0425 与上司相处的七大原则.docx
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0425与上司相处的七大原则
4.25与上司相处的七大原则
上司永远是对的
居世界500强企业首位的沃尔玛公司要求自己的员工面对顾客时要遵循两条原则：
第一，顾客永远是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。
此原则可以为中层管理者处理与上司的关系提供借鉴：
上司永远是对的；假如上司错了，则按照第一条原则执行。
作为中层管理者应该坚定以下信念：
上司不会犯错，即使犯错了，也一定是中层管理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自己让上司犯了错，最后还是中层管理者的错误。
（一）顾及上司颜面
讲究面子是中国人自尊心的体现，几乎每个中国人都好面子，而上司对面子问题更为重视。
【案例】
某企业总经理在一次会议上通知中层管理者：
12月5日，某著名管理专家在北京授课，要求所有的中层管理者都去参加。
事实上，讲座时间是12月3日而不是12月5日。
此时作为下级正确的做法是领会通知精神，然后私下对总经理说明正确的讲座时间，而不是在大庭广众之下当即纠正。
【案例】
总经理吃过午饭马上开始做报告，仓促之下忘记了擦掉嘴巴上的一粒米，各部门经理都已在会场中落座，此时作为中层管理者如果直接站出来指出上司的米粒问题就会使上司面红耳赤。
有经验的中层管理者会上来为总经理倒茶，在倒茶的同时用自己的身体把总经理掩护住，悄悄地给总经理示意一下。
（二）合理坚持圆满沟通
如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法，中层管理者应该合理地坚持，圆满地沟通，避免上司的错误带来严重后果。
【案例】
乾隆是中国历史上比较有作为的皇帝之一。
乾隆朝代有几位大臣也很优秀，譬如纪晓岚、刘墉等，和绅虽是贪官，但和绅精通四种语言，就能力而言也比较优秀。
有一天，乾隆皇帝当众与刘墉发生争执，乾隆皇帝感觉自己颜面受损，于是下令处死刘墉。
刘墉回家把澡盆里装满热水，穿着衣服洗了一个热水澡，然后浑身湿漉地面见皇帝。
乾隆见刘墉活着回来，顿时火冒三丈，质问刘墉为什么抗旨不遵。
刘墉说：
“报告皇上，我刚才很努力地去死了，但是没有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大骂一场，说自己当年投江而死，是因为遇到昏君，而刘墉遇到明君不应寻死。
”乾隆皇帝心想如果处死刘墉，自己就成了昏君，因此赦免了刘墉，这是合理坚持、圆满沟通的典范。
【案例】
春秋时的齐国国君景公喜欢养鸟，并设臵专门管鸟员——族邹。
有一天族邹不小心使景公最心爱的鸟飞掉了，景公很生气，正要处死族邹的时候，一位大臣说：
“大王，族邹罪该万死，有三大罪状，容我把他的三大罪状公之于众，再杀他不迟。
族邹第一大罪状是让大王最心爱的鸟飞掉了，罪该万死；第二大罪状是让大王的鸟飞掉，导致大王要杀人，罪该万死；第三大罪状是，导致大王要杀人、重鸟轻士的事情传遍天下，罪该万死。
”景公听了此番话，赦免了族邹。
（三）不能让上司道歉
中层管理者要顾及上司的颜面，即使被上司错怪，也不要要求上司向自己道歉，否则将无法处理好与上司的关系，无法与上司继续相处。
1.被上司错怪的两种情况
中层管理者被上司错怪通常有两种情况：
Æ 有意识地错怪
① 含沙射影指桑骂槐【案例】
某部门张经理要向总经理汇报工作，提醒总经理第二天有一个重要的会议要参加。
敲门走进总经理办公室发现企业一位资历较深的副总也在总经理办公室。
张经理向总经理报告说：
“总经理明天有一个很重要的会议，想请您出席，不要忘了。
”总经理非常生气，拍着桌子说：
“你这个经理怎么当的？
整天管这些婆婆妈妈的事情，开会这样的事情要你特地来向我报告吗？
这种小事情要你问吗？
为什么不抓大事？
