房地产企业核心文化.docx

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房地产企业核心文化

房地产企业核心竞争力的本质及其构建

【摘要】:

本文认为房地产企业的核心竞争力具备用户价值性、独特性、延展性、稳定性等特征;其核心竞争力的构建主要有激发创新能力、形成规模经济、发展自己的比较优势、提高品牌能力、强化资源整合能力等途径;可以通过树立科学的人才观念、实行动态管理、选择适度超前的策略、加强企业文化建设、建立现代企业制度等方法来保证房地产企业核心竞争力的持续性。

【关键词】:

房地产核心竞争力规模经济比较优势

Corecompetenceofrealestateenterprisesanditsconstruction

[Abstract]:

Thispaperarguesthatthecorecompetenceofrealestateenterprisespossessuservalue,uniqueness,ductility,stabilityandothercharacteristics;itscorecompetitivenessistoinspiretheabilityofinnovation,formdimensionseconomy,developitsowncomparativeadvantage,enhancethebrandability,strengthentheabilityofresourceintegrationandotherway;canestablishscientifictheconceptoftalent,theimplementationofdynamicmanagement,tochooseappropriatestrategy,strengthenthebuildingofenterpriseculture,theestablishmentofamodernenterprisesystemtoensurethatthecorecompetitivenessofrealestateenterprisessustainable.

[Keywords]:

realestatecorecompetitivenesscomparativeadvantageofscaleeconomy

目录

1.房地产开发企业核心竞争力的本质与特征3

1.1核心竞争力特征3

1.1.1用户价值性4

1.1.2独特性4

1.1.3延展性5

1.1.4房地产产品不同于一般的商品5

1.2房地产核心竞争力的内容5

1.3核心竞争力与企业发展战略的关系7

2.现阶段我国房地产行业的发展特点8

3.构建房地产企业核心竞争力的途径9

3.1激发创新能力9

3.2形成规模经济9

3.3发展比较优势10

3.4提高品牌能力10

3.5强化战略资源整合11

3.6建立稳定的人才梯队12

3.7实行动态管理12

3.8选择适度超前的策略12

3.9加强企业文化建设13

3.10建立现代企业制度13

4.结语13

主要参考文献:

14

房地产企业核心竞争力的本质及其构建

国内的房地产开发企业数量极其庞大,但经营管理水平参差不齐,多数企业未能自觉识别和培育核心竞争力,相当数量的开发企业难于适应今后的市场竞争。

因此,结合房地产行业的实际情况构建核心竞争力,是房地产开发企业生存、发展的迫切需要,具有一定理论价值和现实意义。

1.房地产开发企业核心竞争力的本质与特征

核心能力理论是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默在1990年发表于《哈佛商业评论》上的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的。

核心能力（CoreCompetencc）又称为核心竞争力。

根据普拉哈拉德和哈默的定义，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。

该定义有以下几层含义：

①核心竞争力的载体是企业整体。

而不是企业的某个业务部门、某个行业领域，核心能力是从企业过去成长里程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；②核心竞争力的关键在于“协调”和“有机结合”而不是某种可分散的技术和技能；③核心竞争力的存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。

其后，更多的研究通过对不同行业企业的实证考察与分析，以及对理论体系本身的综合梳理，总结出企业核心竞争力应具有外延性、耐久性、独特性、二重性、途径依赖性、学习积累性、组织结构性、粘滞性、价值难以评估性、普遍模糊性、不可还原性及价值可变性十二个特性。

就其本质来看，企业核心竞争力是企业参与市场竞争并产生独特竞争优势的能力，是企业能够长期为顾客提供最大价值的根本所在，是企业特有的知识和资源。

1.1核心竞争力特征

与一般企业相比,房地产企业的核心竞争力主要具备以下几个特征:

1.1.1用户价值性

核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益,能够使企业满足用户的基本利益需要。

对于房地产企业来说,主要体现在保证用户对住房的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下,产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势,产品价值具有一定的增值空间。

内容来自墨者资讯

1.1.2独特性

它是企业所特有的,是当前或潜在的竞争对手所难以模仿的。

具体地说,它不象材料、机器设备可以在市场上购得,而是难以转移或复制,这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

