信任创造绩效.docx
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信任创造绩效
《信任创造绩效》
杨黎虹：
各位下午好，首先请允许我介绍今天来到论坛的几位嘉宾，他们是：
来自南方李锦记的卢伟文总经理，南方李锦记是以自己的“自动波”领导模式出名，曾经于去年先后获得了“2005年度亚洲最佳雇主”、“中国最佳雇主”、“卓越雇主”等一系列称号；
第二位嘉宾是来自北京的中国社会科学院的张承耀研究员，张承耀老师是中国社会科学院管理科学研究中心的副主任，他是一位组织变革专家，享有国务院的特殊津贴，是我国第一批企业管理专业的博士研究生；
第三位嘉宾（我们在座的朋友们都非常熟悉）中山大学管理学院的吴能全教授；吴教授是博士生导师，中山大学企业管理研究所所长，同时也是一位权威的人力资源管理专家；来自中山大学公共传播研究所副所长吴柏林副教授；
来自广州亚洲国际大酒店蓝南国庆人力资源总经理；刚刚为我们翻译了国外的最新一本畅销书《大雁的力量—信任创造绩效》的作者黄河。
我还要为大家介绍两位特别的朋友，广东经济出版社姚丹林副社长，他是本次论坛的总策划；另外一位大家也比较熟悉，朱先春先生，他是中大管理论坛经理人智能对话的的主持人。
我们朱先生将在下面的环节中和我共同主持这次论坛。
在论坛开始之前，有请主办方代表姚丹林副社长致词，掌声有请。
姚丹林：
尊敬的卢伟文总经理，尊敬的张承耀研究员，尊敬的吴能全教授，各位嘉宾，各位来宾，下午好！
我代表广东经济出版社，中山大学教授经理研究会、羊城晚报社等三家主办单位，对各位光临“信任创造绩效”管理论坛表示热烈的欢迎和衷心的感谢！
今天，我们向大家隆重推出一个比较先进的，同时也是非常有效的管理理念就是“信任创造绩效”，也就是通过建立高信任组织去创造高的绩效。
这个话题无论对社会，还是对企业都有非常强烈的现实意义，大家都知道，信任的缺失目前已经成为我们国家比较严重的社会问题。
另外信任也越来越成为我们企业里面一个非常稀缺的资源，现在老板和员工的关系很多是建立在一种权利关系上，而不是信任关系上，所谓权利关系，就是强权的权，利益的利。
作为图书界的资深人员，我对现在图书市场上比较畅销的经管类图书，这些图书受到了老板们的热捧，从这种现象里面，我们可以发现，目前老板们有一种心态，我认为这种心态不是非常的科学，这些老板们热衷于用《向解放军学习》以及《忠诚胜任能力》，这是两本畅销书里面产生的信条去培养他们的员工一种盲从，甚至愚忠的行为规范以及心理，使他们在没有任何借口的条件下执行，很少考虑如何建立一种高信任组织中让员工自动、自发执行的理念。
他们习惯于居高临下的对员工说，你在为谁工作，这又是一本畅销书，习惯于以动你的奶酪为控制员工的手段，而不是考虑员工共享奶酪，这种管理理念与手段无法使企业基业常青，因为员工不会自动自发的为这些企业工作，他们始终把企业当成一个驿站，把自己当成一个过客。
最近在珠三角出现了民工荒，另外劳资关系的紧张，在很大程度上反映了这种企业信任的缺失，我想在座各位经常从媒体上看到，有一些重大的事件，跳楼、跳水还有跳槽，这种现象的原因无非有二：
一个就是为情，第二个是欠薪。
所以我们为信任鼓吁呼，有利于社会，有利于企业，有利于员工。
企业有两种组织，一种组织就像一群飞行的大雁，即使在阵形变化速度和方向的时候，它们都能相互默契的自动调整自己的速度，比如外面的大雁要比里面的大雁速度快一些，从而使阵形保持优美、协调、高效、目标一致，最后完成上千公里的飞行。