企业里面那么多人，他们都在干什么你知道吗？
为什么不关心企业的整体效益，为什么不关心企业的利润？
像你这样婆婆妈妈的人，迟早有一天会把企业搞垮。
”张经理感到莫名其妙，就默默地走出总经理办公室。
过了一会儿，副总羞愧地从总经理办公室出来。
事实上是副总犯了错误，总经理顾虑到副总资历较深，不便于直接责怪，于是借张经理指桑骂槐。
② 代人受过
【案例】
总经理与客人约好星期二上午九点钟在某个酒店商谈业务，星期一晚上九点钟，张经理打电话给总经理：
“总经理，明天九点钟和客人在希尔顿酒店会谈，我八点钟把车开到你的楼下然后一起去酒店。
”总经理应允。
第二天早上八点钟，张经理开车准时到达总经理所住的楼下，然后给总经理发了短信告知总经理。
但是总经理八点半才下楼，于是没有按照与客户约定的时间到达酒店。
总经理发现客户面有愠色就开始责怪张经理：
“这样重要的事情，为什么不及早安排？
回去以后认真检讨。
”表面来看，张经理是在受责怪，事实上是帮总经理承担责任和过错。
Æ 无意识错怪
【案例】
总经理把某件错事误认为是张经理做的，把张经理教训了一番，而事实上错误是李经理犯的。
但是张经理没有为自己辩解，总经理经调查了解了事实的真相，然后就把张经理叫到办公室，对张经理说：
“那天把你骂得很凶，不好意思，但是你为什么不辩解呢？
”这时如果张经理承认自己被冤枉了，那么总经理和张经理两不相欠，张经理势必给总经理留下不良印象。
但是张经理很巧妙地回答了总经理：
“这件事我也有责任，如果我提醒一下李四，就不会有这件事发生了。
所以你责怪我是对的。
”总经理听了非常感动。
2.总经理错怪下属的纠正办法
总经理错怪了下属，经常不会直接道歉，而是以其他的办法来暗示或补偿。
【案例】
总经理约张经理、李经理和王经理某天晚上一起吃饭，吃饭时总经理频频邀张经理干杯，张经理恍然大悟，总经理用喝酒向自己道歉了，此时，张经理不用以任何语言来表达，只要喝酒接受总经理这种道歉的方式即可。
【案例】
总经理在一次会议上当众错怪了张经理，而且言辞比较激烈。
事后，总经理无意发现错怪了张经理。
两个星期后的又一次中层管理者会议上，总经理说：
“两星期之前的中层管理者会议上，我把张经理骂得很厉害，为什么要骂张三，大家想过这个问题没有？
像张三这样年富力强的、年轻有为的经理我怎么肯轻易地骂他呢？
我是鞭打快牛，优秀的人骂得多一点，迫使他更有出息。
各位都要向张三学习。
”
总经理一旦发现自己错怪了下属，一定能够找到安抚下属的办法，所以中层管理者只需牢记：
把伤心的理由留给自己，上司不会犯错误。
切忌议论上司的是非
1.长幼有序是组织力量的保证
中国历来有着与西方不同的文化传统，讲究等级秩序，不倡导对上司品头论足，几千年来君臣父子，长幼有序，高低分明。
中国的中层管理者应当遵循中国的文化传统，尊敬上司。
【案例】
朱元璋是平民出身的皇帝，后来在农民起义中脱颖而出，一起打江山的徐达在明朝建立后被朱元璋封为卫国公。
一天，徐达的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人说：
“当年老朱家和老徐家都很穷，一起要饭一起打江山；现在不一样，老朱家已经成为皇族，老徐家也做了大臣。
”当天晚上，朱元璋就派人把徐夫人杀掉了。
徐夫人犯的错误是尊卑不分，把朱家与徐家相提并论了。
有些年轻的中层管理者喜欢以自己的标准对上司的品位、穿着、外貌等进行评价，甚至一些自我感觉良好的中层管理者喜欢把自己与上司相比，这是极其错误的做法。
事实上，中层管理者与上司没有可比性。
2.上司是自己最大的客户
企业里每一位中层管理者都是为上司提供服务的，上司就是中层管理者职业生涯中最大的客户。
为上司提供优质的服务，令其满意，就能为自己创造各种福利。
3.隐藏私人关系
作为中层管理者应该摆正自己与上司的位置，即使该上司若干年前是自己的同学，或者自己与上司交情甚密，也不要把这种私人关系公之于众。
否则，企业上下将对自己存有戒心，对个人的发展十分不利。
【案例】
