人力资源管理研究.pptx

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人力资源管理研究.pptx

企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成解决要点：

企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维,高层企业团队领导力的培育与开发（人力资源管理的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。

构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源的责任承担与组织设计，高层经营团队人力资源委员会）企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化）战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第3页,二.人力资源管理从权力驱动到客户价值驱动,问题：

人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）解决要点：

员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制；关注员工需求，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场）持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第4页,三、人力资源产品与服务从同质化走向差异化,问题：

员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节解决要点：

以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。

提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理为员工提供多元的价值分配形式（包括：

机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。

开放多种职业通道。

人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下,冗员与人才短缺并存。

解决要点：

核心人才队伍建设。

要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。

优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。

建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。

建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。

建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。

依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。

从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。

基于系统效率的困惑。

人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。

人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。

解决要点：

基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个最高境界）；牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态；科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥；面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率；创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。

人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需求。

解决要点：

跳出人力资源系统看人力资源（视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路，从out-in到in-out）人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸）注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。

关注“选、用、育、留”，忽视“出”,人力资源系统滞胀。

解决要点：

1.基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。

2.内部劳动力市场的建立。

3.强化理念的整合和疏导工作。

4.退出方法的人性化和柔性化。

5.法律问题的关注。

以人力资本管理替代人力资源管理的误区，人力资本与货币资本的矛盾；创业型企业家与职业经理人的矛盾；企业经营团队的选拔与激励。

解决思路：

全球人力资源竞争力不足，国际化人才短缺解决要点：

文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；解决要点：

1企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）2制定具有操作意义的企业文化建设规划：

1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景2）确立企业文化建设的战略目标与子目标3）制定详尽的企业文化策略与行动计划4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）3通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第12页,课程简介,教学特点：

全球视野，问题导向追踪理论前沿，紧贴实践需求从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究成果基于战略，系统思考帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略系统专题讲座的授课形式问题提出文献研究系统思考框架案例实证的研究与讨论方式,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第13页,课程要求：

全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入课程价值：

构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源系统构建的突破口与关键环节前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法有效人力资源实践的推进指南,课程简介,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第14页,主要参考书目,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第15页,课程内容安排,第一讲企业核心能力与人力资源管理第二讲战略性人力资源管理系统设计第三讲职务管理与任职资格管理第四讲员工素质模型及其设计第五讲人力资源战略规划第六讲人力资源的获取与配置第六讲企业绩效考核与绩效管理第七讲企业薪酬设计与薪酬管理第八讲人力资源培训与开发系统第九讲人力资源外包第十讲企业文化与人力资源管理,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第16页,第一讲企业核心能力与人力资源管理,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第17页,本讲主要内容,问题的提出第一节企业的可持续发展、核心能力与人力资源第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担第四节由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点第五节人力资源管理的历史、现状和未来,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第18页,本讲关键词,核心能力（corecompetence）竞争优势（competitiveadvantage）智力资本（intellectualcapital）人力资源（humanresource）人力资本（humancapital）人力资源管理（humanresourcemanagement）人力资源管理体系（humanresourceconfiguration）素质模型（competencymodel）,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第19页,问题的提出,中国企业在现实中面临的问题：

基于战略的郁闷。

即：

人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬。

解决这一现实问题的出路：

实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。

中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点。

20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第20页,第一节企业的可持续发展、核心能力与人力资源,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第21页,一、企业可持续发展与人力资源,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第22页,

（1）理念依据使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。

使命：

企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。

愿景：

企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。

核心价值观：

企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。

问题：

如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？

知名企业的经营理念：

使命和愿景NEC公司：

NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。

三星集团：

以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。

索尼公司：

体验发展技术造福大众的快乐。

麦肯锡公司：

帮助杰出的公司和政府更为成功。

沃尔玛公司：

给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。

创造性的解决那些悬而未决的问题。

惠普公司：

为人类的幸福和发展作出技术贡献。

深圳华为技术有限公司：

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。

联想的使命：

为客户：

联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：

创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：

回报股东长远利益；为社会：

服务社会文明进步。

联想的愿景：

高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚承诺型组织的形成规则（承诺企业愿景与价值观管理）忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第27页,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,

员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主,思考,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第29页,二、企业的核心能力与人力资源,1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。

这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。

根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：

特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。

例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。

联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。

核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。

这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。

核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece、PisanoandShuen，1990）核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森（1998）,20050912,人力资源管理研究Copyright2004.Allrightsreserved.,第33页,1、什么是核心能力,核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。

同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。

洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。

一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。

学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。

还有学者认为核心能力具有“五个一点”：

应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。

价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。

收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。

因此“价值”标准位列四个标准之首。

第二，独特性（Unique）：

一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的（至少暂时不具备）,是企业成功的关键因素。

核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。

核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。

第四，组织化（Organized）：

核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

彭剑锋要强调两点：

企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。

由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。

第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

（摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。

）第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。

只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。

（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。

）第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。

（菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。

组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?

”,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？

“员工的行为方式是否正确？

”,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？

”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？

”,战略核心能力“我们如何展开竞争？

”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？

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