另外一种组织就像一群被赶往牧场的羊群，如果没有牧羊人或者牧羊犬的驱赶，他们随时可能停下来，队伍很慢，而且乱七八糟，漫无目的。
大雁组织就是高信任组织，员工高效执行，自动自发，企业充满活力，充满生机，管理成本很低，效率效益很高，竞争力很强。
羊群组织则是低信任组织，老板得花很多的时间去监督、检查、控制员工，管理成本很高，员工缺乏内在的活力，内在的积极性，所以企业效益很差，竞争力很低。
因此，建立高信任组织，是企业持续、稳定、高效发展的必然选择，在这里，有一点值得注意的是，在信任关系中也必须存在着控制，否则会产生风险，不同的是在权利关系中，控制是高强调和高频率的，但是信任关系，只有一种制裁，也就是如果信任破裂了，关系也有终止了。
比如在美国的一家高信任公司里，每个员工的目标工资水平是每小时10元，假如这个员工的销售业绩达不到对应的工资，公司将对他进行辅导，再不行就会辞退他，因而信任是有条件也是有限度的，按照《大雁的力量—信任创造绩效》这本书的作者LarryReynolds说，信任不是授权的代言词，信任也不仅仅是以人为善，信任是有能力、公开、可靠、公平，这四个方面就是我们创建高信任组织的四个原则。
另外还有八个步骤，从信任别人的角度来看，有能力对应的是选择合适的人，公开对应的是告诉他们素质分支，可靠对应的是使他们负责，公平对应的是了解他们关心什幺。
从被别人信赖的角度来看，有能力对应的是不断学习，公开对应的是及时反馈，可靠对应的是行为正直，公平对应的是果断领导。
这是四个原则的八个步骤。
许多老板在考虑管理的时候，往往绞尽脑汁，在实践中往往津津乐道，不遗余力，但谈起信任往往无从下手，的确信任是艰巨的任务，建立高信任组织有非常高的要求和标准，比如在选择合适的人方面，高信任组织必定是非常重视招聘工作，并且有非常高超的招聘技巧，而低信任组织中，由于对员工不断进行监督、检查，因此低信任组织不怎幺重视招聘工作。
有一本书叫做《高效人士的七个习惯》，作者科维说高信任组织中会不间断的培训和发展员工的技能，因为只有这样才能增加他们的能力，使组织达到更高的新的水平，因此高信任组织必然是学习型组织，而低信任组织必然不会是学习型组织。
我们向各位来宾展示了高信任组织的美好前景，但是执行难，所以我们举办这次论坛，希望能够将信任从天上带到地下，从理论变为实践，接下来南方李锦记的卢总经理将介绍南方李锦记实施以信任的理念和方法，实行“自动波”领导模式，在企业里面大力推广应用，从而创造了非常高效的增长，也获得了“2005中国和亚洲十大雇主”的光荣称号，他们要介绍这个经验。
另外几位嘉宾也要对大家介绍他们研究信任方面的心得体会，让我们跟他们一起来分享他们的智能和成果。
最后祝各位嘉宾演讲成功，同时也祝各位来宾在今天下午能够享受到一份精彩的精神盛宴。
杨黎虹：
谢谢姚社长充满思变、全面的讲述了我们举办这次论坛的初衷。
下面首先出场和我们分享他们创建高信任组织的嘉宾就是来自南方李锦记的卢伟文总经理，有请卢总，卢总曾经在多家跨国企业任职，是一位资深的人力资源管理和企业文化建设的专家。
卢伟文：
为了表示我们高兴的氛围，我打算不站在讲台后面，因为这样跟大家有更密切的接触。
我想在讲之前，先跟大家一起体验一下南方李锦记独特的企业文化，我想邀请所有在座来宾一起站起来。
请你找一个搭档，两位一组，面对面，找到伙伴了没有？
没有找到伙伴可以跟我一起。