总经理与某部门张经理20年前是大学同学，某天总经理请张经理利用教育局的关系网把自己的小孩转入重点中学。
事情办成之后，张经理对同事炫耀了一番，此事传遍企业上下。
自此之后，总经理再也不委托张经理办私人事情，转而委托其他经理。
第四讲 与上司相处的七大原则
（二）
不抢上司的风头
尊敬上司体现于具体细微言行中对于上司权威的自觉维护。
比如某些场合中座位的安排、常规礼节等。
【案例】
中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意自己要退后总经理半步，但是即将与客户见面时，应上前一步抢先向对方介绍总经理，然后向总经理介绍客户。
与上司出门坐车（出租车或驾驶企业车辆），需注意首先把后边的座位打开，把总经理请上去，然后自己坐到副驾驶的位臵上。
一般副驾驶座是下级随从、秘书、保镖坐的位臵。
与上司一起上楼梯需注意让领导走在前面；下楼梯时自己走在下面，这是维护上司权威的具体表现。
中层管理者陪客户和总经理一起进入吃饭场所时，中层管理者应站在门口，做请的动作，等上司和客户进入以后自己才能进入场所。
总经理、客人一般坐在对门的座位，而中层管理者坐在靠门的位臵，以便点菜、递毛巾、递茶水、付账等。
吃饭时，中层管理者应该懂得察言观色，把总经理喜欢的菜转到其面前。
1.切忌熟不拘礼
中层管理者即使与总经理私交很好，遇到外交场合也要注意不可在外人面前表现得与总经理非常亲密，应保持一定距离，注意礼节。
2.回避不该出现的场合
中层管理者不该出现的场合应主动回避。
例如新闻发布会总经理作完报告，有一位记者想采访中层管理者，此时中层管理者应当请总经理来接受采访。
【案例】
江苏红豆集团的总经理有一项严格的规定：
下属不可随便接受新闻媒体的采访，如果接受的话，需把要表达的内容以报告的形式交给总经理批准。
【案例】
某经理正在向总经理汇报工作时，来了一个很重要的客户，总经理对此客户热情招待，此时该经理应主动离开总经理办公室，等到总经理招待完客户，再进入办公室继续汇报工作。
3.切忌盲目表现
中层管理者在某些场合的表现应注意分寸，不可盲目表现自己，喧宾夺主。
【案例】
总经理请某部门张经理共同出席一次宴会。
宴会上，总经理坐在上位，张经理坐在副陪的位臵，未等总经理说话，张经理就开始号召大家举杯。
而且张经理言谈往往偏离总经理的主题，总经理听了很生气，以后再也不带张经理一起参加宴会。
4.不可表现得比上司更聪明
【案例】
总经理带领客户到车间参观，客人看到一台机器的灯一闪一闪，就问总经理，总经理正要回答说：
“灯闪证明机器处于正常运营的状态。
”技术部经理抢先答道：
“灯闪证明机器已经损坏了。
”总经理回过头来把技术部经理劈头盖脸责骂一番，当场解雇。
5.不与上司抢功劳
某些项目即使上司没有参与具体工作，但是事情成功后，中层管理者一定要把功劳让给上司，切忌言必“我的部门如何如何”，应充分强调总经理的英明指挥是成功的前提。
独立承担责任
1.比上司多想一点
中层管理者要把总经理发布的指示很好地贯彻下去。
所谓贯彻就是承上启下，而不仅仅是上传下达。
上司注重的是结果，中层管理者仅仅充当传声筒是远远不够的。
【案例】
某企业总经理下达命令：
“去年邻居工厂失火损失很大，因此我决定，2005年绝不可以失火。
”中层管理者把“不可以失火”的命令传达给基层的员工时变为了“小心不要失火”。
结果2005年该厂发生火灾，损失惨重。
此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层管理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。
应当及时建立防火委员会，推动贯彻执行各项防火制度，开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下讲“不要失火”的命令。
企业总经理有很强的决策力，决定做什么和不做什么。
而作为中层管理者要独立承担责任，具备很强的执行力。
