CNPC海外项目人力资源优化配置策略.docx
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CNPC海外项目人力资源优化配置策略
CNPC海外项目人力资源优化配置策略
第3章CNPC海外项目人力资源配置现状分析
3．1CNPC海外发展战略对人力资源的需求分析
由于海外项目在CNPC总体效益中产生的作用越来越大，对于海外业务及市场的进
一步开拓也逐步变为CNPC的海外发展战略，下面从一个总目标、两个保障、三个延伸
等方面进行CNPC海外业务发展战略的人力资源解析。
由图3．2中的人力资源解析可以知道，要想为人才队伍和科技创新提供有力的保障，
就必须做到，其一，拓宽人才的引进渠道，不仅要从内部进行选拔，更要注重从国家化
人才市场．卜进行招聘和选用，完善人才引、育、用、留、轮机制，实现高素质困际化人
才的选拔、培养、使用、储备、轮换，打造出适合项目运作的人才队伍；其二，要重视
科技人才队伍建设，加强实用型技术人才引进与培养，以此来提高科技含量和科研能力，
发挥出技术的比较优势。
由图3．5中的人力资源解析可以知道，要实现业务领域、经营方式和管理方式三个
方而的延伸，对人力资源管理工作提出的要求就是培养各种专业的人才来满足向不同方
面延伸的需要，如培养新型技术人才、掌握非常规尤其技术的人才以及海上油气勘探开
·发人才可以实现业务领域的不断延伸，而经营方式的延伸离不开高层次的资本运营人
才，战略规划和风险管理人才可以加强海外项目的战略和风险管理，实现管理方式的延
伸。
3．2CNPC海外业务的分类及对人力资源的要求
3．2．1CNPC海外业务的分类
CNPC海外业务主要分为海外油气投资业务、海外工程技术业务和海外贸易业务等
三类业务。
截止到2009年，集团公司海外投资业务已经扩展到29个国家，正在运作的
项目有75个，逐步形成非洲、中亚、南美、中东、亚太五个海外油气合作区域。
海外
油气工程技术服务业务主要有钻机、测井、工程建筑、井下作业、地震、勘探等。
海外
贸易业务主要分装备贸易和油品贸易两种，其中油品贸易业务已经遍及世界五大洲几乎
所有的产油国、油品消费国，效益可观。
3．2．2海外人力资源素质要求
海外项目的固际化经营的特殊环境决定了不是任何人都能参与海外项目，也不是任
何人都可以完全胜任海外项目工作。
一个合格的海外项目工作人员应具有以下素质和能
力：
（1）良好的道德品质。
作为一个代表国家形象的外出工作人员，首先必须有着爱
国的情怀，不能做出有损国家形象和利益的事情；其次必须有一定的社会责任干，有义
务和责任为社会的经济发展、文明进步、公共安全做出贡献；再次要有良好的个人道德
观念，不能假公济私、贪赃枉法等，还要主动遵守各项法律法规、规章准则的规定，并
主动以身作则，起到模范带头作用。
（2）过硬的业务素质。
业务素质是工作中所需要的各种能力的综合，包括核心能
力、必要能力和增效能力三个方面。
核心能力是指创新能力；必要能力是指决策能力、
指挥能力、组织能力；增效能力指的是协调能力、控制能力。
过硬的业务素质是员工
能按时、合格完成项目任务的必要条件，这就要求海外项目员工要敢于突破常规和传统
的约束，舍弃思想上的偏见和局限性，积极主动的利用一切有利机会和条件，提高自身
的业务素质，为高效圆满完成海外项目的工作任务提供必要保障。
（3）有效的专业资质。
目前国际上的许多项目管理方面的专业组织都推出了很多
项目管理专业资质认证体系，比较著名的有美国的PMP认证体系、英国的APMP认证
体系以及国际项目管理协会推出的IPMP认证体系等，其中，IPMP由于其广泛的国际
性，已经得到近40个国家项目管理专业组织的认可并积极推广应用，具有被国际社会
公认的专业资质可以提高海外项目组的整体素质，提高海外项目的中标率，而且还可以
