工更容易创造出更好的业绩。

因此，管理者要想激励职工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些措施来满足这些驱动力。

通过一个学期的管理学的学习，对上述如何激励职工创造最正确绩效的问题，我想阐述一下自己的理解。

我认为如何激励职工才能让职工为公司企业产生最大效益可以从以下几点入手：

1、责任感〔制度规程、培养及发展空间〕：

我们对职工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。

制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫职工按照流程标准来做、强迫职工尽职尽责的手段。

如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。

企业要通过制度，让职工明白违反流程、不尽职的代价是什么？

监管是管理工作所必须的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。

制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。

监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。

如果说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动；它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。

所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。

　仅有流程制度和监管，职工就一定按流程和标准做了吗？

显然未必。

那就要通过行为教育来进行。

如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让职工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。

行为教育分两部分：

一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。

对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的表达。

要想让每一名工作人员的责任心都充分表达出来，必须首先让职工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。

要做到这一点，必须对职工进行培训、教育。

何为培？

培：

培土；培养。

在树苗四周堆上土叫培，目的有二：

一是保护，不被风刮倒；二是保养，添加养料。

何为训？

就是告诉人们不该做什么。

训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。

训练的目的就是到达熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。

通过培训教育，使职工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使职工到达对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，行为到达习惯的程度，达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。

只有这样，才能谈得上企业对职工责任心的经营。

行为教育最好的方式就是领导身体力行。

想要职工有责任心，那么作为企业的经营管理者必须身体力行，起到模范的作用。

领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。

如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做，要求一般工作人员严格按制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，职工的行为也不会好到哪里去。

有些领导爱面子，惩罚自己觉得是丢人的事情，这是不够自信的表现。

只有领导敢负责任，职工才能敢负责任。

领导都担负不起责任来，一般职工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？

如果领导敢于担责任，那么职工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理？

无论是通过流程设计和强化管理来约束职工岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让职工主动自愿接受约束，到达岗位尽职尽责的目的，这都是来自职工外部的压力和驱动力，那么要使职工做到自我驱动和远行，必须做好职工的职业生涯规划，点亮职工的心灯。

一般人们会认为职工的职业生涯规划是职工自己的事情，企业只是使用和管理职工。

这是错误观点。

企业要想开发出职工的最大潜能，使职工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从职工的职业生涯上下功夫，真正帮助职工规划好未来的人生蓝图，点燃职工心中的灯火，让灯火照亮职工前进的道路。

只有帮助职工做好职业生涯规划，职工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。

试想，一名职工对自己都没有责任心的话，那他怎么可能对他人和组织有责任意识呢？

所以，只有职工走得远，企业才能走得更远。

2、认同感〔忠诚度〕

为什么就业形势每况愈下，很多职工依然频繁跳槽，企业苦苦寻不到合适的人才？

企业要想保持基业长青，最重要的就是留住人才。

丰厚的薪水和福利，也只能让优秀的职工暂时留下，不能成为职工忠诚的必备要件。

只有拥有真正让职工认同的企业文化及与此相适应的制度存在，职工才能更加忠诚于企业。

　职工与组织除了正式的雇佣契约之外，还存在比正式雇佣契约更重要的心理契约关系，这种心理契约关系决定了职工的工作效能和组织的工作效能。

心理契约关系是建立在企业文化之上，是对企业文化中的价值观、组织承诺的认同和维护。

现代企业十分重视各项规章制度的建立与完善，而且要求职工严格遵守，一旦违反，将受到严重处罚，这无疑是必要的。

然而规章制度权威的树立必须以认同为基础，认同度的高低将决定规章制度是否有效。

因为在企业的规章制度不被职工认同、只是强令遵守的情况下，职工常表现出极度的一种反感、不满与无奈。

相反，如果职工认同了这些规章制度，渗透到职工的心灵深处，内化为职工的自控、自律意识，效果则截然不同。

就会克服被动性，增强主动性；克服强迫性，增强自觉性；克服消极性，增强积极性，变“要我去做”为“我要去做”，变“他律”为“自律”，从而自觉自愿地去承担自己的责任，去履行自己的义务，践言笃行。

现在，一些企业中的职工责任心差，缺乏热情。

过去那种爱厂如家，为企业发展献计献策，不惜加班加点，却不向组织索取额外的报酬的职工越来越少。

很多职工把自己的利益和企业的利益划分得清清楚楚，个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事，很难看出为企业付出智慧和体力的那种忘我精神。

职工的工作努力程度主要取决于主观因素，只有那些认同组织的、愿意为企业长期地自觉努力工作的职工才能保持努力程度的高水平。

从目前的情况看，职工在与客户往来的过程中收受回扣，索取好处，已司空见惯。

从公款中揩油似乎已成为一些人发财致富的捷径，如以各种名目多报差旅费、住宿费、餐费等；更有甚者，动用单位资源如现金转为他用，这在银行、证券业尤为突出。

一些职工对组织内部需要保密的情报不够重视，或故意泄露换取好处，或充当商业问谍，甚至因掌握商业秘密而跳槽到竞争对手那里，造成组织知识产权资本的流失，影响组织竞争优势的保持。

职工腐败的原因很多，但归根结底是因为职工缺乏认同感。

尽管组织可以采取种种措施〔如严格的财务制度〕防止职工的腐败行为，但还是难以从根本上消除职工的腐败，很多职工还是铤而走险。

这些腐败行为一旦发生，或被组织发现，或不被组织发现均会对组织造成损失。

可见，只有职工认同组织，把组织的事当成自家的事，这些腐败行为才能从根本上得到控制。

“敬业”是企业文化建设的一个重要内容，极大地调动职工的积极性和创造性，是企业发展之永恒的不竭的动力之源，这种积极性和创造性发挥的程度，是与职工对企业的认同感程度成正比的，而人的主观能动性的潜力是无限的。

