战略管理采购管理供应商的筛选战略及供应商的选择依据.docx
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战略管理采购管理供应商的筛选战略及供应商的选择依据
（战略管理）采购管理供应商的筛选战略及供应商的选择依据
采購管理
苏州明基电脑公司内部培训资料
培训地点：
苏州明基电脑公司
作者：
谢勤龙
备注：
未经作者本人许可，不得复印并泄露给第三方。
作者简介：
谢勤龙，清华大学工学硕士，曾获得国家科技进步三等奖和国家专利一项。
曾在清华紫光集团任项目经理，ABB集团任采购主管、供应部经理和IBM中国区采购经理。
几年来在全国范围内举办讲座近30次。
近千家企业参加了研讨和培训，反应强烈。
很多企业已开始从内部培训转到实施阶段，有的已收到明显效益。
课程内容简介﹕
一、采购管理理念（1小时）
∙战略采购及采购管理的新趋势
∙采购部门在公司中的地位、作用与职责
二、供应商的选择、评价、认证（2.5小时）
1.采购物品的市场定位
2.供应商的筛选战略
3.供应商的选择依据
4.供应商的评价标准
5.如何做供应商的认证
三、供应商的管理（0.5小时）
1.资料库管理
2.供应商的绩效管理
3.供应商的合同管理
4.供应商的关系管理
四、采购流程的设计与实施（2小时）
1.职责划分：
四分开
2.内部审批流程的要点
2.采购流程的关键点
3.授权管理：
四授权
4.控制“XX的采购”
五、采购技术（2小时）
1.招标、竞标的基本原则及实施技巧
2.采购专案管理与采购合同管理
3.采购竞标实务与采购经典案例剖析
六、采购管理（1.5小时）
1.采购管理制度
2.采购员的培训
3.采购员的绩效考核
4.采购风险控制
5.采购审计
七、企业内部物流管理（2小时）
1.采购计划与采购系统
2.物料控制
3.库存管理基础
4.库存管理ABC.
5.JIT理论与实践简介
八、供应链管理（1小时）
1.供应链一体化的含义-价值流与客户
2.供应链管理在企业运营中的作用
3.供应链管理设计原则和要素
4.供应链管理系统（DRP）简介
5.电子商务在供应链管理中的作用
案例讨论。
考试题目。
一、采购管理理念
1.战略采购及采购管理的新趋势
随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。
1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。
2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。
由于这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全,企业内部/集团内部自给自足向着外包,外购的方向发展.这促进了采购组织的发展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求.企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展.INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与资讯交流更加迅速和有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.
上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。
企业总是在同时扮演着两个角色--客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。
组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。
采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用。
2。
采购组织设置：
全球经济一体化要求组织结构能适应这种动态的竞争环境。
采购组织中心化和全球化就是这种要求的必然结果。
共用全球市场信息/资源（含供应商、采购资讯、技术资讯和竞争资讯，采购系统、人才等等），为全球经济组织服务。
通过这种中心化管理，统一规划公司采购力和供应资源，统筹安排生产、供应、后勤、物流活动，合理、智慧地运用公司资产、资金、资源，支援公司全球的商务运作和经济目标。
通过中心化，市场、生产、质量、人事等各个部门的成本和费用都纳入采购的专业管理和统筹规划，便于财务管理和资金运用，避免资金管理失控和腐败现象。
在这种情况下，采购人员培训和管理、采购制度与采购流程、采购系统、采购绩效考核、采购审计等等就变得是专业采购组织必须加强的地方。
3。
采购部门的地位和作用：
采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带.
对外:
选择/管理供应商,控制并保证价格优势;
对内:
控制采购流程;保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要.
采购部门的职责:
1）供应商选择与评价:
包括供应商的筛选,甄别,评价,认证,培养,审核,考察,评审,资料备案,等等.
2）市场价格的专家:
对市场（国际/国内）的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势.在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势.
3）制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程,确保公司的采购活动能够满足来自生产部门,市场部门,公司内部的各种采购要求.
