ERP沙盘模拟实验报告.docx
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ERP沙盘模拟实验报告
实验报告
（工商管理学院适用）
课 程 名 称:
ERP 沙盘模拟实验
课 程 代 码:
101200009
学院（直属系）:
工商管理学院
年级/专业/班:
2012 级工商管理 2 班
学 生 姓 名:
何玉婷
学号:
312012*********
实 验 成 绩:
任 课 教 师:
黄雷陈昌华
实验时间：
2015 年 12 月
西华大学实验报告第 D 组
一、实验目的……………………………………………………………………………………
二、使用工具、材料……………………………………………………………………………
三、实验过程（操作步骤、过程）……………………………………………………………
四、模拟实验的分析及总结 ……………………………………………………………………
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一、实验目的
ERP 沙盘模拟实验课程不同于一般的以理论和案例为主的管理课程，而是通过一种体验
式的互动学习让学生认识到企业资源的有限性，从而理解一般企业的经营管理思想，领悟科
学的管理规律，提升管理能力。
该课程涉及整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力
规划与排程、物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与
建设等多个方面，复杂、抽象的经营管理理论以最直观的方式让各位学生去体验，同时每个
人都直接参与企业运作。
学生的学习过程接近企业实战，会遇到企业经营中常出现的各种典
型问题，学生们必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施。
这个参与的过程可以
激发学生们的学习热情，也就是在这样成功与失败的体验中，学生们可以学到管理知识，掌
握管理技巧，感受到管理真谛，并可加强学生之间的相互沟通和理解，突显出团队的协作精
神，培养学生作为企业管理者所必须具备的素质。
二、使用工具、材料
1.用友物理沙盘、电子沙盘各一套及配套电脑设备
2.ERP 沙盘模拟实验指导书
3.ERP 沙盘模拟训练教程
三、实验过程（操作步骤、过程的简要介绍）
（一）物理沙盘的实验过程
在开始实验之前，指导老师对我们所有上课的同学进行了分组，七人一组，总共有七组
（A--G）,在实验操作层面上就相当于有七个公司在市场上竞争。
每个小组里面的每个人都有
自己的职位角色，我在组内担任的是营销主管。
然后，指导老师给我们讲解了 ERP 沙盘模拟
实训中需要特别注意的基本规则：
1、每个成员都要清楚自己的工作内容并按照经营过程记录表中的流程严格执行；
2、市场开发、ISO 认证每年最多投入 1M,产品研发每季度投入 1M，可以中断投资，但
不允许超前投资；
3、投广告费时要结合市场需求、价格预测表，要熟悉选单规则。
如果要获取有 ISO 要
求的订单，必须获得 ISO 认证资格证书，并且要在当年的广告费中投入 ISO 认证的广告；
4、生产线安装完成的当年、正在进行转产的生产线都必须交纳维护费，已出售和新购
入正在安装的生产线不交纳维护费，生产线建成第一年不计提折旧，并注意各种类的生产线
的折旧额不一；
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5、变卖生产线时，只收入残值，剩余的价值计入其他费用；
6、贷款额度是上年所有者权益的三倍，长期贷款的基本贷款单位是 20M，短期贷款不
作规定。
上年所有者权益低于 5M 不能申请任何贷款；
7、贴现必须从应收款中取 8M 或 8 的整数倍数贴现，按 7:
1 提取贴现费用；
8、在下原料订单时要注意原料的提前期。
之后老师带着我们做了一下初始年的运营，让我们进一步的了解了实训过程。
熟悉过后
大家就开始了正式的实训，下面是对此次实训的一个过程记录：
第一年：
CEO 带领我们讨论了年度的规划。
我们决定在本年购买一条全自动生产线；研
发 P2、P3 产品；开拓区域、国内、亚洲市场，投资 ISO9000、ISO14000。
第一季度初我们投
入了 4M 的广告费，在本地市场接到了 3 个 P1 销售额为 14M 的订单。
第一季度初我们的现金
有 37M,更新原料订单一个 R1 支付 1M，投资生产线支付 5M，开始下一批生产支付 1M,研发产
品支出 2M,支付行政管理费 1M,开拓市场、ISO 资格认证投资支出 5M.第一季度现金支出合计
15M,季末现金为 22M；第二季度更新原料订单一个 R1 支付 1M，投资生产线支付 5M，开始下
一批生产支付 2M,研发产品支出 2M,支付行政管理费 1M,现金支出合计 11M，期末现金 11M；
第三季度更新原料订单一个 R1 支付 1M，投资生产线支付 5M，P2 产品已经开发成功，所以研
发产品支出 1M,支付行政管理费 1M,现金支出合计 8M，期末现金 3M；第四季度更新应收款收
入 14M,支付产品研发费用 1M,支付行政管理费 1M，支付利息 4M，申请长期贷款获 20M，支付
设备维护费 5M，计提折旧 4M，现金收入合计 34M，现金支出合计 11M，期末现金 26M.第一年
度我们公司综合费用为 24M,销售收入 14M，所有者权益为 42M，亏损 24M.