有价值而已稀缺的资源、能力至少可以给企业带来短期内的竞争优势,然而其他企业为了减少开发费用,规避市场风险,通常采用模仿的方法获得竞争能力,从而削弱了前者的竞争优势。

因此,房地产开发企业要培育属于自己的难以模仿的资源与能力,如资本运营、土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势。

1.1.3延展性

拥有强大的核心竞争力,就意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上有了选择权。

企业的核心竞争力是一种基础性的能力,是一个坚实的平台,是企业主要研究方向为房地产经济与管理、技术经济学。

其他各种能力的统领,可以支持企业向更有生命力的新领域延伸或扩展。

某一企业的专门技能如果不能拓展新的市场和服务领域,就不是核心竞争力。

因此管理者在培育本企业的核心竞争力时,不能只从单一的某一特定的产品领域出发,而要着眼于开发新产品市场的能力,避开以产品为中心的能力观。

企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的,它作为支撑企业长期发展的主动力,具有较强的稳定性,其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。

1.1.4房地产产品不同于一般的商品

它具有不可移动性、长期使用性、附加收益性、异质性、资本品与消费品的二重性、易受政策影响性、相互影响性和深受周围社区环境影响等特征；并且房地产市场又是一个区域性市场，是一个不完全竞争市场，是一个与宏观经济联系最密切的市场。

本文认为房地产开发企业的核心竞争力是房地产开发企业根据宏观经济发展趋势，行业与产业结构的发展趋势，以及市场竞争格局的演变趋势，运用其价值链管理能力。

通过长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，整合其战略性资源，并延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。

1.2房地产核心竞争力的内容

因此，房地产开发企业的核心竞争力应包括房地产开发企业的市场先见力、战略规划能力与战略实施能力等三个方面的能力。

其中市场先见力是房地产开发企业核心竞争力的核心，是房地产开发企业获得持续竞争优势的先决条件，没有它企业将无法正确认识市场结构、行业及战略集团的竞争焦点等的发展趋势，也无法认清企业现阶段核心竞争力的现状，它是房地产开发企业核心竞争力粘滞性和价值可变性的充分体现；战略规划能力是房地产开发企业核心竞争力的基础，它使得房地产企业根据企业的资源和能力，结合产业结构、行业的战略焦点、行业推动力及行业的利润机制，制订出切实可行而又行之有效的企业发展战略及竞争战略，是企业获得持续竞争优势的基本条件；战略实施能力是房地产开发企业获得持续竞争优势的保障，它是企业对战略资源的整合能力与价值链管理能力的充分体现。

　　而且，从时间的纬度来看。

房地产开发企业的核心竞争力具有阶段性，企业应根据所处的行业发展阶段来建立其核心竞争力。

从空间的纬度来看，房地产开发企业的核心竞争力具有异质性，企业应根据其所处地理区域的消费者偏好及战略集团来建立其核心竞争力。

　　目前在房地产开发企业的经营管理中，对企业核心竞争力的认识还存在一些误区。

在许多有关房地产企业如何建立核心竞争力的讨论中，割裂了房地产开发企业与其资源、能力的辩证关系，忽视了房地产开发企业的核心竞争力是其所具有的战略资源与价值链管理能力的复杂结合体，没有看清房地产开发企业核心竞争力是企业运用其价值链管理能力整合其战略资源参与市场竞争的能力的本质。

另外，在当前房地产开发企业核心竞争力的实践中，将房地产开发行业的一些具体的价值链管理能力（如生产管理能力、产品开发能力及市场营销能力）定义为核心竞争力的核心子过程，这又不符合核心竞争力的独特性。