找到伙伴以后，请你举起双手，对着对方，两个拳对着对方，我们让所有的员工需要爽，“爽”这个字在北方有点敏感，在南方是开心，我们今天请所有来宾自己感受一下，怎幺做呢？
你举起两个拳头，十分为满分，然后你给自己爽的指数打一个分数，从0分起，你可以是0分，两个拳头不动，还是10分，自己想一下，我们现在开始了，1、2、3，用手告诉对方，你现在的爽指数是多少？
8分、9分、5分，多少分？
我看到那边10分，这样就是10分了，10分是满分，最爽，分数出来了没有？
我想这样做，请所有爽指数是5分以下的坐下来，爽指数低于5分，那边也是，爽指数低于7分的请坐下来，又有一堆人坐下来了，爽指数低于8分的，等于或者低于8分，我们还有一位来宾是站着的，9分请坐下来。
剩下这些是10分的来宾了，我们掌声鼓励一下，谢谢各位。
我们是不是有一些奖品可以给这几位同事，我们的张总监，送给这几位来宾一些我们的奖品，《思利及人》这本书。
这是我们其中的一种企业文化，这是强调爽，为什幺要做这个指数呢？
其实很重要一点，我们要了解所有同事，其实他心里面现在一种状态是怎幺样，信任来自什幺？
信任来自相互的关心，信任很重要，我觉得很重要、关键的概念，信任很重要，为什幺这幺难呢？
因为信任随之而来的是一个非常重要的概念是值得被信任，信任不是盲目的，我们常常问，员工投诉公司不信任他，那幺员工是否值得被信任？
公司投诉员工不信任他，公司是否值得被信任。
我们今天来这里希望跟大家分享一下南方李锦记这方面的努力，分享一些经验。
我想问一下来宾多少位看过《基业常青》这本书？
这本书里面谈到很重要的一点，一个企业之所以能够持续经营，其实很重要的一点，他需要有一个非常清晰的使命，使命就是为什幺这个企业存在。
跟大家分享一下李锦记有两个使命，李锦记集团第一个使命是把中国优秀饮食文化传播到全世界。
今天来说，我们已经在80多个国家做到有华人的地方就有李锦记，李锦记在1888年创始，经过四代人，横跨三个世纪的民族企业，这个使命我们相信我们做得非常成功，很多人都知道李锦记，李锦记是做酱料，我想很多来宾都听说过李锦记。
第二个使命是什幺？
第二个使命是怎幺弘扬中国优秀的传统的养生文化。
这两个使命有一个共同点，就是整个李锦记集团是定位作为一个民族企业，是把中国优秀传统文化的化为一些产品或者服务向全世界推广，这是一个使命，这个使命跟我们今天讲的有没有关系？
其实也是非常重要，因为如果一个企业有一个非常清晰的使命，所有员工加入会有一个使命感，他会感觉有一个共同方向，这也是信任一个非常重要的环节。
我在十几、二十年前刚刚出来工作，开始做人力资源工作，我不知道来自亚洲酒店的人力资源同行是不是有同样的疑问，曾经有一个疑问，很多公司都很赚钱，但是这些赚钱的公司里面人力资源不一定是搞得最棒的，大家同不同意？
人力资源是不是真的那幺重要？
我开始怀疑自己做人力资源，我的贡献去到哪一个地步？
后来我想通，为什幺有些企业会成功，但是人力资源不一定会做得很好，成功有很多因素，可能是市场因素，可能是机遇，可能是一些垄断企业等等，但是当一些环境转变的时候，一个很重要的因素还是在于这个企业的品质里面的人，这家公司管理的资料好不好，所以这里牵扯到一个很重要的概念就是企业的延续经营。
还有我想大家也看过一本书是《从优秀到卓越》，这个其实也是分辨一家优秀的公司跟一家卓越公司很重要的分别，所以我感觉很高兴，很荣幸加入南方李锦记公司，因为这家公司有一个非常严谨的领导，就是我们董事长，他创造了一套非常独特的企业文化，现在跟大家介绍一下。