第二年：
年初我们公司投入了 10M 的广告费，在本地市场接到了数量为 3、销售额为
15M 的 P1 产品订单，在区域市场接到了数量为 1、销售额为 4M 的 P1 产品订单，在区域市场
接到了数量为 4、销售额为 25M 的 P2 产品订单。
第一季度初我们的现金有 16M,申请短期贷款
10M，更新原料订单支付 8M，开始下一批生产支付 5M,更新应收款收入 4M，支付行政管理费
1M,开拓市场、ISO 资格认证投资支出 4M.第一季度现金收入合计 14M，第一季度现金支出合
计 18M,季末现金为 12M；第二季度更新原料订单支付 2M，开始下一批生产支付 1M,支付行政
管理费 1M,现金支出合计 4M，期末现金 8M；第三季度更新原料订单支付 2M，开始下一批生产
支付 2M，支付行政管理费 1M,现金支出合计 5M，期末现金 3M；第四季度申请短期贷款 20M，
更新原料订单支付 7M,开始下一批生产支付 1M,支付行政管理费 1M，支付利息 6M，申请长期
贷款 20M.支付设备维护费 5M，计提折旧 3M，现金支出合计 20M，期末现金 23M.第二年度我
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们公司综合费用为 23M,销售收入 44M，所有者权益为 34M，亏损 8M.
第三年：
年初我们公司投入了 5M 的广告费，在本地市场接到了数量为 3、销售额为 12M
的 P1 产品订单，在区域市场接到了数量为 4、销售额为 30M 的 P2 产品订单，在国内市场接
到了数量为 2、销售额为 16M 的 P2 产品订单。
第一季度初我们的现金有 18M,还本付息短期贷
款支出 11M，更新原料订单支付 4M，开始下一批生产支付 4M,更新应收款收入 15M，产品研发
投资支付 1M，支付行政管理费 1M,第一季度现金收入合计 15M，第一季度现金支出合计 21M,
季末现金为 12M；第二季度更新原料订单支付 5M，开始下一批生产支付 2M,产品研发投资支
付 1M，支付行政管理费 1M,现金支出合计 9M，期末现金 3M；第三季度开始下一批生产支付
1M，更新应收款收入 28M，产品研发投资支付 1M，支付行政管理费 1M,现金支出合计 3M，期
末现金 28M；第四季度还本付息短期贷款支出 21M，更新原料订单支付 3M,开始下一批生产支
付 2M,更新应收款收入 25M，产品研发投资支付 1M，支付行政管理费 1M，贴现获得 7M，支付
利息 8M，归还长期贷款 20M,申请长期贷款 20M.支付设备维护费 5M，计提折旧 3M，开拓市场、
ISO 资格认证投资支出 2M,现金收入合计 52M，现金支出合计 63M，期末现金 37M.第三年度我
们公司综合费用为 20M,销售收入 58M，所有者权益为 34M，盈亏相抵。
第四年：
年初我们公司投入了 8M 的广告费，在区域市场接到了数量为 3、销售额为 15M
的 P1 产品订单，在亚洲市场接到了数量为 1、销售额为 5M 的 P1 产品订单，在区域市场接到
了数量为 4、销售额为 30M 的 P2 产品订单，在国内市场接到了数量为 1、销售额为 9M 的 P2
产品订单，在区域市场接到了数量为 3、销售额为 24M 的 P3 产品订单。
第一季度初我们的现
金有 29M,更新原料订单支付 11M，投资一条全自动生产线分期支付 5M，开始下一批生产支付
4M,支付行政管理费 1M,第一季度现金收入合计 15M，第一季度现金支出合计 21M,季末现金为
8M；第二季度更新原料订单支付 5M，更新全自动生产线支付 5M，开始下一批生产支付 2M,更