也没有看到核心竞争力是包括企业的资源和能力的一个复杂的综合体。

而且，核心竞争力解决的既不是业务竞争中存在问题，也不是市场竞争中存在的问题，而是解决企业竞争与企业发展中存在的问题，是为了企业获得持续竞争优势。

核心竞争力对于房地产企业来说，可以说是个新问题又是一个老问题。

说老问题是因为企业一旦进入市场，要在市场环境中生存，就必须具备核心竞争力；说新问题，是因为房地产企业大多从旧体制脱胎而来，在不成熟的市场经济中发展壮大。

因为没有明晰的核心竞争力，面对越来越激烈的市场竞争，就会力不从心。

我国房地产行业的确有如万科、中海、招商等重量型的企业，然而至今还没有一家能豪言掌控了企业核心竞争力。

究其根本是缺少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累。

尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，但还不能形成一种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。

从战略理论的角度来看，企业的竞争优势与发展战略彼此相互关联，而那种自始自终延伸到企业的每一个领域，支撑企业成长，协助企业成功的竞争优势就是核心竞争力。

因此，具有活的动态性质的核心竞争力可以说是企业战略成功实施的现实基础和追求的长期战略目标，也是企业持续竞争优势的源泉。

1.3核心竞争力与企业发展战略的关系

核心竞争力与企业发展战略的关系可以界定如下：

1．核心竞争力来源于某一时期的企业战略，但它可能延续得比这个战略本身更长远；2．在制定发展战略时，企业应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域；3．只有建立在核心竞争力基础上的企业战略，才能使企业保持优势，并不断创建新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。

这与以“先动优势”为基础的战略的思维逻辑是有很大差异的；4．同样一个战略对于一个企业可能是致胜的法宝，对另一个企业来说则可能是跌进万丈深渊的“陷佛”。

企业选择发展战略，应该服从于企业的战略目标，应该取决于核心竞争力与企业自身的资源、组织和能力相匹配的程度，以及该战略能否使其竞争力得到进一步加强。

目前在房地产开发企业的经营管理中，对企业核心竞争力的认识还存在一些误区。

在许多有关房地产企业如何建立核心竞争力的讨论中，割裂了房地产开发企业与其资源、能力的辩证关系，忽视了房地产开发企业的核心竞争力是其所具有的战略资源与价值链管理能力的复杂结合体，没有看清房地产开发企业核心竞争力是企业运用其价值链管理能力整合其战略资源参与市场竞争的能力的本质。

另外，在当前房地产开发企业核心竞争力的实践中，将房地产开发行业的一些具体的价值链管理能力（如生产管理能力、产品开发能力及市场营销能力）定义为核心竞争力的核心子过程，这又不符合核心竞争力的独特性。

也没有看到核心竞争力是包括企业的资源和能力的一个复杂的综合体。

而且，核心竞争力解决的既不是业务竞争中存在问题，也不是市场竞争中存在的问题，而是解决企业竞争与企业发展中存在的问题，是为了企业获得持续竞争优势。

本文将针对现阶段我国房地产市场的发展特点，从房地产核心竞争力的内涵和具体内容出发，分析房地产开发企业培育其核心竞争力的重要途径。

2.现阶段我国房地产行业的发展特点

　　由于房地产业产业链长，关联度大，包括我国在内的很多国家和地区都将房地产业定位为宏观经济或区域经济增长的引擎器。

中国的房地产业经过十几年的发展，每年完成的开发投资总额已从1991年的336亿元，增加到2007年的2.53万亿元，增长了75倍多；房地产业每年完成的固定资产投资在全部城镇固定资产投资中所占的比例近几年一直保持在23％左右。

尤其在2003年以后，房地产业发展势头异常迅猛，许多大中城市房价快速上涨。

为了抑制房价过快增长给宏观经济带来的负面影响，2004年以来，政府部门出台了一系列针对房地产行业的调控政策，政策的调控直接抬高了房地产业的准入门槛。

作为行业最为重要的资源，土地供给被严格控制。

政策进一步收紧了房地产信贷，开发商高度依赖的银行资源将变得更为稀缺。

在此宏观背景下，房地产的行业格局表现出新的特征。

　　一方面，大型房地产开发企业的资源优势显著，我国现有5万多家房地产企业，产业集中度低。

由于政策调控之下房地产行业的进入门槛相对提高，已经积累起大量土地储备的大公司现在已经具有了短期内不可扭转的优势，而且大企业在资金资源的争夺上更具有优势。

通过对A股上市的房地产企业近两年融资情况统计中，可以发现在间接融资市场上，以短期借款、中长期借款为指标的集中度在逐步上升，前十大公司占据了越来越多的银行信贷资源。

