人力资源管理案例研究腾讯.docx
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人力资源管理案例研究腾讯
人力资源管理案例研究
课程方案报告
腾讯愿景与管理制度的结合
小组成员
舒凤娇20132373069案例描述
周静慧20132373095提炼问题，分析应用理论
任小同20132373066分析的结果：
领导人个人分析，基于愿景的招聘，基于愿景的培训
陈碧莹20132373001分析的结果：
基于愿景的考核，基于愿景的激励
赵珑20132373093分析的结果：
基于愿景的文化建设；相应的管理实践或者理论研究的建议
一、案例描述
1.1腾讯的背景
深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。
[1]是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
[2]
腾讯多元化的服务包括：
社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
[3]
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。
1.2腾讯成功的归因
时机：
QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，在进入领域之前IM软件太少，这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇。
产品与文化：
很多会把MSN自居为高端用户，因为有这样的一个品牌形成，很多人用QQ都觉得自己不高端了，有这样的心理。
但是QQ产品在界面设计用户UE还有功能方面，那都是相当人性化而且设计出来的东西完全贴近中国文化，而且在挖掘用户需求下了足够的功夫，不是我偏见，我觉得QQ和MSN相比较我觉得QQ好。
QQ归属大众，服务大众。
除了在IM软件技术上一直攻克了许多技术难关，还有围绕QQ周边做出来的附属产品也为QQ加重了砝码。
在产品上QQ最值得大家学习的应该是对这款IM软件的及至的开发思想。
使QQ一直保持领先优势
锁定战略形成：
每一个行业都有竞争，在IM软件市场竞争是非常激烈的，现在垂直的IM软件都纷纷举旗，为什么QQ还能够保持用户高速的增，几乎现在每一个人都在使用QQ，
那就是腾讯无形中产生了最致命的锁定战略。
我个人认为锁定战略是很难形成的，如果一但形成那将是对这个行业致命的垄断和打击。
锁定战略可以把一个企业传送到蓝海。
1.3腾讯愿景
1.3.1愿景的定义
“愿景”是愿望看见的景色。
“愿景”出现在2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于《现代汉语大词典》第5版。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
1.3.2腾讯的愿景
最受尊敬的互联网企业
不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；
通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；
推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；
注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会尊敬。
1.3.3腾讯与各个领域领头企业的关系图
1.4整体资料梳理与总结
腾讯作为互联网公司的几大巨头之一，几乎在互联网的各个行业之中都占有一席之地，存在于我们生活的各个角落。
从1998年11月11日正式注册成立到现在2016年，这十几年中，大大小小几十项应用，不断更新产品，迎合广大用户的需求。
腾讯员工的幸福度很高，成为腾讯的员工是许多人所期待的。
腾讯的愿景使得腾讯在互联网行业有很大的竞争力，并且这些前瞻性的方针给其定位了方向以及未来的目标。
二、提炼的问题
2.1马化腾是如何向员工灌输愿景意识，培养出腾讯的专注型人才的？
2.2腾讯为实现愿景是如何打造人力资源团队的？
在招聘，培训，绩效管理，激励等各个方面的具体的体现是？
2.3如何将愿景完美的融合于内部组织形成一种企业文化，确保日益膨胀的内部组织高效运转的？
三、分析应用的理论
3.1领导人个人
3.1.1法定性权力、专家性权力、参照性权力
3.2基于愿景的招聘
3.2.1胜任力素质模型
3.2.2招聘渠道
3.3基于愿景的培训
3.3.1培训需求分析
3.3.2培训制度的推行与完善
3.4基于愿景的绩效管理考核
3.4.1SMART目标管理法
3.4.2海氏系统法
3.5基于愿景的激励
3.5.1赫茨伯格双因素理论
3.5.2马斯洛需求理论
3.6基于愿景的文化建设
四、分析的结果
4.1领导人个人
4.1.1案例回顾
这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的（早期ICQ有五六十款模仿者），不是最帅的（以前是张朝阳，现在是李彦宏），也不是最有野心的（你当然会想到马云），而马化腾的“强”表现在，认真执着，学习力惊人，同时尤其肯去倾听不同人的不同观点，不会很主观臆断地去下结论。
腾讯的5人创业团队内部有合作也有制衡，“对外马化腾知名度很大，但是对内是相对民主的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。
马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。
腾讯公司的会议也是，“集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。
”
业界对腾讯有敬畏也有愤怒。
腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。
在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。
一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。
