国际化战略分析Word下载.docx

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同时，法国电信将自己也将Orange做为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。

据Sofres的调查，2002年底Orange的品牌在法国的识别率达到60%，比一年前提升了25%。

在此阶段又先后进入了多米尼加、泰国、象牙海岸、喀麦隆、埃及、荷兰、博茨瓦纳、马达加斯加等市场。

但是由于资金和竞争的压力，Orange在这一阶段也退出了瑞典、卢森堡和意大利（WIND）的3G市场。

Orange背靠法国电信强力的支持，不但继续提升了在海外市场的地位和作用，而且在新市场的开拓方面注重加强对亚洲和非洲新兴市场的关注，为未来的盈利做了充分的准备工作。

1.3Orange的资源与优势

经过10年的发展，Orange拥有在移动通信领域的专长和强大的实力，使得该公司可以与竞争者拉开距离，这些竞争实力不仅可以吸引和留住用户群，而且还会创造巨大的利润，其资源与优势是保证国际化战略得以顺利实施的必要条件。

（1）知名的统一品牌

Orange的品牌已经在起开展业务的市场拥有了一定的知名度、诚信度和影响力，并且已经成为欧洲移动通信市场最有实力的品牌之一。

随着Orange国际化步伐的加快，Orange的品牌在全球产生了巨大的品牌效应，成为与当地运营商展开合作的筹码。

（2）高质量的网络

Orange的网络运营商设计和建设的GSM网络已经为用户提供了高质量的业务和广泛的覆盖，他们将继续投资和建设这些网络并以注意采用新的技术。

与竞争对手相比，在各个市场，Orange的网络运营商都拥有充足的频谱资源。

（3）注重用户服务

Orange一直以来都为拥护提供高水平的用户服务，并且引进最新的信息技术系统以保证他们的用户服务专业人员能够更好的对用户需求做出反应。

可以说Orange在用户服务中所做的努力为他们的成功起到了很大作用，Orange用户的离网率都很低。

（4）革新意识

Orange在引进和推进产品、业务革新方面都属于全球领先的。

随着将法国电信移动的研发力量和OrangeUK的用户轮廓描述能力（customerprofilingcapabilities）结合到一起，Orange在革新方面的力量将更加强大。

（5）战略地位

目前Orange是世界上最大的移动运营商之一，根据目前的移动覆盖率，不仅可以实现泛欧洲和其它开展业务的国家的无缝覆盖，而且还可以通过将漫游通信量保留在自己的网络中来节省漫游成本。

（6）市场经验

Orange不仅在法国和英国本土市场取得成功，而且也在海外市场对其的品牌、产品和业务进行行销积累了相当丰富的经验。

（7）强大的管理队伍

Orange都拥有高级管理人才，在移动领域有着丰富的经验并在各个市场已经取得了很大的成功，国际化过程中管理队伍将会发挥更大的作用。

2、Orange国际拓展的主要历程

目前Orange在全球16个国家运营，提供从话音到数据的移动服务，涉及欧洲、非洲和亚洲。

据有Orange品牌的是英国、法国、瑞士、罗马尼亚、斯洛伐克、荷兰、泰国、象牙海岸、多米尼加、博茨瓦纳、马达加斯加和喀麦隆；

控制经营的运营商有埃及的MobiNil；

占有重要股份的有葡萄牙的Optimus、奥地利ONEGmbH等。

其中Orange在意大利的运作实际上是接收法国电信的资产，但后来Orange将WIND的股份出售，放弃了WIND。

表1Orange海外市场进入时间表

国家

时间

进入方式

网络

当前市场

3G牌照

比利时

1996年8月

参股/占有Mobistar股份50.6%

GSM900/1800

33.3%

有

斯洛伐克

1996年

直接成立Globtel/2002年3月转换为OrangeSlovensko

60%

罗马尼亚

直接成立成立OrangeRomania

GSM900

N/A

无

葡萄牙

1998年9月

参股/占有Optimus股份20.2%

20.5%

奥地利

1998年10月

参股/占有ONEGmbH

股份17.45%

GSM1800

21%

瑞士

1999年6月

直接进入成立OrangeCommunicationsSA

17%

多米尼加

2000年10月

直接进入成立OrangeDominicana

法国

2001年6月

OrangeFranceS.A.