赢得东道国和资源国的信赖，对于提升我国石油公司的国际影响力和推广我国的石油专
业技术有着积极的作用。
（4）丰富的实践经验。
光有项目管理的理论方法是不行的，没有丰富的实践经验
来支持，海外项目的完成就成了纸上谈兵。
国际化的项目因为其各项实施条件的不同，
需要员工有丰富的实践经验和知识背景，通过参与各种不同类型的项目的工作实践，不
断增强对海外项目的悟性，不断积累丰富的项目实施经验，为海外项目的迸一步开展奠
定坚实的基础。
3．3CNPC海外项目人力资源配置结构现状及存在问题
围绕建设综合性国际能源公司的发展目标，CNPC积极推进人力资源管理体制的改
革，大力加强人才队伍的建设，全力为员工搭建平台，促进其全面成长，为CNPC的可
持续发展提供人才方面的坚强保障。
随着2008年中国石油人力资源信息系统的全面上
线推广，海外项目部门实现了对招聘、薪酬、绩效、培训等人力资源管理环节的统一管
理和调控。
3．3．1CNPC海外项目人力资源配置结构现状
CNPC经过十多年的海外实践，已经锻炼培养了一支卓有成效的国际化人才队伍，
现有中外籍员工38000多人，其中中方主体员工超过2000人，以下以长城钻探工程公
司、东方物探公司、国际事业公司和中技开等为例来说明CNPC海外项目人力资源配置
结构现状。
表3-1CNPC海外项目人力资源配置结构举例（CNPC内部资料）
（1）长城钻探工程公司
作为专业化石油工程技术服务企业，公司外派中方技术人员数量比较多，当地员工
以蓝领工人为主，雇佣时间不确定，因此，在人力资源管理方面特别注重劳动合同风险
规避，中方人员通过“境外项目部（含基地）机构设置及编制定员表”实现调配管理，
外方人员的管理由各境外公司负责，通过当地的劳动法律顾问，实现对外籍员工的规范
化、制度化，其管理呈现出来的特色就是入场教育，新员工必须和中方人员签订师徒合
同。
（2）东方物探公司
东方公司在长期的人力资源开发工作中，牢固树立“不求所有，但求所用”的全球
化人才理念，坚持“中高级管理人才国际化，操作骨干本土化”的用人思路，通过蓄水
池、ERP等方式加大公司内部的协调力度，利用每年招收毕业生和“订单式”人才培养
方式来加大社会人才的招聘力度，调整人力资源配置结构，使不同国籍的管理人员在不
同国家、不同文化、不同岗位上加强相互之间的交流，丰富员工的经验。
（3）国际事业公司
国际事业公司业务不涉及生产作业，员工以白领为主，因此采取了有效的“本土化”
管理方式。
管理方式的本土化是指外籍员工的招聘、使用、薪酬和福利等全部按照当地
特点来设置，体现了平等任用的原则，在配置结构上体现为：
不分国籍、种族和来源，
以能力定岗，有效促进了文化融合。
3．3．2CNPC海外项目人力资源配置结构存在的问题
虽然CNPC近几年花大力气培养了一批国际化经营管理和技术人才，但从总量上来
看还是远远不足以满足海外业务发展的需要，在人力资源配置结构方面仍然存在不足。
由于管理人员、专业人员的不足，致使有些工作沟通不充分，程序不够明确，或者在有
些问题上，与业主、合作伙伴工作交流不及时，信息传递不全面，甚至会造成一些误解。
因此产生了以下问题：
（1）专业人员欠缺
海外油气业务的快速发展与重点人才数量供应不足之问的矛盾依然突出，特别是海
洋工程、LNG、油砂、资本运营、税收筹划等重点专业的高端商务人才的供需矛盾日益
突出。
另外，个别海外项目的项目部的长期驻外人员只有少数几个人，需要轮换值班实
际驻外人员一般为2—3人，项目中每个井队中方人员较少，有的井队甚至没有电器工
程师，一旦电器设备或电路出现问题，就会影响生产作业。
（2）特殊岗位人才缺乏
在法律风险的防范、运用国际惯例和规则、市场开发和签订合同等一系列经营活动，
离不开法律人员。
目前，CNPC海外项目中法律事务合同管理等岗位没有配备，法律专
业人才欠缺，开发市场中不断有新项目的合同签订，无论急缓只能靠国内的支持。