新应收款 9M，支付行政管理费 1M,贴现获得 7M，现金收入合计 16M，现金支出合计 13M，期
末现金 11M；第三季度更新原材料订单支出 3M，更新全自动生产线支付 5M，开始下一批生产
支付 1M，支付行政管理费 1M,现金支出合计 10M，期末现金 4M；第四季度更新原料订单支付
9M,投资一条半自动生产线分期支付 4M，开始下一批生产支付 5M,更新应收款收入 67M，支付
行政管理费 1M，贴现获得 31M，支付利息 10M，归还长期贷款 20M,支付设备维护费 6M，计提
折旧 3M，现金收入合计 98M，现金支出合计 60M，期末现金 43M.第四年度我们公司综合费用
为 23M,销售收入 83M，所有者权益为 44M，盈利 10。
第五年：
年初我们公司投入 11M 的广告费，接到了 3 个 P1 产品的订单，7 个 P2 产品的
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订单，8 个 P3 产品的订单，销售额合计 131M。
第一季度初我们的现金有 32M,申请短期贷款
20M，更新原料订单支付 16M，投资 4 条手工生产线支付 20M，更新半自动生产线支付 4M，开
始下一批生产支付 7M,更新应收款 23M，支付行政管理费 1M,第一季度现金收入合计 43M，第
一季度现金支出合计 48M,季末现金为 27M；第二季度更新原料订单支付 5M，开始下一批生产
支付 7M,支付行政管理费 1M,现金支出合计 9M，期末现金 18M；第三季度申请短期贷款获得
10M，更新原材料订单支出 13M，开始下一批生产支付 5M，支付行政管理费 1M,贴现获得
14M，现金支出合计 19M，期末现金 23M；第四季度更新原料订单支付 16M,开始下一批生产支
付 7M,更新应收款收入 39M，支付行政管理费 1M，支付利息 10M，归还长期贷款 20M,申请长
期贷款 20M，支付设备维护费 10M，计提折旧 6M，现金收入合计 90M，现金支出合计 72M，期
末现金 41M.第五年度我们公司综合费用为 35M,销售收入 131M，所有者权益为 65M，盈利
21M。
第六年：
年初我们公司投入 14M 的广告费，接到了 3 个 P1 产品的订单，6 个 P2 产品的
订单，9 个 P3 产品的订单，销售额合计 143M。
第一季度初我们的现金有 27M,还本付息短期
贷款 21M，申请短期贷款 60M，更新原料订单支付 8M，开始下一批生产支付 3M,更新应收款
15M，支付行政管理费 1M,购买大厂房支出 40M，第一季度现金收入合计 75M，第一季度现金
支出合计 73M,季末现金为 29M；第二季度更新原料订单支付 5M，开始下一批生产支付 2M,更
新应收账款获得 35M，支付行政管理费 1M,现金收入合计 35M，现金支出合计 8M，期末现金
56M；第三季度还本付息短期贷款支出 11M，更新原材料订单支出 6M，开始下一批生产支付
2M，支付行政管理费 1M,现金支出合计 20M，期末现金 36M；第四季度更新应收款收入 28M，
支付行政管理费 1M，贴现获得 14M，归还长期贷款 30M，支付设备维护费 10M，支付租金
3M，购买小厂房支出 30M，计提折旧 9M，现金收入合计 42M，现金支出合计 74M，期末现金
4M.第五年度我们公司综合费用为 33M,销售收入 143M，所有者权益为 87M，盈利 22M。
（2）电子沙盘的实验过程
电子沙盘与物理沙盘不论是在理论层面上还是操作层面上都是有区别的。
譬如：
1、电子沙盘虽然操作简单，但相较于物理沙盘而言其可视性较弱，在操作过程中需要
对过程做详实的记录。