这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头。
对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。
其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。
当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可怕的。
在内部演讲中，马化腾不断强化这种方向感，“就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们要做成互联网上的水和电。
”是的，互联网之水。
4.1.2“除了身教还需言传”地共造愿景
马化腾在公司除了身教还需要言传，因为“只是身教会有一定的负作用，下面的产品人员就会有一定的惰性，会觉得这个事情我们先不讨论了，看Pony的”。
他开始努力推动马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训。
不过马化腾是一个比较内向的人，尤其不擅长在众人面前演讲，去年底，熊明华让人根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱过程中提出建议的邮件总结成一个演讲稿，“逼”着他在公司的产品技术峰会上做了一个演讲，结果“他讲得非常的成功”。
后来，这篇马化腾关于产品的演讲录在互联网上流传广泛。
对内部演讲马化腾提到对人的要求很重要。
他说：
“我们提到要有激情，要好学，要开放，我不一一展开，我想说的是，从很直观的感受来说，我们很希望整个管理干部的氛围是非常饥渴的。
要解决这些问题，你真的要当成是自己家里的事情，要有很紧迫的使命感才有可能做得到。
如果说十几年过去了，很多同事加入公司时间也很长了，慢慢、慢慢地“皮”了，应该主动积极地把位置让给下一代更主动积极的团队或干部上来带领团队。
”
4.1.3身为“首席体验馆”一丝不苟的工作态度
深夜两点，一个被女同事称为小马哥、男同事叫做Pony的人打来电话提醒，他在腾讯网站的首页上发现了一个错别字。
据悉，QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。
马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用，过去一年，他在与QQ邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通讯工具，全部交流都通过QQ邮箱来进行，近300个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出。
有人曾问马化腾一个问题，“外界最让你难以接受的误解是什么？
”马化腾考虑了半天后回答，“产品出个什么问题的，特别多的人骂你。
”身为腾讯的“首席体验官”，马化腾要求每个“产品经理要把自己当一个挑剔的用户”。
这种长期以用户身份来体验公司产品的做法，在腾讯自上而下形成了不成文的规则。
此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。
找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用“知道了”、“谢谢”之类的敷衍话语。
有时候马化腾在网上“闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位“失职”的产品经理写上封邮件。
想要成为最受尊敬的互联网企业，就要做到以用户为中心，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品就做得不是很到位。
所以在产品和服务上精益求精也是马化腾及其员工所追求的。
4.1.2理论解读
马化腾属于法定性权力、专家性权力及参照性权力。
法定性权力：
指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力。
法定性权利取决于个人在组织中的职位。
它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。
有些人能使事情发生，是因为他们有这么做的权力与权威。
拥有法定性权利的个人凭借与其职位、岗位相当的要求或主张，来施加其影响。
专家性权力：
指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。
专家性权力是知识的权力。
有些人能够通过他们在特殊领域的专长来影响他人。
一位外科医生在医院可以施加相当大的影响力，是因为虽然他没有高于他人的正式职权，但其他人都依赖于他的知识、技能和判断力。
参照性权力：
指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。
参照性权力是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。
当人们钦佩一位领导者，将他视为楷模时，我们就说他拥有参照性权力。
4.1.3深度透析
马化腾作为五大创始人之一，拥有最多的股权，也是公司首席执行官，是法定性赋予权力，职务性赋予权力，通过员工对其依赖和赞同，外界对其人品的赞扬，其创业背景可知这份权利更是内部员工与外部组织赋予他的参照性权力，他专业技术和独到的眼光引进不少成功的项目以及他对各部门不断的建议都是专家性权力的体现，他的个人魅力为其赢得了更多股东、员工、外界媒体、用户的支持拥戴和追随。
4.2基于愿景的招聘
4.2.1案例回顾
腾讯招聘要求：
招聘时就要招适合的人才而不是后期改造；匹配高级人才需求；内部挖潜，精兵简政
4.2.2理论解读
4.2.2.1胜任力素质模型
1）概念及特征
概念：
胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
特征包括以下几个层面：
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
2）测评要素
一般能力：
1、逻辑思维能力：