（3）综合能力有待提高
海外项目的实施环境决定了必须是在两种或两种以上不同的共存文化背景中进行
运作，因此带来的管理上的复杂性是空前的，复杂的经营环境要求更全面的综合能力，
目前，CNPC的海外业务目前主要分布在经济不发达的国家，工作生活环境艰苦，安全
形式严峻，对海外员工的业务水平、心理素质、沟通协调以及处理复杂问题的能力提出
了更高的要求：
CNPC海外项目的职工队伍相对很年轻，明显表现在海外项目的项目经
理等关键岗位人员过于年轻化，工作管理经验和外语都欠缺，综合能力不能完全满足海
外工作提出的要求，需要国内补充一定数量的技术骨干。
3．4CNPC海外项目人力资源培训与团队建设现状及存在的问题
3．4．1CNPC海外项目人力资源培训与团队建设现状
CNPC立足国情企情，吸收和借鉴围际油公司先进的管理经验，结合集团公司国际
业务发展特点，在以“选、育、用、留、轮”五个环节为核心的海外人力资源管理体系
基础上，通过整合培训体系，初步形成了系统化、有特色的培训体系，普及了以5／4／2／4
模块为主要内容的国际化人才培训内容，共举办各类培训1790期，培训34065人次，
员工年人均培训52个课时，接近国际油公司平均水平。
（1）初步建立了适应海外业务特点的培训管理体系
①实行分级分类管理，建立了三级培训组织体系和三级培训运行体系，三级培训组
织体系指公司人力资源委员会负责制定政策、审批计划预算，公司人力资源部及机关各
部门负责制定计划、管理实施，海外单位负责协调、落实；三级培训运行体系指以公司
人力资源部组织为主，组织实施管理培训，目的是培训领导力，以公司机关部门组织为
主，组织实施业务培训，以海外单位为主，进行项目合同、资源国法律法规、文化、外
语培训，通过签订技术培训协议等措施依托勘探开发研究院和石油院校进行技术培训，
业务培训、项目合同、法律、文化、外语培训及技术培训的目的是提高员工的执行力。
②开发了“5／4／2／4”培训课程体系，“5／4／2／4”培训模块是指：
“五个方面（团队
合作、有效沟通、公众演讲、时间管理、压力管理）、四个证书（PMP证书、非人力资
源管理证书、非财务人员管理证书、非法律人员培训证书）、两个能力（领导力、执行
力）、四项技能（外语沟通、业务能力、SOS应急急救能力、防恐反恐能力）”为主要
内容的培训模块。
③本部机关部门各级专家及副经理以上人员均要开发个人的品牌课程，承担培训任
务，成为公司的内训师。
根据公司培训政策，向内部培训师支付课酬。
对优秀内部培训
师进行表彰和奖励。
重点研发和讲授海外业务专业、管理知识以及基本技能、岗位技能
培训课程。
目前公司已有内训师近40名，通过培训，可获得内训师资格证书。
（2）以业务为导向开展全方位的培训
①开展新项目开发急需专业培训，加快了向规模化发展的过渡，将培训与海外业务
拓展紧密结合，组织了高层次并购、项目管理及法律人员培训，将培训与新业务领域发
展紧密结合，加大海洋勘探开发、天然气和非常规油等新领域的人才培训。
②以5／4／2／4模块要求为基础，通过设计有针对性的系统化培训课程体系，将培训
内容模块化，培训模块课程化，使培训课程与员工职业发展有机结合，使基于岗位培训
和脱产培训相结合的“晋级晋阶”培训成为员工职业成长的通道。
③开发了新员工培训课程体系，包括“破冰之旅、拓展训练、海外业务培训、汇报
演出、油田现场实习、总结提升”六大模块，发挥公司内训师的优势，实现由学生和社
会人向具有中国石油文化特色的石油人的角色转变。
建立月度新员工入职教育制度，以
财务、人事、HSE、企业文化、行为规范及行政管理制度宣讲为主要内容，保证新进员
工及时快速地掌握公司各项管理制度，更好更快地融入公司的工作。
通过一系列人力资源管理工作，员工队伍数量达到一定规模，截至到2010年底，
海外油气业务共有中外籍员工38843人。
其中：
