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有效沟通5
有效沟通5
第5讲 高效沟通的技巧（上）
沟通是一个把我的想法放到你的脑中的过程，这个过程可能要用说，可能不用说，可能只要问，甚至不用问，可能要听，可能要看文字，可能要去体验等等的，有很多种方法，它不只是靠说来完成这个想法转移的过程。
有人说，这个世界上有两件事最难，第一件是把你的想法装到别人的脑袋里，第二件是把别人的钱装到自己兜里。
这两件事中最难的是第一个，第二个不是最难的。
你的想法是如何装到别人的脑袋里去的？
很多人会以为自己说完了，他人听明白了，就该认同我。
但事实不是这样的，只要想法没有完成传递，这个沟通就是一个低效率的过程。
在沟通中有这样一个词，叫洗脑，它就是一个典型的将想法转移的过程。
【案例】
几乎所有的人都喝过可口可乐，而且大家都知道可口可乐喝了有害身体健康。
可口可乐的酸性很强，据说把小动物骨头，如鸡骨头，扔到可口可乐溶液里面去，两天时间重量将减轻一半，一星期的时间会完全溶解掉，一晃倒出来连渣子都没有，而且里面含有大量的磷，磷会带走体内的很多钙剂，所以说女性和小孩子,应该不喝这个东西的，因为她们特别容易缺钙。
尽管世界上大部分人都知道可口可乐喝了有害身体健康，但是为什么还是有人要喝可口可乐呢？
人们会说：
“应该没有那么危险吧？
喝可口可乐才觉得像现代人嘛。
”因为人们被可口可乐洗了脑。
尽管大家都知道危害很大，但还是会喝，可见可口可乐的沟通水平之高。
如果你有孩子的话，或者你现在没孩子，你未来有孩子的话，你也许会说以后我绝对不能让我的孩子喝可口可乐。
可见管别人比管自己容易，反正我是要喝，我孩子可以不喝但我要喝。
可口可乐的沟通，就是洗脑，就是你会找理由帮助说服自己以及他人，去喝这个对你身体没有健康、没有好处的东西，这就叫沟通，是一个过程，是一个想法传递的过程，这才是真正的沟通。
一、沟通的四个层次
我们把沟通分成四个不同的阶段，四个层次。
第一个叫说，第二个叫问，第三个叫空，第四个叫镇。
下面我们分别来解释一下：
（一）第一个是说
很多人认为沟通是从说开始的，其实这是错误的。
如果你单纯去跟别人说，在两种情况下，你的说是非常有效的。
一种情况是，对方不是力量型，而你是大力量型，你就说非常绝对，对方不是被你说服了，而是被你吓着了，对方觉得实在说不过你；第二种情况是，对方对你非常的信任，你随便怎么说，他都认为是对的。
那这种情况下，单纯的说就可以解决沟通的问题。
但是如果对方的心门封闭了，这种情况下无法沟通，单纯的说就没有用了。
在心理学上有一句话说，每个人的内心都守着一扇只能由内开启的改变之门，无论你动之以情还是晓之以理，你只能从内打开这扇门，除非他自己愿意打开这扇门，要不然你是推不开这扇门的。
（二）如果碰到对方心门关闭的情况下，应该用问
如果对方的心门是封闭的，你在那苦口婆心地说，对方就是不领情。
你如果想了解对方的内心世界，传播观念，拓展话题，鼓励对方作答，就应该多提一些开放式的问题。
以这样的方式开头，问题本身就会鼓励提问对象进一步说明自己的观点并提高他的自我认识。
也许提问对象对开放式问题的回答非常简单，但是即便如此，问题还可以继续深入下去，使你能够了解到关于提问对象的一些信息。
举个例子，你老公从来不做饭，你用问话的方法，让他答应给你做饭，哪怕不是天天做，先做一顿吃了再说。
你孩子从来不帮你做家务，你用问的方法来引导他做家务。
同样，你可以尝试一下，你找一个朋友，你朋友原先不欠你一顿饭，你用问话的方法，让他心甘情愿请你吃一顿饭。
记住，不是威胁，用问话的方法让他很自然的答应，这个不是劝。
大部分的沟通最常见的几个误区，第一个叫批评指责，批评指责是沟通当中最致命的问题之一；第二个叫苦口婆心，就是费了九牛二虎之力跟他说，但对方还是不听。
这两个都是最典型的问题，解决这种问题的关键就是，一定要学会问话。
怎么样改变批评跟指责？
不是用批评指责的方式来要求对方，而是用引而不发。