所谓执行力，即围绕企业高层所制定的决策，用适当的办法来实现上级的决策。
2.重视结果
上司注重的首先是执行结果，其次才是执行过程。
有的中层管理者认为事情既然已经请示过，那么出现问题就不是自己的责任，这种观念是极其错误的。
中层管理者需明确自己处于执行层的位置，要确保优质的执行结果。
【案例】
某企业销售部经理与客户签下30万元的订单，客户承诺收到货物后立刻将资金打入该企业账户。
该经理比较怀疑客户的诚信度，于是向总经理请示，总经理批准发货。
结果30万元的货发出以后，客户人去楼空。
总经理开始追究销售部经理的责任，销售部经理很委屈地说：
“总经理，这件事情我向您请示过的，您说发我才发的。
”总经理大为恼火：
“我说发你就发，那用你这个中层管理者干什么？
”
3.不重复犯错
中层管理者应避免犯两次同样的错误，这样才能让上司放心地把任务委托给自己。
【自检2-1】
总经理出国考察要4月10日回国，临走前安排你处理企业的一切事务，供应商李总和老板是好朋友，两家企业一直合作很好，3月9日李总来找你，说他最近资金周转比较困难，请求将你企业本该于4月15日付给他企业的货款15万元提前支付。
你询问了财务部，发现李总企业的对账单已核对无误，且企业财务账务上资金充裕，近一个星期内也没有计划外应付账款，因此你批示财务部付给李总此项货款，但财务部主管提出异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。
你是否会坚持并落实你的决定？
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见参考答案2-1
第五讲 与上司相处的七大原则（三）
敏感于上司的立场
1.努力理解上司意图 在实际工作中，每一位中层管理者都应努力去揣摩上司对某件事的想法和态度。
揣摩和理解上司的意图是很复杂的事，因为没有标准答案或根本就没有答案，纯粹靠自己想办法去琢磨和理解，这就要求中层管理者看问题要高瞻远瞩，以总经理应有的远见来思考问题。
【案例】
某企业总经理对负责接待的部门经理说：
“这批客人对企业很重要，你要好好招待。
”部门经理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。
总经理得知后把该经理批评了一番。
第二次来客人，总经理又对该部门经理说：
“这次的客人很重要，马上安排，好好招待。
”这次该部门经理吸取了上次浪费的教训，只用了200元钱请客人吃饭，不料，此次接待的客人是企业最重要的客户，于是该经理又被总经理骂得狗血淋头。
事实上，如果客人不在场，该经理可以直接问总经理招待经费的限定是多少；而如果客人在场的情况下，该经理应该通过揣摩“马上安排”以及察言观色，看客人究竟值200元还是值2000元。
然后马上安排，安排之后马上回到总经理办公室，对总经理进行试探，试探要讲究艺术性，比如，可以问总经理：
“我们订的饭店今天有些特殊情况，菜肴可能不太丰富，怎么解决这一问题？
”总经理如果回答说：
“要想办法解决，尽力而为，不要让我们的客人吃得不好。
”那么招待客人200元钱就够了。
如果总经理当机立断：
“换饭店也要解决，一定要招待好。
”那么200元招待费是不够的。
【案例】
甲乙二人同时进入一家超市工作，两年之后甲被提升为经理，而乙还是一个不被关注的普通员工。
乙感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。
总经理认为乙很勤快也很能干，但是质疑他是否能胜任经理一职，于是打算考验他。
总经理派乙去市场买东西。
乙到市场只见一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。
总经理问一共有多少袋，乙又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。
总经理又问价格如何，乙准备再去市场问价格的时候，总经理派甲去市场考察。
甲回来之后报告总经理：