4）通过不懈的努力,降低采购运作的成本,提高采购效率,提高内部/外部的客户满意度.
5）通过人员培训和组织调整,控制采购的合同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯,提高采购部门的纯洁性.
二、供应商的选择、评价、认证
1.采购内容的分析与市场定位-采购工作的基础
采购内容的分类：
生产，服务，承包。
采购区域：
内贸与进口
采购方式：
直接与间接
采购物品规律：
货量，周期，金额，质量要求等。
采购内容的定位和策略
1.合理定义所用的材料/零件的属性。
2.供应渠道：
自产/集团内或外协/购。
3.定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）
4.定义完成任务的人员安排和投资计划。
5.分析主要障碍和必要的支援。
采购内容的市场定位
1、采购内容的分类：
采购内容的市场战略
数量
量大价低专案战略性物资
低值需求小重要关键专案
采购金额（单价*数量）
2.采购的策略:
对量大物资：
“汇总/整合”
竟标采购
探寻最低价
行业标准
对战略性物资：
“结盟/伙伴”
稳定和长期共存
互利互惠的合作关系
重要（bottle-neck）：
“重新定位”
风险分析
供应保障
尽可能标准化
寻找替代品
低值量小：
减少行政/后勤成本上升
采购内容的市场分析
目标：
所涉及的市场供应状况：
现存的供应商
未来的在市场推动力下产生的新供应商
几个问题要问：
谁是这个市场的主要成员/控制者？
我们是和正确的合适的供方打交道？
他们的竞争力如何？
我们有什么风险？
2。
供应商的筛选战略
供应商的分类：
按销售额和多样化来衡量.
销售额专家级行业带头人
集成/成套脆弱
低产
多样化
专家：
生产规模和经验丰富、成熟竟争广大市场
低量无规模：
灵活但增长潜力有限本地市场
行业领袖：
产品品种宽，财务状况好竞争国际市场
量小品种多：
财务不利但可培养。
举例说明：
参见案例一
3。
供应商的选择依据
目的：
确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高我们的竞争优势。
选择和评价的过程：
从质量影响因素来看：
第一层：
达到技术及质量要求。
第二层：
优选或首选
第三层：
验证/授权
4。
供应商的评价标准
决胜市场的因素：
1.实力（15%）：
技术、技能、容量、竞争力
2.合作/服务意识（10%）：
回应速度（24H/7D）
3.质量（15%）：
效率、产品设计、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILURE）、AQL
4.时间：
（10%）：
交货周期、准时到货
5.成本/价格：
（50%）设计费、制造费、维护费
实力（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
研究和开发
新产品研制
公司可以利用的资源
多处工厂
成本控制
下包管理
计划灵活性（紧急状态）
后勤工作集成度
创新性（产品,过程）
平均（M）
WeightXAverage（WXM）
合作/服务（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
供应商管理层的承诺
质量反应速度
销售服务
行政服务
商业道德
对问题反应
组织结构
对改进工作的兴趣
对防范问题的反应
对讯问的反应
平均（M）
%*平均（WXM）
质量（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
拒收
质量保证程式
下包商管理
ISO9000
ISO14000
TQSR
平均（M）
%*平均（WXM）
反应时间（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
按时到货
供货周期
JIT
推向市场的时间
平均（M）
%*平均（WXM）
总成本（Weight=..%）
1#商家
2#商家
3#商家
最小总成本
降低成本计划
平均（M）
%*平均（WXM）
总结果
1#商家
2#商家
3#商家
实力（%）
服务（%）
质量（%）
反应（%）
总成本（%）
总结果
5。
如何做供应商的认证
认证的目的：
与核心供应商，沿供应链建立起长期战略供应商关系，建立起供应商对不断改进质量的承诺。
1）合格供应商的评审程式：
供应商的调查：
1。
供应商资讯：
1。
工商营业执照，税务登记证，资信等级、注册资本，经营范围
2。
行业资质和资格证书