沟通的最好境界，就是把这个观点放在他的兜里，他自己掏出来以为是自己的观点，很自然地接受，这是沟通当中的问话最期望能够达到的境界。
什么叫引而不发？
陶行知当初做过一个演讲，他抓了只鸡，抓了把米，到台子上来，把米放在桌子上，把鸡放在这地方，按着头让鸡吃米，这只鸡就是不吃，这就叫强行沟通。
然后他拔起鸡头来，捏开鸡嘴往里面塞米，这个鸡还是摆头不吃，陶行知把鸡放在那个地方，他退后了两步，那只鸡就开始啄米了，陶行知说教育就像喂鸡，你强行灌进去，他会给你吐出来。
沟通也是一样，批评和指责就是强行塞进去，把你那个米强行塞进去，他还是会吐出来的，这就叫引而不发。
【案例】
李世民在要进行玄武门兵变之前，是否已经下定决心进行兵变？
答案是，他早已下定了兵变的决心，但是他不能直接说出自己的决定。
他有两种沟通方法，第一种就是跟大家讲，我们马上要起兵占据玄武门，要杀死李元吉和李建成。
如果他这样说，有两个风险。
第一个风险是，可能有人不答应，他下面可能有人不跟着干，例如徐懋功和李靖就不跟着干。
历史上就是这样的，徐懋功人就不不跟着他干，在这样的情况下，他是很没面子的。
第二个风险就是，你鼓动大家去杀你的哥哥和兄弟，这样也不行，这个为道德所不容，不能让人接受。
所以，他不这么做，他把长孙无忌，尉迟敬德，黄学林等人叫来，把这个事一说，这些人说：
“那赶紧动手吧。
”他说：
“不可，不可，这事不妥，我再想想，再想想。
”这帮人出去之后，叫了好多秦府幕僚来，大家一致说：
“动手吧！
”秦王还是说：
“不妥，还是不妥，我再想想，我再想想。
”这样大家都开始劝秦王，每个人都劝秦王，你应该动手。
其实，劝秦王的过程是在劝自己，是在劝旁边的人。
秦王还用劝吗，秦王根本不用劝的。
最后秦王说，占卜一下，拿个龟壳来，“啪”往地上一摔，看看是凶是吉，若是吉便动手，若是凶大家便各自散去吧。
他拿起来就要晃，这张公锦“蹭”的一脚把这个门踹开，进来拿起来龟壳“啪”就摔在地上，说：
“若是凶便果真不动了吗，动手吧！
”到这个地步了，秦王才说，那好吧，那就动手。
秦王是用占卜这个东西破除掉人内心的最后一个决定，这句话由张公锦说出来，不管占卜的结果是凶是吉都要动手。
李建成是谁射死的，是李世民自己一剑射死的。
李元吉呢？
是跟李世民滚在一起，尉迟敬德过来帮忙，把李元吉打死的。
所以说，李世民早就想动手了。
在以上的案例中，李世民的沟通方式是引而不发，不是命令或者指责或者批评或者劝，不是苦口婆心，而是先塑造一个氛围与环境，即让下属觉得是下属自己想干。
在沟通当中激励也是一样的，要想让下属有一个热情，有个动力去干活，不是我劝你应该怎么干。
而是我塑造了一个氛围，让下属觉得自己应该去好好干活。
年终的奖励大会，有三种人，第一种获奖者，即业绩突出者，第二种领导人或颁奖者，第三个是观众。
在这三种人当中最重要的主角是观众，最不重要的是领导。
当然了，要尊重领导，但是其实作用最不重要的就是领导，他是这个会议当中的配角。
授奖者也不是主角，因为授奖者毕竟是少数。
你搞了这么大的场面，把大家都聚了来，通过奖励五个人来刺激五百人，让大多数人不信你能上得了我就上不了，这叫沟通。
所以，一定要想明白，你的目的是什么，你的对象是什么，这是沟通当中很重要的一点。
（三）第三个叫空
什么叫空？
空就是太极，太极的关键是借力打力，但是沟通当中怎么样借力打力？
【案例】
有一个人卖保险，找一个女士卖保险，这个过程当中，这个空表现的非常好。
这个女士说：
“我老爸很有钱，我不必买保险，即使我出了意外，我老爸可以养我。
”如果你是那个销售员的话，你怎么办？
就好像有点没招。
这个销售员说：
“好没问题，我们交个朋友您不介意吧？
”“不介意呀，交朋友没问题呀。
”“请问您上班吗？
”“我当然上班了。
”“那上班您挣钱吗？
”“当然挣钱了。
”“哎那我就有一个问题不明白了，你老爸那么有钱，你干嘛还要自己上班挣钱自己花呢，你干嘛不直接花你老爸的钱啊？
”
她说：