48.8%

泰国

2001年9月

参股进入BITCO/成立TAOrange

瑞典

2001年12月

曾通过收购占98%的OrangeSweden股份

已退出

已放弃

象牙海岸

2002年5月

收购Ivoiris成立OrangeCted'

Ivoire

具市场领先地位

喀麦隆

2002年6月

收购SCM-Mobilis成立OrangeCameroun

51%

卢森堡

以子公司名义购得卢森堡UMTS牌照

埃及

2002年7月

参股/占有ECMS股份71.25%

52.4%

荷兰

2003年3月

收购Dutchtone成立OrangeNetherlands

11.1%

博茨瓦纳

收购VistaCellular成立OrangeBotswana

马达加斯加

2003年6月

收购Antaris成立OrangeMadagascar

来源：

Orange/信息所整理，2004年年底数据

电信研究院通信信息研究所

图1当前Orange全球运营示意图

结合表1分析，我们发现Orange的国际化发展呈现逐渐加速的状态，但是值得注意的是在2004年Orange国际化方面没有大的动作出现；

国际化战略重心向非洲和亚洲等新兴市场转移；

主要采用收购和参股方式获得当地移动业务的参与权，从而进入当地移动市场。

3、Orange国际拓展的典型案例

从Orange进入海外移动市场的方式上，我们分别选取三个国家，比利时、泰国三个国家作为案例。

3.1进入比利时市场

Orange进入比利时主要采取收购当地运营商股份的方式

Orange通过比利时Mobistar提供无线业务，Mobistar成立于1995年，同年获得GSM900牌照，1996年开始投入运营。

通过收购，Orange目前已经拥有其50.79%的股份。

2002年12月，Mobistar已经达到比利时人口覆盖的99%，拥有230万活跃用户，市场份额30.4%。

Mobistar是比利时第二家进入移动市场的运营商，市场份额也排在第二位。

2000年5月引入数据；

2001年5月开通GPRS，成为比利时第一家开通GPRS的移动运营商；

为了提高网络质量，2001年Mobistar开通了GSM1800网络；

2002年8月开通MMS业务；

2001年3月，Mobistar花费1.5亿欧元购买3G牌照。

Mobistar通过分布全国的100家零售店提供业务，其在比利时有两大竞争对手：

Proximus（Belgacom和Vodafone所有）和BASE（KPN所有）。

截至2002年12月31日，Mobistar的市场份额为30.4%，Proximus为53.8%，BASE为15.8%。

3.2进入瑞士市场

Orange进入瑞士主要采取成立子公司获取牌照方式

OrangeCommunicationsSA是Orange的在瑞士的全资子公司，成立于1998年1月，并在1998年5月成功获得GSM1800牌照，1999年6月开始提供业务。

到2002年年底，CommunicationsSA的GSM网络达到瑞士人口覆盖的97.8%，市场份额17%，拥有96.3万活跃用户，成为瑞士第三大移动运营商。

OrangeCommunicationsSA在2000年6月引入WAP业务；

2000年8月开通HSCSD数据服务；

2001年，提供专门针对大流量SMS用户的业务套餐；

2002年10月引入WindowspoweredSPV手机及服务。

OrangeCommunicationsSA在瑞士的主要竞争对手是SwisscomMobile和Sunrise，截至2002年12月31日，OrangeCommunicationsSA在瑞士的市场份额是17%，SwisscomMobile为63%，Sunrise为20%。

3.3进入泰国市场

Orange进入泰国主要采取与当地运营商合作的方式

Orange进入泰国主要采取与当地运营商BITCO合作的方式，BITCO拥有TAOrangeCo.Ltd的99.86%的股份，而Orange拥有BITCO的48.9%的股份。

TAOrange在泰国经营GSM1800网络。

2001年1月，Orange与BITCO达成协议，向BITCO提供财务、技术和运营的支持，BITCO移动业务的展开利用Orange的品牌，GSM1800业务在2002年3月正式推出。