市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。
另外甲了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。
乙听了甲的报告非常羞愧。
相比之下，甲具备优秀的中层管理者素质，能够替领导想得多一点，站在领导的角度去思考问题，努力理解领导的意图。
2.用适当的方式反映现实
中层管理者要对上司的立场保持敏感，向领导汇报工作时，应该揣摩领导的感受，切忌不顾领导的感受，把不该讲的事情和盘托出。
【案例】
某员工向车间主任反映加班补贴太少，附近的其他工厂加班补贴都涨了，如果不给员工增加加班补贴，很多员工可能要跳槽，于是车间主任向总经理如实汇报了员工的要求。
总经理听说这件事心里很恼火，追问是哪个员工讲的，车间主任把该员工揭发出来后，总经理找到该员工来质问。
该员工说：
“是谁造的谣啊，我在企业里面已经工作这么多年了，我怎么可能跳槽呢？
”该员工的矢口否认使得车间主任左右为难。
车间主任应该讲究沟通艺术，见到总经理后略微踌躇，对总经理说：
“有句话不知道该讲不该讲，如果讲了您一定会生气。
”总经理允许后，委婉讲出事实：
员工的加班补贴已经比较高了，但是有个别员工，有一点不好的情绪，认为某工厂的工资、加班补贴比我们厂高，这件事情确实比较难办。
这样一说，总经理可能会让车间主任调查一下某厂的加班补贴情况，作个比较。
如果员工所言情况属实，也会做出相应调整。
所以中层管理者要用适当的方式去反映现实，考虑到上司的心理感受和情绪。
中层管理者承上启下的作用是通过中层的力量把上级和下属形成共同整体推进工作，而不是在上级和下级之间制造矛盾。
中层管理者要对下级的愿望和上级的要求充分领会，从而推进工作开展。
3.避免讲不合时宜的话
优秀的中层管理者应懂得谨言慎行，个人的经验性观点在原则上应与上司私下交流，如果对上司有某些意见或建议，可以用比较合适的方式传达给上司。
毋庸置疑，总经理的愿望是良好的，但是总经理可能对某些具体的工作不太了解，资深的中层管理人员很有必要去与之私下交流，提出一些建议。
但是不能讲总经理不喜欢听的空话，比如：
我们没有经验，我们在这方面资源太少了，现在时机还不是很成熟；而只能说：
我们这样的目标是可以实现的，同时我们最好做好其他哪几方面的工作，才能保障此目标实现，这就是中层管理人员与上司相处的艺术。
【案例】
某企业年会上，总经理信心百倍地展望来年的销售前景，由于不了解具体销售工作，因而为下一年定下了无法实现的销售额指标。
销售部经理非常清楚总经理定的指标脱离了现实。
但是，在大庭广众之下，销售部经理并没有指出总经理犯的错误，而是配合总经理的设想讲了一些鼓舞士气、冠冕堂皇的话：
“总经理为我们提了更高的目标，提了更高的要求，我们将全力以赴，不辜负总经理的期望，努力把工作做好。
”散会后，销售部经理跟随总经理来到总经理办公室，私下里对总经理说：
“刚才您讲的销售额目标不是不可能实现，只是一些配套的措施还需要适当加强，比如销售人员数量较少，技术还有待提升，是不是来年招一些销售人员，并为新来的销售人员进行专业培训？
这样，销售目标才可能实现。
”总经理欣然接受了销售部经理的建议。
请示的艺术
1.不可不请示，不可乱请示
中层管理者受高级管理者的委托管理某些具体事务，因此必然会向上司请示工作。
请示具有阶段性，首先应向上司汇报自己的工作情况。
在汇报工作的过程中，总经理就会对感兴趣的具体工作下达相关指示。
一般企业高级管理者都有一个共同的痛苦：
不知道员工在想什么、做什么。
中层管理者应该在适当的时候，向总经理报告自己最近从事的具体工作，以及工作的进展程度。
请示需要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不盲目请示。
【案例】
某企业总经理从过道上走来，部门经理上前拦住总经理，汇报了本部门工作中遇到的问题，请示总经理该如何解决。
总经理让该部门经理第二天下午3点钟来总经理办公室接受指示。