3。
产品。
技术。
设备，人员，质量，
4。
资源：
工厂分布，运输，技术支援，服务等级
5。
客户名单
6。
强项与战略计划
2。
供应商的质量认证程式（TQSR）TOTALQUALITYSystemREVIEW
1）实施必备条件：
高层领导的支援，配备资源，计划安排
2）物资的战略分析安达供应商、供应市场的评估分析
3）供应商的认证过程：
供应商的自评，差距确认，确定提高目标和
采取的行动计划。
4）形成战略合作伙伴关系，不断进行提高客户满意度，质量审核，供应商及市场调研。
级别
级别名称
考察程度
评价重点
0
批准级
供应商的基本情况，业务单位的要求
1
合格级
衡量：
交货准确率、接受率、服务质量
2
优选级
》30%TQSR
供货周期，成本降低，工艺改进
3
认证级
》50%TQSR
技术合作、技术诀窍转让，人力资源
评分子系统（根据具体情况取舍）
领导班子和风格100
质量战略计划60
人力资源120
质量保证80
程序控制200
商务运作60
资讯系统及分析80
客户满意300
供应管理200
时间管理300
总分1500
如何去评价？
评分
有系统化和防范措施
评估和提高的回圈
良好集成
80-100%
设计很好的系统并由防范
经由不段评估/改进的回圈细化
整个系统内很好集成
50-80%
有很好的系统存在
已建立
有一些
0-50%
没有系统/刚开始
没有
很少/没有
以质量战略计划3。
0为例：
（60）
最高分数MAX
实际百分比（%）
实际分数=MAX*%
3。
1。
质量提高计划与公司业务计划一致？
10
10%
1
3。
2。
顾客意见有无在质量计划中考虑？
5
3。
3。
供应商的需求和能力有无在质量计划中考虑？
5
3。
4。
。
5
3。
5。
。
10
3。
6。
。
5
3。
7。
。
5
3。
8。
。
10
3。
9。
。
5
子系统总计
60
实际百分比（%）=10%=（20%+10%+0%）/3
措施
实行情况
实行结果
20%
10%
0%
认证流程
1。
供应商自我评价：
填写供应商资讯表，熟悉公司的技术规范和标准；了解审核的主要内容。
2。
跨部门的评价小组：
确定评审范围，订立提高目标。
由供应经理负责带队并负责所有供应
合同。
小组成员由此5-6人组成，代表不同智慧或需求部门并受过相关的培训。
3。
评价与反馈：
应用定量分析工具来分析调查结果，应反馈给供应商，评价供应商的立场。
*收集资料的技术：
观察、记录、调查、讨论
*整个团队应收集明确的目标及达到目标的措施。
如：
Reliability120FirstPassYield95
（MTBF）（%）
6075
*与供应商双向沟通整个认证过程的结果：
5个强项和5个尚需改进提高的方面，总分和分项得分。
*请供应商在2周内对需提高的方面给出行动计划。
*认证小组应及时审阅并将意见反馈给供应商。
*适当时间（3月后）再次拜访供应商。
三、供应商的管理（0。
5小时）
1。
资料库管理：
质量水平（ISO认证，QS9000等），交货质量记录，样品及检验测试记录，技术水平记录等。
2。
供应商的绩效管理
1）供应商的绩效评定（SupplierPerformanceReview）
合同履约率
交货准确率
质量合格接受率
让步接受率
拒收率
交货期缩短
成本降低
2）质量保证能力提高：
设备、人员安排、工艺改进、进货检验
3）供应商大会
供应商资格年度再确认
供应商日
绩效评审反馈
4）供应商的年度审核（AnnualAuditandcertification）
3。
供应商的合同管理：
合同关系、法律关系、违约责任、赔偿损失条款、担保条款、保密条款、资产保存和维修条款、价格变动条款、索赔条款等。
4。
供应商的关系管理
Ombudsman（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门。
致供应商的公开信。
商务行为是否有欺诈。
贿赂等行为。
有否违法。
违轨及超越其能力的承诺
定期的供应商的交流大会
授权/评定证书的周期性的评估。
四、采购流程的设计与实施（2小时）
1。
采购流程与内部流程
∙内部申请流程：
∙内部审批流程：
∙采购流程：
∙PO/CONTRACT形成
∙PO/CONTRACT审批流程
∙付款与验收流程
∙文件控制流程
∙内部审计
∙外部调查
采购流程
∙目的：
满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司公司的各项规定。
∙控制点：