中方员工从“十一五”初期的1368人
到3772人；国际雇员从613人到943人；资源国本土化雇员从23445人到33721人。
员工素质大幅度提升，截至“十一五”期末，共培养博士生2人，硕士研究生98人，
赴境外留学12人，获得国际资质认证（PMP）41人，员工理论水平和学历层次得到全
面提高。
培养了一批高层次管理人才，“十一五”期间，从事海外油气业务的中层以上
干部由395人增加至现在的682人，共增加287人。
副局级以上干部由期初的19人，
增加至现在的60人，干部队伍更加成熟。
3．4．2CNPC海外项目人力资源培训与团队建设存在的问题
目前，CNPC国际化人才队伍尚不能满足CNPC海外业务跨越式发展的需要。
中石
油海外项目的人才队伍，在总量、观念、素质方面都存在一定的差距，在海外项目管理
人员方面，还存在思维方式、工作方式不相适应的问题；从近几年海外项目进展情况来
看，工程项目现场施工人员存存能干的不能说、能说的不能干，以及数量上欠缺的问题。
（1）对人才的开发和培训力度不够，育人投入不足
目前，CNPC的培训体制以培养国际化管理人才和专业技术人才为总目标，采用三
级培训管理体系、三级培训运行体系和以“5／4／2／4”模块为基础的培训课程体系。
人才
培养质量尚待提高。
“选用”体系仍存在脱节现象，选拔的培训人员未能与海外业务需
求有效结合（专业、外语、年龄、体检），上岗率偏低；项目管理高层人员对人才开发
和培-i）lf的关注度不够高，不注重对人力资源的保值增值，在培训一卜投入不足，在培训内
容上由于缺乏新意，不注意培-i）lI内容、方式与接收培训员工实际需求的匹配，没有系统
性而使效果差强人意，接受过培训的员工仍不能完全满足海外项目工作实施需要，对于
海外市场的拓展极为不利；海外员工系统化的培训仍未建立，与职业生涯发展相结合的
晋级、晋阶培训体系仍未完善，工学矛盾突出，员工参加系统化培训的时间难以保证。
（2）从事涉外法律工作人员的业务素质有待调整和提高，急需一支具备法律专业
素质的国际化人才队伍
实施国际化战略，推进海外业务的快速发展，离不开国际化人才。
在法律风险的防
范、运用国际惯例和规则、市场开发和签订合同等一系列经营活动，离不开法律人员。
应该说国际化经营中法律人员的需求是一种经常性的常态的需要，无论是目前的人才队
伍还是人才储备都应先行于海外项目的发展。
随着集团公司业务建设的国际化，CNPC将构建成具有较强国际竞争力的跨国能源
化工公司。
在法律事务方面，CNPC已经根据海外业务发展的需要加强了法律机构、人
员的配备，在总部和海外项目部层面上都有专门的机构和人员，但目前的配置还不能满
足海外事业迅速发展的需要。
据统计，绝大多数海外项目部没有法律事务专兼职人员；
二级单位没有专职的涉外法律人员，这种机构设置和人员配备与CNPC走出去的步伐不
相适应，无论与国际化大公司相比还是与国内先进的油田相比都显得落后，难以更好地
管理和服务海外项目。
（3）主体后备人才缺乏，人才培养质量尚待提高
海外人才队伍缺口仍然较大。
后备人才选拔构成是以集团成品人才（70％）为主，
社会应急人才补充（20％），优秀毕业生引进（10％）。
集团公司海外投资业务主体人
员需求1600人，按上岗率达到60％的目标，实际选拔培养的后备人员建议为2500人，
每年培养500人，后备人才培养面临挑战。
表3．2主体后备人才专业缺口分布预测（CNPC内部汇报资料）
从CNPC海外项目团队中具有代表性的人员中随机抽取部分员工，以不记名的方式
进行问卷调查，共发放问卷300份，收回的有效问卷285份，主要包括：
高级管理人员
39份，中层管理人员126份，法律人员42份，一般人员78份。
得到统计结果如下表
3-4昕示：
表3_4调查结果统计及分析
3．5．2CNPC海外项目人力资源激励机制存在的问题