这样，部门经理就将责任转移到了总经理身上。
第二天下午3点，部门经理来到总经理办公室，发现总经理愁眉不展，因为所有的中层管理者都如此汇报工作，请示解决问题的办法，总经理要解决所有中层管理者的问题。
中层管理人员把解决问题的责任完全转交给总经理的现象，一方面是因为总经理为自己施加了太大的压力，自己做了太多不应该做的工作；另一方面，则是由于中层管理人员盲目请示，凡事没有自己的主张，长此以往，不利于中层管理人员管理水平的提高。
2.请上司做选择题
总经理委托各部门经理管理特定部门的工作，总经理不需要事必躬亲。
作为中层管理者应该具有工作自觉性，对具体问题的处理应有独立的见解，在向领导汇报时提供若干种方案，这样才有利于管理能力的提高。
所以中层管理者，面对问题时先要问自己三个问题：
为什么会这样？
差距有多大？
该如何解决？
然后提出解决问题的几套方案，带着方案向上司请示，让上司做选择题而不是问答题，既有利于上司迅速做出决策，又有利于中层管理者提高管理水平。
【案例】
部门经理针对某问题请示总经理，总经理要求该部门经理第二天下午3点带着三套解决方案来总经理办公室研究解决问题的办法。
第二天，部门经理带着A、B、C三套方案来向总经理请示，总经理在三套方案的基础上提出自己的看法，其思路往往更具有开阔性和全面性，能够考虑到各种方案的可能后果，在比较中做出选择或形成新的方案，继而做出科学决策。
【自检3-1】
领导沟通意识不强烈，没有主动沟通的愿望。
那么作为中层管理人员，该如何与这样的领导进行沟通？
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见参考答案3-1
第六讲 与上司相处的七大原则（四）
让上司做好人
中层管理者应该让上司做好人，自己则充当坏人角色，这就是黑脸白脸的组合。
这种组合很具中国特色，在很多领域内都能大量地运用。
【案例】
某企业的总经理和部门经理同去与客户洽谈生意。
客户很想买该企业的产品，在该企业内部，该产品的底价是30万元。
总经理跟客户报价50万元，然后客户还价40万元，并说要是此价可以立刻签合同成交。
这时坏人登场了，部门经理把计算器掏出来，指给总经理看，说道：
“总经理，40万元是不能卖的，我们卖遍全国都不低于50万元，怎么会有40万元这个价格！
你40万元卖给他，我这个月奖金又没有了。
”这时候客人一看，40万元的出价好像是低了一点。
此时，该好人出场了，总经理开始安慰部门经理：
“王经理，这个月的奖金拿不到，下个月再努力，你看看我们这个客户多好啊，眼光放长远点嘛，不要一笔生意就做绝了，这一次40万元成交，以后就是50万元了，不要这么小气，对你这种行为，我是要批评的。
”客户听到他们的一唱一和，感觉好像占了一个大便宜，而且还认为这个总经理为人不错。
1.不可都做好人
在企业的实际管理工作中，中层管理人员要做坏人，得罪员工的事自己去做，让员工感恩戴德的事，则交由总经理完成，这是一种很好的组合。
如果大家都做好人，总经理对员工违反企业规定的行为不闻不问，而中层管理人员也不追究员工的责任，那么企业必然会垮掉。
2.不可都做坏人
如果大家都做坏人，中层管理人员对员工很严厉，总经理则更严厉，就会使得员工看不到希望，看不到自己的前途。
如果企业高层做好人，中层管理人员做坏人，那么员工就会认为，中层管理人员是严了一点，但是总经理是个好人，很关心员工，处处为员工着想。
这样员工在企业里依然能感受到温暖，不至于悲观、绝望。
3. 好人会保护黑脸
中层管理者自己做坏人而让上司做好人，这样的组合有利于中层管理人员的发展。
如果中层管理者从制度出发，对员工进行非常严厉的管理，各方面做得很好，那么总经理会从心底感激该中层管理者。
一旦出现问题，总经理也会保护该中层管理者。
让上司赏识的细节
除了与上司相处的七个原则，中层管理者还需要注意一些细节。
Æ 比别人早一点到企业。
不要以为没
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