尤其是下原料订单的时候，由于原料的提前期，电子沙盘不能像物理
沙盘一目了然，这给电子沙盘实验增大了难度；
2、电子沙盘与物理沙盘在规则上也有些不同。
两者的基本贷款单位、贷款的时间点是
不同的，租金、利息等费用的交纳时间也是不一样的；
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3、电子沙盘在交不了订单的情况下可以紧急采购避免违约，物理沙盘就只能交违约金
了；
4、电子沙盘不能够重做。
之前在做物理沙盘的时候，我们组做错了两次（贷款没有规
划好、不了解贴现规则），我们就重做了一遍。
而在做电子沙盘的时候，事前没有规划好产品、
贷款或者现金的话，就只有等着破产、老师注资了。
虽然每个组有一次还原的机会，但是要
知道在现实中是永远不可能重来的，这反而培养了我们心思缜密、考虑全面的行事作风。
在正式开始操作之前，老师抽出了一个上午的时间为我们大概讲解了电子沙盘与物理沙
盘的不同并让我们每一个组试运营两年，很不幸在第二年的时候我们的现金流就断了。
这个
教训让我们在正式的实验中更加细心。
电子沙盘需要我们一切从零开始，第一年的时候我们只有股东资本 600W，我们没有厂
房、生产线、产品生产资格、市场、认证.....，考虑到这些，我们是必须要贷款的，虽然贷
款额度是 1800W，但结合我们的规划以及考虑到还款压力，所以我们决定借 600W 的 5 年长贷、
400W 的 4 年长贷、200W 的 3 年长贷。
如果购买一个大厂房需要花费 400W,显然这对目前的我
们来说太奢侈了，所以我们决定先租一个大厂房。
至于生产线，生产能力与我们企业的命运
息息相关，再者，我们就是为了建生产线才贷那么多款的，因此我们拟建两条全自动和两条
柔性生产线。
在决定研发产品、开发市场之前，我们仔细分析了市场预测表，发现 P4 产品的
毛利并没有比 P3 产品高，且生产 P4 产品的成本是最高的，基于我们公司的情况，我们决定
暂时不开发 P4 产品。
市场预测表还让让我们了解到国际市场相对于其他几个市场来说不是很
景气，且开拓的周期长、成本高，我们也放弃了国际市场。
因为现金周转比较困难，我们没
法一次把来年的原料下完，又因为 R3、R4 原料的提前期，我们在第一次下原料订单的时候头
都大了，感觉怎么都捋不清楚，弄了半天才搞清楚，还好后面做多了就得心应手了。
第一年
我们的综合费用是 260W，亏损了 260W。
第二年年初我们结合我们的生产情况和市场预测，我们在本地市场给 P1 产品投了 11W
的广告、在区域市场给 P2、P3 分别投了 32W、10W，总共取得了570W 的销售收入，毛利
280W。
本年综合费用 233W，亏损 73W。
第三年我们在本地市场给 P1、P2 产品分别投了
14W、14W 的广告、在区域市场给 P2 投了 11W，在国内市场给 P2 投了 18W。
总共取得了 720W
的销售收入，毛利 440W。
本年综合费用 197W，亏损 41W。
第四年我们在本地市场给 P2 产品
分别投了 30W、55W、18W 的广告、在国内市场给 P2 投了 10W。
。
总共取得了 1470W 的销售收
入，毛利 850W。
本年综合费用 265W，盈利 287W。
第五年我们在本地市场给 P2 产品投 34W 的
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广告、在区域市场给 P1、P3 分别投了 19W、34W，在亚洲市场给P3 投了 18W。
总共取得了
1130W 的销售收入，毛利 660W。
本年综合费用 235W，盈利 95W。
第六年我们在本地市场给