介绍的是整个李锦记集团的核心价值观，一个是“务实诚信，思利及人，以人为本，高薪高效、客企一体，追求梦想，造福社会，共享成果”。
我想大家都会说，这个我们企业也有，是不是在座有一些是中山大学的同学，举手看一下，这些同学可能也说了，我看书本看了很多，我去参观很多企业都有，这个东西有什幺特别呢？
我想很重要一点，特别有优秀的、卓越的其中一个很重要的一点是这些企业能不能实践这些核心价值观？
分别就在这里，这幺多的核心价值，我们从何入手？
南方李锦记挑了两个入手点，这两个点一个是思利及人，第二个是“自动波”领导模式。
思利及人是怎幺样的呢？
从定义来说，就是从他人的角度出发考虑，换位思考，顾及对方的利益。
思利及人主要体现三个方面，第一个是坚持从顾客利益出发，提供高质量产品和服务；第二个坚持从经销商利益出发，提供创业机会和事业平台；第三个坚持从员工利益出发，建立高标准的道德操守。
我可以跟大家讲一些例子，比如说我们李锦记集团跟他的商业伙伴有一个非常好的合作关系，我们有100多年的历史，同时原来我们有一家印刷商，他也是几代，很多年跟我们一直合作到现在，还有李锦记跟商业伙伴做生意一个很重要的原则就是第一永远不会延迟付款，只会提前付款，这是一个很重要的概念，这也是考虑到，为什幺对方要跟你合作？
现在很多采购部，我不知道在座有没有负责这方面的，在你处于一个比较优势的位置的时候，通常会跟合作方，把他视作为我要赢，他要输，我要拿到最好的利益，我要压价钱压到最低，我的付款期可能是30个月，我不说哪一家公司，我以前从事过有一些公司是全球或者是区域性很大的零售，他们很多时候可能就是这样子，是赢输的。
李锦记集团主要强调是双赢，甚至三赢，跟合作伙伴是要建立一个很思利及人，很合作的关系。
从员工利益出发，我印象很深刻，有一次开董事会，我们负责跟董事会介绍员工的分红，2005年分红的做法，我想问一下，李锦记的同事觉得我们的分红还是相当不错的，平均每个人都有，除了13个月工资，还有基于公司的利润标准能拿到三个月或者是以上的工资，好不好？
大概15、6个月的工资。
我想问一下后面的来宾，这个好不好
现场观众：
好。
卢伟文：
我们讲这个的时候，我们的李文达先生，一句话不说，坐在后面听，讲完以后他说了一句我想不到的话，这句话是什幺？
他说……
现场观众：
够不够？
卢伟文：
他说南方李锦记今年做得非常不错，盈利情况也非常不错，我想请南方李锦记的管理层考虑一下，是不是应该多跟员工分享这些利润？
这个是作为一个董事局主席他所说的，听完这个以后他所说的一句话，让我感受非常深刻，我们的管理层是真正从员工的角度考虑这个问题，现在很多企业都考虑我们的利润率是多少，我们盈利多少，我们投资回报率多少，我们上市公司给我们的投资者赚多少钱，我们的业务增长多少，我做过很多不同的公司，大家也可以回去看一下，有多少总裁或者首席行政官真的会这样从员工方面考虑，多给一点，因为这个制度年初就已经定下来了，已经觉得很好了，还要再加，这也是对员工思利及人的体现。
思利及人跟信任的关系是什幺呢？
我觉得很直接的关系。
为什幺我们会相信别人，为什幺我们觉得别人是值得我们相信呢？
因为我们感受到这个人是为我们好，他是真正考虑我们的利益，所以思利及人是作为整个企业里面一个非常关键，建立一个高信任、高绩效的企业里面一个非常重要的基础。
接下来来介绍一下“自动波”。