通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。
2、语言表达能力：
清楚流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。
领导能力：
1、计划能力：
对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。
2、决策能力：
对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。
3、组织协调能力：
根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。
4、人际沟通能力：
通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。
5、创新能力：
发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。
6、应变能力：
面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力。
7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）
4.2.2.2深度透析
腾讯正是选取了胜任素质模型，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。
符合腾讯的招聘初衷，尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
4.2.3招聘方式与渠道的选择
4.2.3.1案例回顾
在中国互联网公司里，创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡，往往会发生激烈冲突，网易的丁磊曾经引入职业经理人，又自己将其驱逐，搜狐张朝阳也同样如此。
马化腾在人事调整上的节奏把控相当到位，这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出过程中没有发生任何激烈的“流血”事件。
对于在腾讯空降的职业经理人，马化腾的评价是“融入得很好”。
唯一离开公司的创始人曾李青离开得也很潇洒，在腾讯公司的官方网站上，他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中。
腾讯的创始团队组合的稳定性和职业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美，携程梁建章、季琦、沈南鹏、范敏四人创业团队先后轮番担任公司CEO，但公司却依旧保持高速稳定发展。
在管理上，马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有内部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。
这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。
4.2.3.2理论解读
招聘可采取内招与外招两大基本方式。
内招快捷便利省事，员工积极性高，适应能力强，但易引发不公平内部操作，且出现上任后员工易排斥新任领导现象；外招，成本高费时，但人才筛选余地空间大，新领导岗位适应时间长。
4.1.2.3深度透析
在外部招聘时，腾讯坚持招聘时就招适合的人才而不是后期的改造。
外招人才的知识，技能，文化水平纵容很高，但是若是个人的态度与企业愿景不符，追求的目标不一致，靠后期的改造是改变不了的况且加大成本也是费精力的事，况且彼此的满意度与认可度均不会高。
在对内招聘时腾讯坚持内部挖潜，精兵简政，相信从很多项目会腾出很多人手，实现内部挖潜。
要从本质出发，该调转、该调拨的，要有大局观，应该放就放。
所以腾讯自此一律采用严格规范的招聘制度流程，各阶层所有员工必须奔向同一愿景，企业与员工间形成默契，将公司打造成最受尊敬的互联网企业。
4.3愿景培训
4.3.1培训需求
腾讯依托员工职业发展体系建立了完备的培训体系，加速员工成长。
根据员工管理和专业的职业发展双通道体系，员工从进入公司开始，就要接受全方位的培训，包括：
1、新人培训=3.5天封闭培训（介绍公司、企业文化、制度流程等内容，让员工快速了解腾讯，认识未来的工作伙伴）+岗位培训（掌握岗位技能）+1对1导师（在工作、生活及文化方面帮助员工，给予他们更多经验的传递）；
2、职业培训=职业化素质培训+专业技能培训（让员工的职业化程度和专业水平获得持续不断的提升）；
3、管理培训：
分层分级的领导力培训体系，无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培训方案。
4.3.2腾讯学院
腾讯学院是中国互联网行业的第一所企业大学，创办的初衷是为了更好地组织内部员工持续的培训，注重企业内人才的系统发展与培养，做到内容腾讯化，从而形成完善内部人才培养体系。
腾讯学院期望做到的，不仅仅是员工培训，而是提升到人才发展的高度，回归企业人才培养的终极目的。
腾讯学院走整合企业内部资源为主、外部培训为辅的培训思路。
企业内部的授课和课程设计，主要由腾讯的中高管理层、技术管理员工来进行，以求深化培训课程与师资的腾讯化，让腾讯公司的管理实践与经验沉淀为内部分享的课程。
基于此，腾讯学院实施了从职业发展到领导力的两大类培训体系。
比如，新进员工，主要是以企业内训为主，接受公司的理念、企业文化的学习。
而在可以展望的将来，腾讯学院力求一半以上的领导力课程，都由本院资源进行课程设计并培训。
此外，腾讯学院仍会寻求外部培训，筛选出适合企业理念和人才发展项目设计的课程和师资，开阔视野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商业理论和技能、接触当下的案例分析，以此来保持培训知识和技能的更新。
为了避免内部培训与外部培训的理念冲突的情况出现，腾讯学院在挑选外部培训项目持谨慎态度，尽量保证外训和腾讯公司的发展理念、公司愿景和培训理念相一致。
4.4基于愿景的绩效管理考核
4.4.1腾讯的绩效管理体系
绩效考核体系构成：
腾讯的绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