海外项目的开展给CNPC带来的一个不可忽视的问题就是人才的流失，如果不能有
效的防止人才的流失，那么带给CNPC的损失将是不可忽视的。
（1）考核制度不能充分提高员工积极性
CNPC海外项目目前的考核制度主要是沿用CNPC一直以来的考核形式和内容，在
考核指标的设计一卜做出了一定的修改，但还是没有充分考虑到海外项目人力资源和绩效
在考核方面的特殊性。
针对每个单独的项目来说，在考核时，只注重考核整个项目的业
绩及其人力资源绩效，不能够细化到每个不同的岗位和各不同类型的员工，有点吃大锅
饭的意味，因此，考核制度对海外项目中员上的工作积极性调动上没有相对实质性的意
义。
（2）薪酬激励不足造成人才流失
CNPC目前实施的薪酬制度和福利待遇与国际上的同等水平员工相比差距较大，并
且不能体现出知识能力与工资水平的正比关系，这种情况对于CNPC来说有很大的潜在
危险，一方面不利于留住优秀员工，造成人才队伍的动荡；企业内的高技术人才以及专
业化人才将会流向薪酬制度更有吸引力的石油公司，甚至是对手石油公司，这对于中石
油海外项目的开展来说，是个极其不利的后果。
另一方面毫无竞争力和吸引力可言的薪
酬制度不利于吸收和引进优秀员工来补充人才队伍，人才队伍必将会逐渐衰退。
（3）对考核结果的奖惩力度不足
在海外项目的考核中，对于考核结果的奖惩力度不够，对考核结果好的项目组奖励
不够明显，范围较小，标准低，形式和手段较为单一，不能起到激励其他项目组的作用；
对于考核结果较差的项目组，其惩罚力度也不足，层次性不明显，不能起到警示其他项
目组的目的，让各个项目组的员工感觉干好干坏一个样，项目组中员工的积极性不能够
得到很好的发挥，这样将不利于海外项目的进一步开展，而且在人力资源的激励方面不
能够体现出激励的目的和意义。
（4）激励约束机制不健全
目前来说，CNPC在激励机制上也有不健全之处，表现为激励的方式和手段的单一，
一般比较倾向于眼前的物质的激励方式，如只重视薪酬激励，忽视职业培训、个人职业
生涯设计等具有长期效应的精神上的成长激励策略。
通过物质激励虽然能调动员工的工
作积极性，但是这只能是暂时性的激励手段，不宜长期使用，因为当员工的物质需求得
到满足以后，物质激励不再产生激励的效果。
激励机制方面手段和方法单一，使得产生
的激励效果持久性不足，员工缺乏积极进取和互相竞争的意识，缺少强烈的个人奋斗意
识和进取精神，激励效果不明显。
第4章CNPC海外项目人力资源配置结构调整策略
4．1人力资源优化配置结构的内涵
CNPC海外项目的整个人力资源配置系统是由多个不同的影响要素组成的，
每个影响要素之间是互相联系、互相作用的，并形成具有联接形式、组合形式以
及排列顺序的有效的配置形式，就称之为人力资源优化配置的结构。
（1）人力资源年龄结构的配置
人的能力水，}￡与年龄存在一定的关系，依据相关的研究成果可以知道，它们
之间呈现出如下图中所示的关系。
通常状况下，消费期表示人力资源一生当中消费高于贡献的时问和；创造期，
一方面表示人力资源为企业创造效益的时间，另一方面表示创造性的进行本职工
作的时间，显而易见，最大限度地延长人力资源的创造期是CNPC海外项目人力
资源管理的主要活动，是企业达到可观的经济效益的有效手段。
在海外项目中进
行人力资源的年龄结构配置时需对以下几个方面在总体上予以特别关注，其一是
位于创造期的人力资源数量至少要达到总体的一般以上；其二是中青年员工应该
占中下层员工的绝大多数；其三是在高层管理人员中要关注年龄稍大的有丰富工
作经验的员工，使其在数量上具有一定优势；其四是每个年龄段的员工都保持一
定的比例，利用年龄段的不同产生有效的互补效应，以此达到比较理想的学习、
工作、心理和生理上的效果。
（2）人力资源专业结构的配置
专业结构的配置指的是根据不同专业人力资源之问具有的知识传递性来达
到专业互补和共享效果，在CNPC海外项目的人力资源结构中，专业技术人员应