“那不一样，我自己的钱自己花，我有独立和自尊啊。
”这个销售员接着说：
“独立跟自尊非常重要吗？
”“那当然非常重要了，如果没有是绝对不可以的。
”埋伏圈设完了，已经空进来了，看他怎么扎口袋。
销售员说：
“哦！
那非常好，现在我请问您一个问题，假设未来有一天，只是万一，万一您出了意外，坐在轮椅上，不能自己照顾自己，你还要靠你爸过日子，你不能去工作，你还要靠你爸养活你，请问如果这个情形下，你连独立跟自尊都没有了，这样的情形怎么办？
”那个女的不吭声，那个销售员说：
“如果现在你每个月只要投资一点点，在未来你即使遇到意外，都一样可以保有独立跟自尊，这样的事情我跟您说一下，您不介意吧?
”那个女的说，那你说说，我听听。
以上的案例诠释了什么是典型的空，由问话的方式引出对方的需求，然后再对对方的需求进行回应，这是典型的空。
（四）第四个叫镇
很多人旅游的时候，曾经进过大的寺庙去参观。
进大的寺庙的时候，有很多人会上香，其实大部分人不信佛，他为什么还要烧香呢？
主要是受那个气氛影响。
他被镇了，他到了大的寺庙里面，即使不信佛，或者到了烧香的地方，你看着好多人排队烧香，于是你也莫名其妙，你就进去排上队了，然后你就交了钱，买了香，然后你就烧了香。
再就是，人在大的寺庙里，是不会讨价还价的。
并不是因为人们不会算这香的成本，而是人们被镇住了。
镇是需要道场的，是需要工具的，是需要有人推崇的。
三国演义里面有一段，讲的就是镇。
曹操率领人到了长坂坡前，张飞喊：
“张飞张翼德的在此。
”他喊完这一嗓子，曹操掉头就跑，带着几十万人跑了好远。
为什么曹操那么害怕张飞？
原因是关羽推崇张飞，曹操抓着关羽了，说张飞是当代一等一的英雄，关羽说我三弟叫张飞张翼德，来拿袍子写下来阉人张飞张翼德，写在袍子上了，从打那以后这袍子没洗过。
这就是曹操当时是被镇住了，他没有经过一个正常情况下的分析和判断，他就完全接受了对方的信息，我们称此为“镇”。
人们买可口可乐也是被可口可乐镇了，人们丧失了基本的判断和分析。
很多人买车也是被镇了，车等于一种生活方式，他被宣传这种东西给镇住了，他在经济上不考虑，就把车买回来。
在经济上，买车其实是是亏损的。
但是因为被镇住，所以根本不考虑这个问题。
在人们的生活当中，存在着大量被“镇”的事实，主要表现就是，人们放弃自我思考，只是跟着别人选择。
试想，如果把佛像搬到你们家楼底下，你出了门看到，你还会上香吗？
一般不会，因为它离了那个道场就没有法力了。
就好比你拜访客户，在谁的道场见面是有区别的。
你在客户的办公室见面，还是把客户拉到你办公室见面，还是到第三个地方见面，这个区别相当的大。
这叫道场，你进了人家的道场，还是人家进了你的道场，这个完全不一样，人的心理落差是非常大的。
“镇”的存在需要有推崇。
李晓华当初去拿章光101日本的代理权，租了一辆那桑塔纳去找赵章光。
赵章光一看那个桑塔纳，你来找我要日本的代理权，你怎么去日本，桑塔纳就是工具。
而且同时还证明这个人有点资本，这样才能合作谈判，这也叫镇，在沟通当中镇是一个很特别的境界。
二、发送者常见的问题
沟通的第一个角色叫做发送者，就是把信息发出去的，通过一个渠道有一个接收者，中间有一些噪音有个回路，这是整个的沟通模型。
作为发送者，可能存在几个问题如下：
（一）听众错位
【案例】
在一个公司里，A管着B和C，B管着D，C管着E。
现在的问题是，假设C出差，E在工作当中遇到问题，打电话问C，结果打不通电话，再问A，A没有时间管E的事情，手里有事忙。
请问，在这个情况下，E可不可以向B做咨询，这是第一个问题；第二个问题，假如不管可不可以向B咨询，E敲了B的门，他推门进来了。
请问，如果你是B的话，你应不应该回答E的问题。
思考一下，这两个途径可不可行？
或者哪个可行哪个不可行？
也许您认为：
可以请示不能回答，也就是说B跟那个E说，您有事吗？
有事您来问我，但是问了我不告诉你，可能吗？
不可能，因为问和答一定是对等的，你允许我问，那你就得答。
