绩效管理在本企业管理中的应用.docx
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绩效管理在本企业管理中的应用
绩效管理在本企业管理中的应用
绩效管理在理论中已经是十分成熟的体系了。
但是如何结合企业实际情况，结合本企业的文化，企业战略进行绩效管理，就是企业人力资源部门的所要工作的方向。
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。
首先我们要明确，绩效管理是一个持续的交流和改善的过程，这个过程是由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成的。
同时它也是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。
它是员工及其直接主管共同学习和提高的过程。
如果能够有效的实现绩效管理能够帮助企业增加六大竞争优势。
首先它能够提高企业的工作绩效。
为企业做出正确的雇佣决策，降低员工流失率，发现企业中存在的问题，有效利用绩效管理的结果能够做好人力资源规划，在绩效管理过程中改善上级和员工间的沟通。
对大多数企业来讲，绩效管理的首要任务是绩效评估，当然，绩效评估不同于绩效管理。
绩效管理是一个完整的系统，绩效评估只是这个系统中的一部分。
绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效评估是一个阶段性的总结。
绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效评估则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效评估只是提取绩效信息的一个手段。
绩效管理注重能力培养，而绩效评估则只注重成绩的大小，绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效评估则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
所以绩效管理不同于绩效评估，我们不能将两者混为一谈。
那么为什么我们要进行绩效管理呢？
绩效管理同时为上司和下属提供一个全面沟通的机会，它为日后的组织管理提供一个文字记录，为决定晋升和奖金提供重要依据。
同时它为上司和下属探讨年初设定的目标的达成率提供一个机会。
并可在此探讨改善不足和巩固优势。
例如：
管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工可以做出决策，包括员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高。
有效的进行绩效管理能够给员工带来认同感，并对其技能及行为给予反馈，为员工工作带来导向性，给员工提供参与目标设定的机会，提供给员工讨论他的观点及抱怨的机会，提供讨论、计划员工发展及职业生涯的机会，能够帮助理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量，从而全面提高员工的工作积极性。
有效的进行绩效管理是对经理管理方式的反馈，经理的管理方式是否正确，在绩效评估过程中能够马上体现出来。
.绩效管理能够帮助经理改进团队表现，对团队计划及目标的投入，对团队成员更好的理解，更好地利用培训时间和预算
确定如何利用其团队成员的优势。
我们在绩效管理的过程中要经理与员工共同预设的目标和标准，尤其让员工在评估之前，就要让员工了解经理对他工作的要求好坏的标准。
这样有利于员工在工作中向正确的方向工作。
经理与员工在评估的过程中越愉快越好，越简单越好，越节约时间越好，越满足经理、员工和组织需要越好。
绩效管理是一循环的过程，如下图所示：
这个循环的周期通常分为四个阶段：
即绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈。
绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。
制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。
在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。
制订了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。
在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题予以解决，并对绩效计划进行调整。
在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工地进行指导与反馈。
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评估。
绩效评估的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。
同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。
完成绩效评估后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中的遇到的困难，请求上司的指导或帮助。
在员工与主管双方对绩效评估结果和改进点达到共识后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新的一轮的绩效评估的周期。
本企业中绩效评估系统是分成三个部分，分别是工作业绩评估，工作能力评估和总结（如图所示）
工作业绩评估用于核算年终奖金。
所有的绩效评估都由目标的完成情况来评估。
目标的设定要遵循SMART原则。
SMART是S：
SPECIFIC内容明确
M:
MEASURABLE可以量化
A:
ACHIEVABLE注重结果
R:
REALISTIC可操作性
T:
TIMEBOUND有时限性
团队目标是指员工所在部门或是业务团队的目标。
团体目标必须对EBIT成果具有可衡量的财务方面的影响。
每个目标预期在财务方面的影响必须明确并记录在案。
建立目标时必须明确衡量目标成果的判断标准。
个人目标最多不超过五个，从团队的目标中产生个人目标，从员工的工作职责中产生首个工作目标。
根据目标的完成情况员工主管最终提供工作完成分数。
<75%=1.0、不符合岗位要求、需要巨大改进
≥75%=1.5某些方面不符合岗位要求、需要改进
≥85%=2.0基本符合岗位要求、需要在某些方面持续改进
≥90%=2.5符合岗位要求