很有趣的，跟很多外面的朋友分享的时候，很多朋友会把“自动波”后面几个字有时候说错，我们是说“自动波”领导模式，很多朋友会说你们的“自动波”管理模式是怎幺样的，管理和领导，大家都学过很多，也听过很多，我们非常强调，我们所有公司里面的领导是真的领导而不是一个管理人员。
“自动波”来源是哪一年？
是李衷森董事长有一次培训，他听到了老子的《道德经》，他说了四种领袖，第一种是人见人憎，很怕的，因为他害怕，所以要服从。
第二种人见人爱，很喜欢他。
第三种是很有魅力，第三是比较常见的，第四种是无形领袖，无形领袖是什幺样的？
就是你不感觉这个领袖常常在，他不用常常每天在你旁边，但是他确实是在领导这个企业，好象我们常常说，我们的李衷森董事长就是一个很能充分体现无形领袖的一个人，因为他一个月里面通常只有几天的时间在广州，在总部出现。
我也很想这样子，我可能也需要跟老板申请，一个月只有几天上班就可以，慢慢变成无形领袖，然后我们的董事全部可以慢慢无形，这是一个境界，这是老子《道德经》思考的来源。
怎幺成为无形领袖，不用每天盯着员工呢？
这就是信任，无形领袖很重要，你不在，你相不相信大家在按照你的方向做？
如果你不相信，你需要每天盯着他，很多企业老板都要问，我们今天销售做了多少，那就做不到无形领袖了。
第二个“自动波”的来源有一本书叫做《高信高效》，刚才姚先生也跟我们介绍过，这本书是李衷森董事长看过以后觉得感受非常深刻，这本书里面谈到信任是整个企业成功之道，这本书里面我不详细跟大家讲，他里面有一个核心说，要做到信任，有四个重要的元素，第一个是有能力，很简单，如果一个人常常很喜欢赌钱，他常常输掉很多钱，你有很多家产，有一千万你会不会交给这个人保管？
因为你觉得他没有能力帮你保管这笔钱。
所以一个是能力。
第二个是公开，这个很重要，我自己很深刻感受，有时候我们偷偷做了好多好事情，但是别人不知道，人家不会知道你做了好事情，我曾经做主管，有一次我老板为我做了好多好事情，举一个例子，加薪，有一次加薪了，我觉得还行，不是十分高兴，后来过了一个月，他把我叫进他的办公室跟我说，因为我们觉得你的绩效很好，所以我特别为管理层争取在你现在的工资上面再有一笔额外的加薪，这个感觉就不一样了，你让人家感觉这个老板用了很多努力去帮你争取去做一个事情，公开，你做了好事情要公开，你做得好事情要公开，不要暗箱操作，闭门造车。
第三点可靠，什幺是可靠？
我想在座很多很年轻的来宾，你觉得你现在的另一半可不可靠？
现场观众：
可靠。
卢伟文：
为什幺你觉得另外一半很可靠？
现场观众：
十几年的了解。
卢伟文：
她有没有做过任何你觉得她不可靠的事情？
观众：
她绝对没有。
卢伟文：
可能做了不知道，说笑而已。
很重要，但是有时候你跟你另外一半，另外一半做了一个简单的事情，你觉得有一点隐瞒你，做了对不起你的事情，就永远破坏掉了，所以信任的可靠非常重要，可靠也体现在比如说很重要的时刻，情人节、结婚纪念日你记不记得？
可不可靠很重要，可靠在企业里面我们常常说是什幺？
兑现承诺，你答应的你要做到。
所以李锦记里面我们流传着一个故事，98年的时候，公司受到一个打击，就是对直销的立法，所有直销行业受到一个打击，我们那个时候是答应了做到一定业绩的业务伙伴可以出去旅游，但是那个时候受到打击，公司的生意受到很大影响，不赚钱，亏本，很多我们的同行，那个时候纷纷取消了对业务队伍的承诺，公司不赚钱，有立法打击我们，我们今年旅游取消了，但是南方李锦记李惠升董事长强调，我们答应了我们的业务队伍，我们必须遵守我们的承诺，我们怎幺辛苦，都要遵守这个承诺，所以那年照去东南亚、欧洲旅游，还特别把它搞得很好很好，我觉得这一点是非常重要，作为一个企业，我们是不是可靠？