如果职工根本不认同所在的企业，他就会产生种种不忠诚行为，例如个人利益第一，斤斤计较，多干一点点儿都觉得冤得慌，挖空心思地算计着如何少付出、多索取。

对企业的管理不予合作和支持，消极怠工，敷衍塞责。

甚至于偷工减料，弄虚作假。

相反，如果职工认同这个企业，他将作为企业的一员看作是最值得骄傲的事情，有一种优越感、自豪感、作为感，他就一定愿意为企业做任何事，得其所、展其才，以厂为家，爱厂如命，恪尽职守；就会焕发出巨大的工作热情、积极性和献身精神，进而转化为巨大的物质力量。

具有认同感的职工既能确保工作效率更高，有能在工作中学会降低成本、改善产品和服务的质量，这就会丰富给予顾客的价值内涵，并且产生卓越的生产力。

培养一支具有认同感的职工队伍可以减少企业职工的流失率，稳定职工队伍；增加企业培训的收益，一方面，企业可以减少一些培训项目所需的费用。

另一方面，企业可以从老职工身上获得更高的培训效益；提高职工的工作效率，防止职工腐败和实现企业的可持续发展，最终增进和提高企业的竞争力。

培养职工的组织认同感可以引发一系列的经济效应，形成企业、顾客和职工的良性循环互动，使公司在长远阶段能立于不败之地。

3、归属感〔情谊及价值观〕

职工公平感的强弱直接影响职工的工作努力程度、对企业的认同度及满意度，从而进一步影响职工的绩效以及归属感的形成。

公平性强调公正、公开，强调的是从企业的核心价值观出发，在遵循基本的行为准则的前提下对职工行为作出相应的评价。

公平性文化满足职工的不仅仅是分配上的公平感，还包括程序公平感和互动公平感。

分配上的公平感可提升职工晋升和报酬满意度，程序公平感带给职工的是产生对组织的认同和对组织的信任，互动公平感使职工对管理者产生信任感以及采取合作的行为态度，三者互相协调共同提高职工的公平感。

企业要建立公平性的文化，必须将公平观念融入企业的价值观，把对公平的追求表达在对价值的追求上面，为职工创造一个公平的工作氛围，公平性越强，满意度越高，归属感也就越易形成。

企业家的领导风格各有不同，他们往往把自己的个性、气质、偏好等性格因素以及素质、修养等人格冈素融入到企业。

由此可见，领导者对企业起着至关重要的作用，领导的示范性行为时时刻刻影响着职工。

领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属以新观念、新看法、新思路解决问题，利用个人的魅力激励、唤醒和鼓舞下属完成组织目标，同时变革职工的工作态度、信念和价值观。

变革型领导者从领袖魅力、感召力、智力刺激以及个别化关心四个方面满足职工高层次的需求，使职工产生了更大的归属感。

创造一个内部和谐的人际关系，就是要形成一个宽松、祥和、健康、文明的人际环境。

领导与职工之间互相尊重、和睦相处、坦诚相待，职工与职工之间感情融洽、心心相通、配合默契，企业上上下下建立起人际沟通的良性循环，同心同德、同舟共济地完成企业目标。

要实现内部和谐的人际关系，首先，要统一在价值观上的认识。

如果企业职工价值观认识基础一致，相互之间就能够彼此理解，彼此信任，消除彼此间产生的误会，形成良好的人际关系。

其次，要在情感上协调好价值观。

情感上的交流可以缩短职工间的距离，减少隔阂，建立融洽的关系，从而维持良好的人际关系。

最后，要实现价值观在行动上的一致。

通过企业规章制度的约束，企业形象、习俗、礼仪等价值观表现形式的调节，使职工不仅在思想上到达共识，更能在行动上达成一致，最大限度地发挥共同价值观的影响力，实现职工彼此间的认同、对领导的认同，从而实现对整个企业的认同，产生“企业职工亲如一家”的感受，为企业创造最大价值。

4、高福利〔满意度〕

福利激励有助于充分发挥职工的工作积极性,提高劳动生产率。

福利是职工的间接报酬,相对于薪酬来说,福利是对职工长期的承诺,也从侧面反映了一个企业薪酬、职工关系以及企业对职工的关心程度。

职工接收到来自企业的各项福利承诺信息,产生心理上的安全感,因而能够更加积极主动地去工作,创造更多的现实价值。

福利制度有助于激励企业的人力资源。

企业职工福利计划可以通过满足职工心理需要,发挥出有效的激励作用。

根据美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论,将人的需要分为五个层次,依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。

职工福利可以满足人们在生理和安全上的低层次物质需要,可以满足人们在情感上的社会需要,可以使职工在一定程度上获得公平感和成就感。

福利不仅能够满足职工多层次的需要,也能诱发职工由低层次需要到高层次需要的需求,因而能够引导职工不断地提高需要的层次,为实现高层次需要而为企业目标奋斗。

良好的福利能够获得较高的工作满意度,有效地提高职工绩效。

职工福利可以通过职工满意度这个中间变量对职工绩效产生影响。

事实证明,合理的职工福利政策是提高职工满意度和职工绩效的有效手段。

良好的福利能够增强企业职工的凝聚力,鼓励职工之间的合作。

职工福利在一定程度上有助于缩小生活差距,同时,随着个人管理向团队管理的发展,团队绩效愈发重要,企业发放薪酬更多地以团队绩效为标准,这些都有助于实现企业内部公平,增强职工的凝聚力;另外,职工福利待遇的高低直接依赖于本企业的经济效益,这就激发了职工为实现福利而进行合作,对稳定劳动集体和消除人员流动现象也有着重要影响。