因此，在正常情况下，这两个都不可行，因为它违反了责权利对等和平衡的原则。
再假如B给E支了招，E一使用，把这事办砸了，那么C不高兴，A也不高兴。
当然E自己也不高兴。
E会想，如果我是D的话你不会给我胡支招的。
C在出差走之前，跟B沟通一下，说：
“我出去一星期，我那点事交给你帮我管管，反正咱俩挺熟的，两个部门也挺熟,咱俩关系这么好,这事就拜托你了，回来我请你吃饭。
”这样可行吗？
这样不可行，因为平级不可以授权。
B帮着管E，管好了是C的功劳，管坏了出事了，则是B的问题，这样就发现责权利不平衡了。
这个权力是谁授呢？
在这个例子中，应该由A授权，找到他们两个的共同领导人来授权给他，这是一个最正常的渠道。
当然，突发的例外性事件、严重的事件例外。
假如着火了，E找人扑火，说不能找B，就得我自己干啊，这样是不行，着火的事你可以找第一个，第二个领导人。
但是在一种情况下E可以找B汇报，那就是项目制，而B是项目领导人，E借调到B的项目小组当中进行工作，在项目小组里的工作，E当然要向B汇报。
但是切记，在团队内部的沟通中，这个时候B有一个非常重要的工作就是在E的面前一定要推崇C。
从上面的例子可以得出：
如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。
就如同别人家小孩跑你们家吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。
也就是说你得维护和维持这种正常的组织关系，你要努力去维持它。
再假如B给E支了招，E一使用，把这事办砸了，那么C不高兴，A也不高兴。
当然E自己也不高兴。
E会想，如果我是D的话你不会给我胡支招的。
C在出差走之前，跟B沟通一下，说：
“我出去一星期，我那点事交给你帮我管管，反正咱俩挺熟的，两个部门也挺熟,咱俩关系这么好,这事就拜托你了，回来我请你吃饭。
”这样可行吗？
这样不可行，因为平级不可以授权。
B帮着管E，管好了是C的功劳，管坏了出事了，则是B的问题，这样就发现责权利不平衡了。
这个权力是谁授呢？
在这个例子中，应该由A授权，找到他们两个的共同领导人来授权给他，这是一个最正常的渠道。
当然，突发的例外性事件、严重的事件例外。
假如着火了，E找人扑火，说不能找B，就得我自己干啊，这样是不行，着火的事你可以找第一个，第二个领导人。
但是在一种情况下E可以找B汇报，那就是项目制，而B是项目领导人，E借调到B的项目小组当中进行工作，在项目小组里的工作，E当然要向B汇报。
但是切记，在团队内部的沟通中，这个时候B有一个非常重要的工作就是在E的面前一定要推崇C。
从上面的例子可以得出：
如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。
就如同别人家小孩跑你们家吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。
也就是说你得维护和维持这种正常的组织关系，你要努力去维持它。
再假如B给E支了招，E一使用，把这事办砸了，那么C不高兴，A也不高兴。
当然E自己也不高兴。
E会想，如果我是D的话你不会给我胡支招的。
C在出差走之前，跟B沟通一下，说：
“我出去一星期，我那点事交给你帮我管管，反正咱俩挺熟的，两个部门也挺熟,咱俩关系这么好,这事就拜托你了，回来我请你吃饭。
”这样可行吗？
这样不可行，因为平级不可以授权。
B帮着管E，管好了是C的功劳，管坏了出事了，则是B的问题，这样就发现责权利不平衡了。
这个权力是谁授呢？
在这个例子中，应该由A授权，找到他们两个的共同领导人来授权给他，这是一个最正常的渠道。
当然，突发的例外性事件、严重的事件例外。
假如着火了，E找人扑火，说不能找B，就得我自己干啊，这样是不行，着火的事你可以找第一个，第二个领导人。
但是在一种情况下E可以找B汇报，那就是项目制，而B是项目领导人，E借调到B的项目小组当中进行工作，在项目小组里的工作，E当然要向B汇报。