该占整个项H团队的大多数，管理人员要占一定的比例，这样才能正常高效地开
展各项日常工作，并且提高不同专业之间的融合与互相补充。
（3）人力资源学历结构的配置
CNPC海外项目的人力资源学历结构配置并不是说要对现有的员工进行多
层次学历的再教育来达到学历结构的配置，而是说在进行员工招聘时就要注意不
同学历的选择，也要注意其工龄或资历条件，也就是从事海外项目的时间和经历
等。
（4）人力资源能力结构的配置
CNPC一个海外项目中会有几百到几千个员工不等，每个人的能力不同，都
具有其独特性，并且能力的内涵、方向、等级、持久性等也都不同，因此，在中
石油海外项目人力资源配置时要利用个人能力的独特性来丰富整个项目团队的
能力多样化，使各种不同的能力达到互为补充的目的，具有相似能力的员工尽量
不要安排在同一个项目团队中，但是每个项目团队中必须有一个能力比较卓越的
人员，并且可以获取其他人员的全力支持，这样就可以使整个项目团队处于一个
相对稳定的状态而避免很多不必要的职位或人员替换。
（5）人力资源性格结构的配置
在海外项目中，通过对不同性格的人力资源进行配置以后，可以产生性格互
补效应，达到良好的管理效果，也可以针对不同的岗位，采取具有一定倾向性的
配置方法，以便使员工更好的适应工作岗位，提高工作效率。
人力资源的配置是一个相对稳定的过程，员工到达工作岗位后的一段时间
内，人和岗位相互匹配，就会进入一个相对的稳定时期，在这个时期内，员工不
断获得工作经验、提高专业技术水准以及操作的熟练程度，工作效率不断攀升；
但是从长远的发展角度来说，人力资源却是一个需要不断进行调整的动态的平衡
过程，也就是所谓的人力资源流动，因为经过一段时间后，由于员工个人能力的变化或者人力资源数量的变化等原因使得原来的配置方案不再合理，而需要进行
适当的纠偏调整，以达到新的平衡稳定状态；或者随着工作进程的不断推进，岗
位对员工的素质和能力提出更高的要求；又或者员工自身的能力在工作中得到提
高或随着时间而降低，已经不再满足岗位需求，需要调整到更高或低一点的岗位
上去，对员工和岗位进行重新配置。
4．2人力资源配置结构调整的基本思路
下面的人力资源配置图表示出了“人一岗’’位匹配在人力资源管理活动巾的
重要作用和意义，从图中可以知道，其一，“人_岗”匹配是人力资源配置的核
心内容，除此以外的人力资源管理活动及各项辅助管理活动都是为这个核心内容
来服务的，通过各种人力资源管理活动来合理配置员工和岗位，这是人力资源管
理优化配置的最终目标。
CNPC海外项目中的人力资源能否发挥出应有的作用，
关键在于实现员工与岗位的合理调整，达到人尽其才的效果；其二，员工的个人
能力、知识和才干等素质要满足岗位的需求才能够达到“人一岗”匹配的效果；
其三，“人一岗"匹配的特点是：
（1）“人一岗”匹配是一个互动过程，只有员工的条件满足岗位的要求，才
能够从事这一岗位的工作，而员工也可以依据自身的特点、爱好以及个人发展计
划等来挑选合适自己的岗位，这样才能达到匹配的最终效果；
（2）“人一岗”匹配是一个动态变化的平衡过程，岗位的要求可能会随着项
目的开展产生新的变化，人员的素质和能力也会随着时间改变，因此，及时调整
好员工与岗位的匹配工作是对人力资源管理者的一个挑战。
“人一岗”动态匹配模型主要有以下几个重要步骤：
①项目人力资源规划
海外项目的工作目标要通过各个岗位上员工的共同努力来实现，其人力资源
配置就需要制定合理的人力资源规划，这也是人力资源优化配置的铺垫性工作，
主要是对整个项目团队的员工流动动态进行预测和最终决策的过程，对于人力资
源管理活动起到统筹和协调作用，可以估算出整个项目的人力资源的供需情况，
以保障在项目完成期限内每个岗位上都有合适的员工。
②申请、审批岗位
通过人力资源规划对海外项目所需要的员工数量和企业内部可
升级会员 