P2、P3 产品分别投了 16W、19W 的广告、在区域市场给 P1 投了 15W、在国内市场给P1 投了
16W、在亚洲市场给 P2、P3 分别投了 19W、35W，总共取得了 1290W 的销售收入，毛利 710W。
本年综合费用 220W，盈利 105W。
四、模拟实验的分析及总结
1．本次实验过程中您印象最深的内容是什么？
从此次实训整体来讲，最让我印象深刻就是投广告选单了。
因为在物理沙盘和电子沙盘
中我都担任了营销总监的职位。
首先说说投广告吧，刚开始的一两年，我们公司的资金和生产能力都是有限的，这两个
因素都会影响投广告的决策。
周转资金太少，意味着我不能将太多的资金投在广告费上，那
么与其他资金雄厚的公司相比我们就处于劣势了：
我们选不了数量多、价格高的订单。
长此
以往，我相信对我们的企业打击是致命的；生产能力低下，在投广告的时候我们就会考虑少
投点广告，但这也是无奈之举，应为这样做的结果就是我们的产品会被贱卖，利润空间太小
了。
到后面几年，随着公司所有者权益的增加，我们又能贷到款了，资金、生产能力的影响
就不是那么显著了。
这个时候，激烈的竞争增大了广告决策的难度。
因为我们不能预测其他
公司会是什么样的广告结构，也许我们会觉得大家都是根据市场预测来的，但是不排除那些
采用逆向思维的竞争对手。
再者因为市场老大的存在，当一个新的市场出现的时候，大家都
争着抢着去占领某个市场（当然不排除我们也有这种想法），那就必须在广告费上下功夫了，
因为大家并不能保证自己投的广告一定能占领这个市场。
这就需要冒很大的风险了，因为有
可能我们花了大价钱却达不到我们预期的效果。
总的来说，投广告是一门技术活。
要搞清楚公司运营过程中各个因素的权重，明确企业
的经营目标，最重要的是对市场的预测以及对竞争对手的分析。
值得一提的是，在做物理沙
盘的时候，我们组以很少的广告费夺得了区域市场的老大，具体情况下文我将作介绍。
然后再讲讲选订单吧。
每次选单的时候，不知道其他人是什么感觉，总之我的心脏是跳
的超快的。
看到订单多、订单价格高的话就非常激动，如果被别人选走了的话又很失望。
在
选单时，我们主要看总的销售额和价格，至于具体怎么选则要结合我们当年能生产的产品数
量以及资金周转情况，当然账期也是很重要的，因为不到万不得已，尽量少贴现。
在这短短
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的几天中，大家都发明了一句俗语：
得订单者得天下。
仔细想想，谁说不是这样呢。
在第二年选单的时候，由于其他组都在本地市场选的差不多了或者确实是生产能力不足，
我们居然在区域市场选到了一个比较大的订单，这直接奠定了我们区域市场老大的地位，虽
然这看似是一个偶然，但我觉得是必然，运气也是一种实力。
2．实验过程中您扮演过哪些角色，是如何扮演的？
并做对或做错哪些事？
带来什么结果？
在此次 ERP 实训中，我扮演了物理沙盘里面的营销总监、电子沙盘的 CEO 和营销总监。
首先谈谈我作为营销总监都做了哪些事情：
1、物理沙盘的时候，我是坐在营运中心的那个位置的，在我们组具体操作时，我负责
进行我就近的操作步骤，比如产品研发、市场开拓、ISO 资格认证，还有更新生产。
因为我
们组强调的是团结协作，每个组员都必须各司其职，以保证实验能够流畅的进行；
2、作为营运总监，我不仅需要对公司的运营情况了如指掌，还要清楚我们企业的财务、
生产状况，才能做出正确的决策。
所以在操作时，我在头脑里和书本上都做了非常认真的记
录；
3、怎样把产品销售出去是我的职责，所以我需要结合我们公司情况做出有效的广告和
订单决策。
具体就是在每年度结束的时候，首先我要分析出来年我们能生产多少产品并向生