考核方法：
集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式
考核周期：
集团总部的考核周期分为三类，即：
1、月度考核：
适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
2、季度考核：
适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。
3、年度考核：
适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
考核结果计算：
考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工等相关评比挂钩。
1、一般情况取值方法为：
该项指标得分=权重×实际值/目标值
2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）：
该项指标得分=权重×（1—实际值/目标值）
3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分：
总得分=∑单项指标得分
注：
任何一项指标的最低得分为≥0。
考核标准
1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。
考核与评价相结合。
2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：
3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。
4.4.2理论解读
4.4.2.1SMART目标管理法
SMART管理方法，又称目标管理法，是管理学中经常使用的管理方法。
是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
所谓SMART原则，即是：
1.目标必须是具体的（Specific）
2.目标必须是可以衡量的（Measurable）
3.目标必须是可以达到的（Attainable）
4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
4.4.2.2海氏系统法
海氏系统法又叫做“指导图－形状构成法”。
它是由美国薪酬设计专家爱德华。
海于1951年研究开发出来的。
海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性，特别适用于管理人员的薪酬设定。
海氏法认为所有职位所包含的最主要的付酬因素有三种：
智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任。
智能水平：
智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的综合，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。
智能这一因素中包含有三种成分：
（1）专门知识：
对该职位要求的理论、实际方法与专门性知识的了解；
（2）管理技巧：
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧；
（3）人际技巧：
该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
解决问题的能力：
解决问题过程包括考察与发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。
解决问题的能力可以分解为两个成分：
（1）思维环境：
环境对任职者思维所设定的限制的松紧程度，从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。
（2）思维难度：
解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。
解决问题的能力是用其智能的利用率来测量的，用一个百分数来表示。
职位所承担的责任：
（1）行动的自由度：
职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。
这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）；
（2）职务对后果形成所起的作用：
这方面共分四级，第一、二两级的作用属于间接性的、辅助性的，第三、四两级的作用属于直接性的、主角性的。
第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献；
第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便；
第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊；
第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但别人是次要的、附属的、配角性的。
（3）职务职责：
可能造成的经济性的正负的后果，也分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。
4.4.3深度透析
腾讯公司通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌。
4.5基于愿景的激励
4.5.1案例回顾
腾讯激励员工的手段
固定工资：
我们根据员工岗位性质以及所负责任为员工提供业内富有竞争力的固定工资，并且每年我们均会对绩效表现优秀的员工进行薪酬调整。
年度服务奖金：
年度结束后，我们会为每一位在公司服务到年末的员工提供年度服务奖金。
绩效奖金：
年度结束后，我们会根据员工绩效表现为员工提供年度绩效奖金。
绩效奖金直接体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。
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