但是切记，在团队内部的沟通中，这个时候B有一个非常重要的工作就是在E的面前一定要推崇C。
从上面的例子可以得出：
如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。
就如同别人家小孩跑你们家吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。
也就是说你得维护和维持这种正常的组织关系，你要努力去维持它。
再假如B给E支了招，E一使用，把这事办砸了，那么C不高兴，A也不高兴。
当然E自己也不高兴。
E会想，如果我是D的话你不会给我胡支招的。
C在出差走之前，跟B沟通一下，说：
“我出去一星期，我那点事交给你帮我管管，反正咱俩挺熟的，两个部门也挺熟,咱俩关系这么好,这事就拜托你了，回来我请你吃饭。
”这样可行吗？
这样不可行，因为平级不可以授权。
B帮着管E，管好了是C的功劳，管坏了出事了，则是B的问题，这样就发现责权利不平衡了。
这个权力是谁授呢？
在这个例子中，应该由A授权，找到他们两个的共同领导人来授权给他，这是一个最正常的渠道。
当然，突发的例外性事件、严重的事件例外。
假如着火了，E找人扑火，说不能找B，就得我自己干啊，这样是不行，着火的事你可以找第一个，第二个领导人。
但是在一种情况下E可以找B汇报，那就是项目制，而B是项目领导人，E借调到B的项目小组当中进行工作，在项目小组里的工作，E当然要向B汇报。
但是切记，在团队内部的沟通中，这个时候B有一个非常重要的工作就是在E的面前一定要推崇C。
从上面的例子可以得出：
如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。
就如同别人家小孩跑你们家吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。
也就是说你得维护和维持这种正常的组织关系，你要努力去维持它。
再假如B给E支了招，E一使用，把这事办砸了，那么C不高兴，A也不高兴。
当然E自己也不高兴。
E会想，如果我是D的话你不会给我胡支招的。
C在出差走之前，跟B沟通一下，说：
“我出去一星期，我那点事交给你帮我管管，反正咱俩挺熟的，两个部门也挺熟,咱俩关系这么好,这事就拜托你了，回来我请你吃饭。
”这样可行吗？
这样不可行，因为平级不可以授权。
B帮着管E，管好了是C的功劳，管坏了出事了，则是B的问题，这样就发现责权利不平衡了。
这个权力是谁授呢？
在这个例子中，应该由A授权，找到他们两个的共同领导人来授权给他，这是一个最正常的渠道。
当然，突发的例外性事件、严重的事件例外。
假如着火了，E找人扑火，说不能找B，就得我自己干啊，这样是不行，着火的事你可以找第一个，第二个领导人。
但是在一种情况下E可以找B汇报，那就是项目制，而B是项目领导人，E借调到B的项目小组当中进行工作，在项目小组里的工作，E当然要向B汇报。
但是切记，在团队内部的沟通中，这个时候B有一个非常重要的工作就是在E的面前一定要推崇C。
从上面的例子可以得出：
如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。
就如同别人家小孩跑你们家吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。
也就是说你得维护和维持这种正常的组织关系，你要努力去维持它。
再假如B给E支了招，E一使用，把这事办砸了，那么C不高兴，A也不高兴。
当然E自己也不高兴。
E会想，如果我是D的话你不会给我胡支招的。
C在出差走之前，跟B沟通一下，说：
“我出去一星期，我那点事交给你帮我管管，反正咱俩挺熟的，两个部门也挺熟,咱俩关系这么好,这事就拜托你了，回来我请你吃饭。
”这样可行吗？
这样不可行，因为平级不可以授权。
B帮着管E，管好了是C的功劳，管坏了出事了，则是B的问题，这样就发现责权利不平衡了。