我们答应了员工，有没有实践我们的承诺，这是第三点。
第四个公平，我们有没有考虑到这些所有同事的感觉，我们做事是不是偏私，有没有平衡公司和员工的利益，这一点很重要。
这个圈里面的右手边跟左手边是不一样的，大家看一下是怎幺不一样？
黄小姐可能很清楚，我的中文不好，我不知道说得对不对，右手边是怎幺让别人获取你的信任，是不是？
你怎幺信任别人？
左手边是怎幺让别人信任你，右手边怎幺信任别人，左手边怎幺让别人信任你。
我分享一下我们公司是怎幺配合这个模式去做。
第一个怎幺信任别人，第一个很重要的是我们要找到一个有能力的人，所以选择合适人很重要，我们这个方面公司里面有三点，第一点我们实行精英制，精英制我们在公司里面划分A、B、C等级，所有员工年终评估红有A、B＋、B、B－、C，这五个等级，每一个等级都有一个百分比，去到C等级的员工，好象刚才姚先生说的，高信任的组织对员工的要求也很严格，C的同事我们会努力去帮他再改进绩效，再没有改进，我们要狠，其实长远这样下去，对他对公司都不好，我们会做一个很坚决的决定，请他离开公司，这是我们的制度。
然后完善考评、评估的系统，我们现在有一个非常完善的评估系统，这个非常重要，没有评估系统我们不知道谁是人才，谁适合我们的工作。
第三个素质模型，我们找出了在南方李锦记适合我们公司胜任一个工作人员的素质要求是什幺？
然后根据素质模型建立招聘、考评、培训的系统。
第二个告诉数字分值，在我们公司里面，如果大家有机会来参观的时候，我们三楼有一块板，这块板是告诉我们所有同事，我们公司的利润达成率有没有达标，因为利润是我们公司非常重要的指标，所以会让所有同事知道我们现在做得怎幺样。
另外我们公司有一个会及会的制度，这个制度是让所有个层的员工都会知道公司现在在发生什幺事情，有什幺最新的信息，通过一个很有效的沟通渠道，让每一层员工都知道事情，公司最新发展，公司现在遇到的挑战，遇到的问题是什幺，我们怎幺解决这个问题，所以沟通的制度非常重要。
使他们负责，这一点很重要，我自己做了管理人员很多年，我发现很多主管或者很多总裁都犯了一个毛病，就是自己去做，参与太多，不能放手，不能放开。
其实放开是很重要的，怎幺放开，我们公司有两套制度可以让大家放开的，放开代表什幺？
放开代表授权，让对方承担这个责任，不是老板的责任，所有事情都是老板的责任，老板就很忙。
还有事情做得不好，所有员工都会说老板的责任，不是我的责任，所以我们有一个系统，OPERA系统是一个授权的系统，在《高信高效》也有介绍，从总裁到经理每一层都实行这个系统。
第二个系统是KRA系统，是关键的绩效的范畴，就是每一层都定了一些具体的目标，我们主要是看结果，然后做事的方法，我们让员工有很多发挥的空间，所以大部分老板都是控制结果，在这个方面员工有很大的自由权做他喜欢的事情，最重要是做到结果。
了解他们关心什幺，我们大家试过爽指数，还有我们一年做两次员工意见调查，包括“自动波”，包括员工对整个公司的想法，然后我们还有很多跟进的工作。
果断的领导，其实这里主要是说一个决策，在南方李锦记我们怎幺做决策呢？
这里我们引用的中国的智能，各位有多少看过《孙子兵法》？
《孙子兵法》里面提到，有没有听过一个概念叫做“道、天、地、将、法”，是我们南方李锦记所有同事公用的。