节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无XX的采购（BY—PASS）
采购申请的审批
∙公司内部的规定：
∙固定资产购买：
财务处
∙融资租赁、不动产购置：
∙集团内购买：
∙涉及竞争对手的采购：
法律部门
∙涉及知识产权、专利、软体等
∙涉及大型专案转包性外购
∙涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等
采购申请的审批
∙采购申请的批复许可权：
各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的许可权
∙采购申请人的规定：
如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等。
采购流程
∙PR的接收与审核
∙专人/记录/汇总
∙分发/登记/询问
∙采购员的分工:
∙按支援部门分；按购买的物品COMMODITY分；按负责的区域分。
∙高于某个界限（cliplevel）:
必须适用采购技术.
竞标/竞争性评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源。
∙采购成本降低目标:
保证总体价格降低水平要求。
∙在量化考评的合格以后供应商需填写有关表格及提供商业执照等.
∙将供应商上述资讯输入电脑中的电脑（MRPsystem/financialsystem，POmodule）
∙与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。
∙供应商选择综合：
要阐明选择的原因（见上）并证得上级的批准.
∙阐明的原因必须有明确的文件支援（如传真报价，E-Mail）等，必要时要有申请人及其经理的签字。
∙供应商资讯调查表（含财务资讯等）要有财务部门的做资信调查.
∙出口限制性国家名单，标书签发,赢/败标通知书的签发.
∙紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批.
∙如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批。
∙假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法令部门审批。
∙假若购买物品涉及Y2K，条款中应有Y2K限制条款。
∙有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支援文件/PO上签字。
∙经过授权经理签字生效的PO/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄供应商，并分发给财务，收货人（库房或申请人）及采购存档。
.
∙请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款
∙有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同
∙必要时向供应商催货；有预付款要事先安排和报批。
∙生产用品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可。
∙内部货品及服务的签收要由申请人及其负责人签字。
∙验收:
生产部门、质量部、工程部：
报验/库房
∙入库:
库存管理负责输入系统.
∙质量/数量投诉：
采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜。
∙确认无误，准备付款。
付款条款与验收条款
∙付款一般为货到验收付款，预付小于50%。
∙国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。
∙对生产部门，质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提。
∙对提供服务，申请人必须确认收货方可申请。
∙申请付款日期要看发票日期和付款条件。
职责划分
∙申请人，采购人，付款人，收货人分开。
∙任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。
∙特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。
无授权采购（By-pass）
∙定义：
没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。
∙危险与损害：