这个权力是谁授呢？
在这个例子中，应该由A授权，找到他们两个的共同领导人来授权给他，这是一个最正常的渠道。
当然，突发的例外性事件、严重的事件例外。
假如着火了，E找人扑火，说不能找B，就得我自己干啊，这样是不行，着火的事你可以找第一个，第二个领导人。
但是在一种情况下E可以找B汇报，那就是项目制，而B是项目领导人，E借调到B的项目小组当中进行工作，在项目小组里的工作，E当然要向B汇报。
但是切记，在团队内部的沟通中，这个时候B有一个非常重要的工作就是在E的面前一定要推崇C。
从上面的例子可以得出：
如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。
就如同别人家小孩跑你们家吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。
也就是说你得维护和维持这种正常的组织关系，你要努力去维持它。
再假如B给E支了招，E一使用，把这事办砸了，那么C不高兴，A也不高兴。
当然E自己也不高兴。
E会想，如果我是D的话你不会给我胡支招的。
C在出差走之前，跟B沟通一下，说：
“我出去一星期，我那点事交给你帮我管管，反正咱俩挺熟的，两个部门也挺熟,咱俩关系这么好,这事就拜托你了，回来我请你吃饭。
”这样可行吗？
这样不可行，因为平级不可以授权。
B帮着管E，管好了是C的功劳，管坏了出事了，则是B的问题，这样就发现责权利不平衡了。
这个权力是谁授呢？
在这个例子中，应该由A授权，找到他们两个的共同领导人来授权给他，这是一个最正常的渠道。
当然，突发的例外性事件、严重的事件例外。
假如着火了，E找人扑火，说不能找B，就得我自己干啊，这样是不行，着火的事你可以找第一个，第二个领导人。
但是在一种情况下E可以找B汇报，那就是项目制，而B是项目领导人，E借调到B的项目小组当中进行工作，在项目小组里的工作，E当然要向B汇报。
但是切记，在团队内部的沟通中，这个时候B有一个非常重要的工作就是在E的面前一定要推崇C。
从上面的例子可以得出：
如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。
就如同别人家小孩跑你们家吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。
也就是说你得维护和维持这种正常的组织关系，你要努力去维持它。
再假如B给E支了招，E一使用，把这事办砸了，那么C不高兴，A也不高兴。
当然E自己也不高兴。
E会想，如果我是D的话你不会给我胡支招的。
C在出差走之前，跟B沟通一下，说：
“我出去一星期，我那点事交给你帮我管管，反正咱俩挺熟的，两个部门也挺熟,咱俩关系这么好,这事就拜托你了，回来我请你吃饭。
”这样可行吗？
这样不可行，因为平级不可以授权。
B帮着管E，管好了是C的功劳，管坏了出事了，则是B的问题，这样就发现责权利不平衡了。
这个权力是谁授呢？
在这个例子中，应该由A授权，找到他们两个的共同领导人来授权给他，这是一个最正常的渠道。
当然，突发的例外性事件、严重的事件例外。
假如着火了，E找人扑火，说不能找B，就得我自己干啊，这样是不行，着火的事你可以找第一个，第二个领导人。
但是在一种情况下E可以找B汇报，那就是项目制，而B是项目领导人，E借调到B的项目小组当中进行工作，在项目小组里的工作，E当然要向B汇报。
但是切记，在团队内部的沟通中，这个时候B有一个非常重要的工作就是在E的面前一定要推崇C。
从上面的例子可以得出：
如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。
就如同别人家小孩跑你们家吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。
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