而在直接融资市场上的优势更为明显，房地产龙头企业占据了近一两年房地产企业IPO、增发和转债发行的绝大部分。

此外，房地产行业的竞争模式也出现了一些新变化，房地产企业开始注重合作和并购扩张，这意味着大型公司利用已有的实力可能会吸引到更多的资源，在对中小城市的扩张上，大企业采取多种方式进行扩张，包括直接输出品牌和管理，与当地公司合作；收购兼并当地公司或者项目，实现实力迅速扩张；利用原有优势直接进行驻地扩张。

由此可见，大量房地产开发企业所面临的竞争压力与时俱增，这些企业要想提高现有的市场绩效，突破市场竞争格局给企业造成的羁绊。

获得持续竞争优势，就必须培育、发展在现有市场格局下的企业核心竞争力。

3.构建房地产企业核心竞争力的途径

3.1激发创新能力

从某种程度上说,市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念,只有创新才是企业生命的源泉。

对任何一个房地产企业而言,激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。

企业要想确立自己的竞争优势,必须具有较强的创新能力,房地产企业的创新能力主要包括产品创新和经营管理手段的创新。

现阶段,产品创新已经得到较广泛的认识,如绿色环境建筑、智能小区等。

新的产品不断涌现,科技含量提高,附加值不断增加。

但是产品创新还要分析人的行为模式和心理空间,不断将其融入新产品中。

管理方式的创新对房地产企业来说尚显不足,缺乏长远发展的眼光,将经营管理简单地等同于项目营销。

因此要分散企业的经营价值链,实现企业资源配置的弹性化,提高企业资源的整合能力,加强对企业和产权激励的优化和整合,充分重视技术创新人才的价值,选择适度超前的策略谋求人无我有,人有我优,人优我特的竞争优势。

3.2形成规模经济

规模开发可以使房地产企业获得低成本优势和差别化优势,是企业的核心竞争力之一。

规模经济可通过下面几种途径获得:

加大土地的储备量可以有效提高每个项目的规模和企业的总体规模,形成规模经济效益;与其他房地产企业合作开发,突破资金对规模的限制,有效扩大开发规模,增加与供应商的谈判能力,压低供应价格,降低开发成本;兼并收购是迅速扩大规模的有效手段,同时还能节约土地储备的费用,当然,企业在选择兼并对象时应当考虑到企业资源的互补性、企业文化的兼容性,否则发挥不出兼并应有的效果。

3.3发展比较优势

从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势,构建支撑这种优势的潜在核心能力。

如2000年广州宏宇集团开发番禺地块“星河湾”住区时,在竞争激烈的广州房地产市场上,宏宇集团的劣势是很明显的:

一没品牌,二没经验,三没队伍。

另外,还面对着很难看清局势的近2万亩的华南板块和竞争激烈的广州房地产市场。

开发商通过对竞争对手的分析,发现竞争对手的弱点,发展自己的比较优势,在市场分析中发现广州消费者选择住房的标准正由价格因素向环境因素转变,从中找到了自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法:

即将高尚住宅和高尚环境结合在一起,将环境和品位打造成为其竞争优势的核心能力。

3.4提高品牌能力

房地产企业的品牌能力主要包括品牌认识能力、品牌建设能力、品牌管理能力等。

当房地产行业发展到一定水平时,行业的竞争也越来越激烈,消费者也趋向成熟,品牌在消费者购房决策中起的作用越来越重要,品牌能力关系到房地产企业能否为市场所认同。

房地产品牌的本质是有价值的承诺,通过承诺,最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对称,并在此基础上构建知名度与信誉度。