4、Orange国际拓展目前的主要成果和业绩

从1999年开始国际化的重要作用已经在Orange的经营业绩中逐渐显现。

这里首先需要明确的是考虑到Orange成立在英国，然后又继承了法国电信原有的移动业务，因此海外市场的定义是英法两国之外的市场，也就是图表中的其余市场。

1999年，Orange的海外市场的收入11.82亿欧元，占Orange总体收入的15.58%，海外用户为320万户，占总体用户的17.6%；

但是到2004年年底，Orange的海外市场的收入已经达到50.96亿欧元，占Orange总体收入的25.91%，海外用户为1850万户，占总体用户的34.26%。

也就是说随着英法市场的饱和，Orange收入及用户的增长已经开始越来越依赖于海外市场的拓展。

Orange/信息所整理

从公司自身来讲，成功的海外拓展战略更能使Orange从规模效应中获益。

由于具有庞大的经营网，Orange通过协调，制订整体发展战略，减少资本支出，其中包括集中化的研究与开发，建立大规模销售网络以及进行集中的市场购销、资金筹措和统一的管理等等。

而且Orange也获得更大的发展空间，一旦在某个市场上发现未被开发的收入增长点，Orange便可以在业务覆盖的所有地区进行多样化扩张，充分扩大优势。

二、Orange国际拓展战略的特点

Orange国际拓展战略的特点非常明显：

Ø

目标地域

最开始被纳入到Orange拓展目标中要集中在欧洲地区，因为这时候欧洲移动市场仍未饱和，还有很大的发展空间，另外文化相近，其在英国的经营方式容易加以拷贝。

但随着法国电信入主Orange，Orange的拓展目标已经明显偏向欧洲外市场，特别是非洲和亚洲的新兴市场。

从全球移动通信产业的发展看，欧洲和美洲的移动通信市场已非常饱和，因此新兴市场所蕴含的重大商机无疑是吸引Orange的最大动力。

因此Orange的海外扩张行为明显分为两个阶段，第一阶段是从1994年至1999年；

表2第一阶段Orange国际拓展的目标区

当年该国移动普及率

4.7%

0.54%

0.09%

1998年

29.97%

28.11%

1999年

1.37%

表3第二阶段Orange国际拓展的目标区

2000年

7.21%

2001年

12.33%

80.43%

2002年

4.5%

6.8%

106.6%

2003年

76.7%

25.29%

1.71%

进入方式

在进入方式上，Orange最主要采用的是参股/占有当地运营公司的方法，然后转换品牌纳入自己旗下，例如Orange通过比利时Mobistar提供无线业务，Mobistar成立于1995年，1996年开始投入运营。

通过收购，Orange已经拥有其50.79%的股份；

另外随着各国电信市场的开放，直接成立子公司获取牌照也成为其进入海外市场的重要手段，例如Orange于1998年1月成立瑞士的全资子公司OrangeCommunicationsSA，并在1998年5月成功获得GSM1800牌照，1999年6月开始提供业务；

最后还有和本地运营商强强合作方式进入市场，如在泰国与BITCO的合作，如Orange进入泰国主要采取与当地运营商BITCO合作的方式，BITCO拥有TAOrangeCo.Ltd的99.86%的股份，而Orange拥有BITCO的48.9%的股份。