造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题。
∙防范：
1。
NoPO，NoWork，NoPayment。
2。
对供应商管理，无PO，无付款。
3。
对犯规者及其经理进行批评教育。
总结
∙采购部是采购流程的OWNER。
∙采购流程要体现采购活动的增值性。
∙采购流程要在控制范围内近可能提高效率和反应能力。
降低TURNAROUNDTIME，提高内部客户满意度。
∙采购流程对供应商要透明。
五、采购技术（2小时）
1。
招标、竞标的基本原则及实施技巧
∙竞标
∙竞争性评估
∙价格比较
∙成本（费用）明细
竞标
∙带价格的竞标
∙不带价格的竞标
竞价
∙货比三家以上
∙多因素比较
价格比较
∙同一家或同行业
∙与以往价格比较
价格评估
∙合理利润
∙尽可能有相近的参照的价格依据
费用明细
∙近可能详尽地列出费用构成的各个专案
∙参照实际的经济规模
∙合理利润
竞标实务
供应商的名单确认：
∙由采购经理和申请人经理共同确认
∙供应商的资质和商业信誉考查
∙供应商的表现和践约的能力
工作说明书的撰写：
∙避免不合理的要求和倾向性
∙有明确的标书截止时间要求
∙有各方面首肯的明确的评定标准
工作说明书的撰写
∙工作量/交货时间和
∙工作水平/工作内容能量化
∙全面而准确的描述工作的质量要求和验收标准
∙报价结构能保证一致
∙标书的准备和寄出：
∙供应商名单/地址电话及传真
∙截止日期一致且合理的准备时间。
∙采购经理签字发出
竞标实务
供应商的现场答辩
∙主要申请人必须参加。
∙采购部主持会议，如超过一定金额，采购经理必须参加，申请人的经理也必须参加。
参加人员应保持始终一致。
∙明确向每位供应商指出：
答辩时间应控制在相同范围内。
∙提问与回答也应控制在适当范围内。
开标与评标
∙-申请人所在部门的经理/负责人在-采购经理主持开标：
∙-确定评比的标准与评审中标的程式。
∙-同时打开所交的建议书。
∙-记录各个建议的报价、交货/完成任务时间、质量标准等主要要素
∙-评议优点及不足
∙-参与评标的采购人员及申请人独立给出自己的评估分数。
∙-采购部门汇总计算。
∙-综合评估后公布结果给申请人及经理。
∙-请申请人/经理，采购员/采购经理汇签。
∙-发出中标信及败标信，感谢供应商的积极支援与认真的准备工作。
采购合同管理
1.合同编号：
年代-采购员代码-序列号
2.合同保存：
6+1年
3.合同模式：
1）标准条款（法律等内容）
2）工作内容及要求
3）付款条款
4）交货及验收条款
采购合同管理
4.合同审核：
法律顾问/商业行为控制
5.合同的行政管理：
合同中央集中管理：
-专人负责存档案（自查和审计的需要）
-序号的管理
-印花税的交纳
-合同的软体集中：
记录的准永久保存与查询。
（CD-RW）
六、采购管理（1。
5小时）
1.采购人员的考核和管理—商业道德与公司利益
公司内部监控与外部调查
∙内部审计的必要性（Businessconduct/Internalaudit）
∙外部环境的需求（supplier/competitor）
∙采购员教育/培训（Skilldevelop）
∙采购员商业道德的考量（businessethics）
∙采购员绩效的评定（performancereview）
公司内部监控
1.独立的员工商业行为调查监控部门。
2.独立的商务行为控制部门。
3.公司审计/稽查部门。
4.职责的划分：
5.采购内部的审批程式
6.采购授权
7.系统控制
∙合格供应商评审及年审结果
∙库存物品盘点
∙不合格品记录
∙冗余物品清单等
公司外部监控
∙国家财税检查：
流程、采购文件、技术文件、报关文件、付款文件、报税文件（GST，VAT）等。
∙质量管理检查：
CCEE认证，ISO9000，ISO14000认证，产品鉴定等。
∙谘询机构：
D&B,会计师事务所.
∙供应商管理
∙供应商关系管理:
∙Ombudsman（调查官员舞弊的政府官员）使供应商投诉有门。
∙致供应商的公开信。
∙供应商管理：
∙商务行为是否有欺诈。
贿赂等行为。
∙有否违法。
违轨及超越其能力的承诺
∙定期的供应商的交流大会
∙授权/评定证书的周期性的评估。
2.采购人员的管理与培训
∙采购人员考察：
∙定期（每月/季度）商业道德的教育
∙公司内部举报可直达总部
∙指标的考核及压力
∙采购过程的考察:
文件支援/成员之间的向后核查（PEERAUDIT）
∙竞标名单及价格的合理性
∙价格的竞争性/公司及申请人的预算
采购人员的结构：
∙梯度管理（知识结构/能力）
∙分专案管理
∙轮
升级会员 