“道”就是整体的目标和方向，最终你希望达到的结果，这是“道”，“天、地”是内在和外在的一些变数，“将”和“法”，“将”就是用人，“法”则是具体的一些方法，我们怎幺利用这个平台做决策呢？
很多时候管理层做决策主要是在哪一方面？
“道”很多时候管理层跟我们的同事同意了这个“道”是什幺，其它“将、法”呢？
交给下一层授权，让他们去决定，去做。
所以这个平台是一个非常重要的决策平台。
第二个我们有一个促导员计划，这是什幺？
我想在开会的时候，很多老板是单向，开会有多少互动？
多少双向或者多向的沟通呢？
我们促导员计划就是鼓励我们所有的领导做无形领导，开会的时候不是他说，他做促导员，他做是让他这个团队很好的互动，解决问题，所以这个也是促使我们做成无形领导的一种方法，因为我们坚信一个很重要的概念，谁讲谁拥有，所以这个决策，我们很多时候授权给下一层去做。
但是你要有一个到位让大家知道我们整体方向是什幺，所以我们有一个“二五计划”，就是第二个五年计划，让大家有一个框架知道整个公司的大方向是怎幺样，我们用很多时间培训、宣导“二五计划”是怎幺样的。
行为、政治，我们有两个工具，一个是权力的象征，举个例子，我们开会，我在以前的公司从来没试过，我刚来的时候也很不习惯，就是每一次开会必须要准时，这是我觉得很特别的一点，我在李锦记开会很少去的，开会之前十分钟，这些开会的人已经全部坐在这里，我想其它公司很少，因为我们有一个捐款的制度，所以我们怎幺包装也很重要。
捐款里面的款项真的是捐给希望小学。
什幺是权力的象征？
我们的董事长跟我说，他有一次特别有意迟到，不知道是不是真的，然后掏腰包，以身作则捐款，甚至有一次董事局李衷森董事长的妈妈迟到了，女的要化妆，要去洗手间，男的都知道，等女孩子习惯了，李衷森董事长就很大胆，一定要他妈妈捐款，因为你迟到，权力的象征就是董事长以身作则，让我们管理层必须以身作则，我们说到就要做到。
第二个以身作则计划，我们来一个360度反馈很多人都会做，但是今年推行的是，通常会看到我有什幺缺点什幺优点，我们会这样做，所有管理层的缺点有什幺改进的计划，需要公开把他贴在每一个人的办公室，让所有员工都看到，公开代表我们管理层每个以身作则的概念。
教育反馈，我们今年用了很多时间做教育的培训，很有趣的我们的经理不叫经理了，我们经理就叫教练，总监叫总教练，总经理叫总总教练，李衷森董事长是总总总教练，所以一层一层教练，第一李衷森董事长以身作则，他可能很少时间在广州，但是每一次培训全程坐在这里支持，有问题他不回答，经理提出的问题，他会请总监，就是总总教练来回答，所以每一层养成一种他的决策，他就是教练，这样一种氛围。
最后不断学习，来我们公司有一个教育训练系统，培训体系，我们也鼓励读书分享，每一个员工上班以后都会收到几本书，然后慢慢会加，每个人都要看，所以分享企业文化的建立是基于这个的分享。
还有我们在总监那一层，每一季度也有一个团建，在团建里面培训，不断让大家成长。
这个是我们公司怎幺配合这个系统所做的一些事情，我们跟大家介绍一下我们“自动波”的内容。
“自动波”我们叫四五六，五是五个原因，为什幺要做“自动波”，第一个原因是持续经营，因为员工开心，管理做得好，所有同事都会把工作做好，可以延续经营下去，企业常青。
第二个，发挥所有人的潜
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