≥100%=3.0、完全符合岗位要求
≥110%=3.5完全符合岗位要求、某些方面超出岗位
≥115%=4.0表现突出，明显超出岗位要求
工作态度分别从工作责任心、主动性、客户意识以及团队精神方面进行评估。
工作能力评估用于分析发展需求
分别从“业务知识、工作质量和工作效率、交流能力”这三项能力用来评估所有员工。
“精力旺盛程度、独立性和主动性、自我发展学习、影响力、分析思维、管理角色”这些能力用于培养高技能员工的能力打分结果分析之后会形成员工培训发展计划。
总结：
用于制订发展计划
A部分是主管要根据设定的评估标准，分析员工的工作质量、数量和方法、发现哪些工作完成的特别好，哪些方面需要提高和改进。
B部分是员工对评估结果的反馈。
它也可以是员工的申述系统。
它起到的作用是如果员工对给他们的考核结果感到不满意，可以借用这个平台，把自己的意见表达出来。
申述系统为员工提供了一种获得公正待遇的方法和途径。
它允许员工们表达出他们关心的事。
有助于得到更准确的评分，因为评估者因可能的挑战而不能专横地进行评估和有偏见地进行评分
C部分是员工与主管制订下一年度改进和发展计划
在评估的过程中我们强调主管评估之前一定要让员工进行自我评估。
因为自我评估可部分地避免员工将绩效评估过程误解成挑错的过程，并且员工比主管更加了解自己，员工常常对自己的要求比主管的要求高，主管用员工的自我评估为蓝本可避免不必要的冲突，同时减少员工对评估的抵触思想，员工能够十分清晰地识别员工自身的培训和发展需求从而为主管的工作节省时间。
为避免在评估过程中出现争吵和矛盾，我们要求评估主管要演好四个角色。
主要有以下四个角色：
1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员
首先是：
合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
员工应该做什么工作？
工作应该做得多好？
为什么做这些工作？
什么时候应该完成这些工作？
为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。
为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。
辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工作业绩的提升。
业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。
另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。
所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。
帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。
这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。
但习惯成自然。
帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。
记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。
一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。
为什么会出现争吵？
因为缺乏有说服力的真凭实据。
试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？
恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。
当然，观察以不影响员工的工作为佳。
记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一年时间里绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。
同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。
所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。
管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。
在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。
员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。
这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。
绩效评估做完之后，接下来就是绩效结果的应用。
我们根据工作业绩评估形成向限的X轴，根据工作能力评估形成Y轴，再与员工的主管之间面谈，形成对员工的上级评定，就会把员工放在不同的九个格里面。
我们把A1A2B1称为“企业名星”他们分别是业绩出色同时具有高潜力的员工，都是可以进一步发展的员工。
对于B2的员工我们称为“继续发展”员工，因为他们向下一步的发展方向还有待于我们进一步观察，C1C2的员工为新手，他们大多是新毕业的员工或是新入职的员工，所以还没有太多的工作业绩出来。
对于A3B3的员工，大多是年龄偏大的员工，他们有很好的业绩表现，但是不会有太多的发展空间。
对于C3的员工是我们要替换的员工。
因为他们没有发展空间，也没有业务表现。
（如图所示）
根据员工的所在位置，我们就可以进行下一步的薪资和招聘方面的策略。
比如对于“企业名星”我们应给予更多是调薪和培训，对于“业务骨干”我们只能增加一部分奖金，对于“新手”我们培养他们成为“企业名星”给予更多是培训，对于“换岗”的员工，我们只好招聘新员工去替代。
对于“继续发展”的员工，我们将给予更多关注，看他们能够向哪个方向发展。
通常是进入人才发展中心，观察他们的工作能力和工作业绩。
在下一年度确定他们的位置。
再提供下一步的薪资计划。
在评估过程中对于管理人员或具备管理能力的员工提供人员梯队计划。
为公司的管理层提供后备人选。
（如图）
绩效管理是一个循环，我们希望通过对员工的个人发展创造出更多的“企业名星”，让绩效差的员工离开公司，为公司提供更多的新鲜血液。
从而为企业的运营提供出人力资源方面的参考意见。
最终是激励员工的工作，为企业寻找到更多的市场，更多的降低成本，使企业挣取到利润的最大化。
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