产总监确认，其次我要向财务总监确认我们能有多少的广告费预算，然后我好根据市场预测
来分析产品在哪个市场的需求多、价格高并作简单的记录，最后我会将我分析的结果呈现给
我们的 CEO 并和所以成员一起做出决策；
4、选广告单的时候基本上都是大家一起做的决定，因为人多力量大，在我一个人做决
策的时候可能考虑的不是很全面。
而作为一位 CEO，我想说的是高处不胜寒。
以前我觉得 CEO 最轻松了，只需要动动嘴、
签签字就行了，经过这次亲身体验我才发觉并不是这样的。
CEO 必须保证整个流程的运作，
调动所有组员的士气，每一项决策最后都必须由我来做，这非常考验我的眼光和判断力。
伴
随着这些的是巨大的压力，因为如果我的最终决策会决定整个企业和所有员工的命运。
所有
CEO 需要有很搞得个人素质和独到的眼光。
是人都会犯错，我也不例外。
在做物理沙盘的时候，前期由于我对规则的不熟悉，有时
候就会在估计产量的时候少算或多算产品，虽然大家及时的纠正了我，但这确实是我的失误；
在第二年投广告的时候，由于我的粗心大意在填广告单的时候把 P1、P2 要投的广告费投反了，
虽然我们这一年误打误撞的成了市场老大，但是我们完全可以以更大的优势拿下市场老大的，
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在这时我在这次实验中得到的最深刻的教训。
在做电子沙盘的时候，也是第二年投广告我做错了，当时我们的广告预算只有 53W，我
就非常保守的投了广告，这一决策差点让我们在第三年的时候破产，后面想起来，我们应该
贴现来多投点广告费，多接点单把我们的库存减少，我们也不至于那么凄惨；在第四年选单
的时候，由于我没有与产品总监沟通好，选的单超了一个产品，后来我们只有多花了 20W 冤
枉钱去转产，但这完全是不应该出现的。
从这次试验总体来说，我是成也广告，败也广告。
大部分投广告都是达到了我预期的效
果的，像前面说的成了区域市场老大，在做电子沙盘时成功的渡过了公司的破产危机。
当时
我和大家喜悦的心情我想我是永远都不会忘记的。
3．结合本次实验，谈谈您对企业经营成败的关键因素的看法？
通过本次试验，我认为决定企业成败的关键因素有以下几点：
1、生产能力。
企业是以盈利为目的的，而盈利只能通过产品和服务来实现。
对于制造
型企业来说，生产能力直接决定了一个企业的规模。
我们组的生产线数量和结构都不是很理
想的，所以我们的利润不是很高，那些比较拔尖的小组，他们的生产设备都是很强大的。
2、经营理念与企业风气。
经营理念直接决定了一个企业做事、决策的风格。
就拿我们
七个小组来说，有的公司的目标是市场领导者，那他们的行事风格就会比较大胆一点，而有
的公司就把自己放在一个跟随者的地位，他们企业决策就会比较保守；企业风气是流动在企
业内的一种文化氛围，是企业整体统一的意识。
它如同空气和水那样重要，对企业日常经营
活动影响巨大。
企业风气不是一朝一夕形成的，良好的风气能使企业效益长期增大，差的风
气则使企业效益每况愈下。
就像我们企业一样，所以人都拧成一股绳，积极参与公司的决策，
所以我觉得我们是一个成功的企业；相反，有的小组一盘散沙，那等待他们的只有破产。
3、收集信息的能力与选择能力。
经营者由于信息质量不同所作的决策有极大的差别，
高质量的信息产生好的决策。
在我们做实验的过程中，经常有其他组的同学打着过路的名义
行偷窥之事（当然我们组也这样做过），其实这就是在收集竞争对手的信息，以便于我们做决
策。
而收集信息的能力与我们的选择能力是息息相关的，
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