业务选择

在业务的选择上可以分为两个阶段。

第一阶段是Orange主要以欧洲为拓展基地，这时由于欧洲一体化，发展水平比较均一，因此Orange国际国内在业务的选择上差别不大；

但是随着Orange拓展范围的加大，进入到欧洲和欧洲以外移动市场相对不发达的地区，在业务的提供商就呈现了阶梯状分布。

比如目前Orange积极在英国法国推3G，但是在斯洛伐克积极推动的就是成本相对较低的EDGE服务，近一年来Orange各国推出业务如下：

表4近一年来Orange各国推出主要业务

所推业务

2004年7月

英国

GPRS/UMTS数据卡

2004年8月

老年人专用手机

2004年9月

PTT业务（欧洲第一个提供此业务的运营商）

2004年11月

PTT业务

2004年12月

Wi-Fi/GPRS套餐

英国和法国

正式开通3G服务

2005年1月

开通预付费

2005年2月

正式开通EDGE服务

2005年3月

开家庭移动电话包月支付方式

三、Orange国际拓展的经验和教训

1、经验

目标地域宜从周边地区入手

Orange的海外扩展明显从周边地区入手，因为邻近地区文化相近，其国内的经营方式和积累的经验很容易拷贝；

另外由于地理相近，当地信息和数据较为容易获得，能够及时发现机会与威胁，从而做出迅速的反应。

特别是对于需要探索国际化运营经验的运营商，从邻近地区做起可以有效控制风险，同时积累经验。

选择合适的时机

通常最佳时机来临的时候也就是目标市场或目标运营商经历一个低潮或者高涨的时期。

这两者都要求决定进入市场的运营商承担一定的风险—或由低潮导致运营商一无所获，或是由于市场过度高涨导致泡沫效应。

因此，在处理进入时机的问题上，运营商要权衡利弊，力争实现利益最大化。

Orange选择进入市场有两个明显的特点，一是目标市场将处于发展期，当地的移动渗透率还很低；

第二就是充分利用全球3G牌照发放的时机，进入市场或者提升在当地市场中的地位，截至2003年10月，Orange拥有瑞典、英国、荷兰、德国、意大利、奥地利、瑞士、葡萄牙、法国和卢森堡共10个国家的3G牌照。

Orange抓住了西欧市场2000年前后的高速发展期，这是其成功进行海外拓展创造了良好的基础，但在3G的问题上，Orange求多求快，为现在的困境埋下了伏笔。

选择最佳伙伴

除了要认准进入的时机外，合作伙伴的选择可以说对运营商的成败起着决定性的作用。

由于是进入相对不太熟悉的环境，经营风险相对较高，因此目前运营商多数不会采取大范围单独经营的方式，而是通过和当地运营商进行合作的方式进入。

在这种情况下，选择一个在当地有强大实力或是巨大发展潜力的伙伴无疑是一个明智的决定。

这样便省去了在当地开办公司的种种麻烦，并能获得已有的当地运营经验，而且还可以全面掌控当地的运营工作，有利于整体协调全球经营战略。

因此，先参股/占有当地运营公司，在时机成熟后收购，然后转换品牌纳入自己旗下是Orange惯用的拓展方式。

Orange进入比利时、葡萄牙、奥地利、泰国和埃及主要采用的就是这种方式。

塑造强势品牌

强势的品牌往往能增加公司的知名度，提升运营商在国际竞争舞台上的形象。

而且在竞争日趋激烈的环境下，强大的品牌还可以充当用户选择的风向标。

得到了用户的认可，运营商便可以逐步获得用户忠诚度，摆脱用户流失的威胁。

Orange是最早开始懂得并利用品牌的运营商之一，通过全球化品牌的运作使其海外的经营一直进展得比较顺利，获得了巨大的成功。

2、教训

在经历了10年的快速增长之后，Orange作为全球最大的移动运营商之一，正站在一个战略决策的十字路口上。

很明显，除非继续保持海外扩张，否则增长缓慢和收入减少将威胁到Orange的前景，从Orange的扩张历程看，Orange先后退出了瑞典、意大利和卢森堡这三个市场，并且在2004年，Orange没有明显的扩展动作。

我们分析，目前Orange在16个国家和地区运营，其中法国和英国是占5200万用户的2/3，是收益的主要来源体，从这个意义上看，Orange不是一个真正的国际运营商，因此Orange必须在注意海外扩展和英美市场发展相平衡的问题。

但是在英国市场3UK、Vodafone和T-Mobile都先后推出3G商用服务的时候，Orange的3G服务却一再延迟，这显示Orange还没有为3G的到来做好充分的准备，而出瑞典、意大利和卢森堡三个市场可能和这一事件具有直接的联系。

Orange的资源是有限的，在3G的问题上，Orange没有处理好国内国际市场相协调的问题，所以当发现自己落后，为了保证英法两个利益来源主体不会萎缩，它不得不将有限的资源从海外市场抽出用于国内3G开通的种种准备，以赶上其运营商的步伐。

作为代价，Orange在2004年放弃了在其他市场的积极动作，不得不从瑞典、卢森堡完全撤出，同时暂时停止了在其他新市场的进入。

因此在2004年我们基本看不到Orange在海外市场有什么大的并购举动。

我们认为，运营商再进行国际拓展的同时还必须密切关注国内市场的发展，在进行资源调配的时候充分考虑到国内市场的需求。

另外，在国外市场的选择上，不能求多求快，需要结合自身发展需要，以适合的方式，进入到真正具有增长潜力的市场。