房地产品牌的作用是创造差异化,在房地产这一极易受到模仿的行业中,万科品牌在管理、城郊地盘开发、为中青年白领工作者提供住宅方面创造了差异。

房地产品牌的外在表现是一系列识别符号,品牌符号可以是企业符号,如中海外等,这样有助于确立主品牌形象,充分利用企业影响,发挥企业统驭品牌的能力;品牌符号也可以是某个具体项目的符号,这样有助于企业发展品牌组合,同时降低因个别品牌失败可能对企业经营带来的风险。

房地产企业围绕品牌开展的宣传推广活动,目的都在于加强和深化品牌符号对受众的影响。

无论采用何种形式的品牌符号与宣传推广活动,房地产企业都必须保证品牌与企业形象的一致,并体现品牌在某方面的权威性、品牌的目标市场、品牌的价值和品牌的说服力。

优秀的品牌来自于一个企业对产品品质长期的控制,从长远来看,它将在房地产企业竞争中发挥更为重大的作用。

万科和华远在房地产界的品牌效应可谓有目共睹,经过多年的精心打造,品牌已经成为他们企业核心竞争力的重要方面。

3.5强化战略资源整合

伴随着日趋激烈的市场竞争，面向新形势的房地产开发企业要实现可持续发展，关键需要高效整合当前企业的各种战略资源，以形成企业核心竞争力。

房地产开发企业的战略资源整合不仅包括企业内部的战略资源整合，也包括企业的外部战略资源整合。

企业的内部的战略资源包括土地、资金和人才等有形资源和品牌、企业文化等无形资源。

房地产开发企业内部战略资源的整合，涉及企业内部管理各个方面的具体问题，其实质在于内部资源的优化配置，通过创造性融合，实现最适宜要素的配置组合，实现能力的放大效应。

从而形成竞争优势，其中高素质的企业家队伍是形成整合集成效益的关键因素之一。

　　同时，目前房地产市场竞争已不是单个企业间的竞争，而是整个产业链间的竞争，这就要求房地产企业更要注重企业外产业链上的战略资源的整合。

房地产企业只有从上游的供应商到下游的代理商，都具备强大实力、低成本优势，取成强大的产业链，开发商才能为消费者提供性价比高的超值产品，为客户创造实实在在的价值，从而获得顾客忠诚，战胜竞争对手。

培育强大的产业链有两个途径：

一是纵向合作，形成战略联盟。

房地产企业应超越其自身的价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。

而不应总是把供应商和经销商视为成本中心，或是竞争对手。

房地产企业通过与供应链上的企业形成战略联盟，制订互利的战略，构筑顾客价值让渡系统。

在构筑顾客价值让渡系统时，竞争不再是个别企业之间的事，而是企业与上游的供应商、下游的经销商组成的价值让渡系统之间的竞争。

二是通过纵向一体化，整合产业链资源。

纵向一体化是集中战略在产业链上的延伸。

房地产企业可以通过整合产业链上的关键环节形成自己的核心竞争力，具体可以通过兼并、合资、内部发展三种途径来实现。

3.6建立稳定的人才梯队

保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累,而知识资源的载体往往体现为人力资源,即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。

房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识,去实施。

企业发展依靠技术进步,科技创新,更要强化人力资源的合理整合和有效开发,重视人才的培育和引进,选好人才、用好人才、留住人才,努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。

目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入,主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面,而急需的房地产开发经营人才却极为短缺,从而制约了房地产企业整体素质的提升。

针对房地产业的特点,房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。

总的来说,房地产企业要建立以企业经营人才（经营层）为核心,专业技术人才为主体,优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制,充分发挥经营者的谋略和决策作用,吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用,调动广大员工的积极性和创造性,为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。

3.7实行动态管理

在房地产开发中竞争无处不有、无时不有,而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。

房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面,而由于受人、财、物、环境等因素的制约,这些方面会不断地发生变化,优势可能会失去,甚至成为劣势。

只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势,有针对性地加强和调整资源配置,才能保证核心竞争力的可持续性。

3.8选择适度超前的策略

适度超前的策略选择,可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势,保持企业的核心竞争力。

房地产开发,在明确市场成熟程度的前提下,选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。

要搞清楚项目的核心优势是什么,然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源,“因时、因地、因人”做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。

在这种思维方式下,优势会更加明显,劣势往往可以转化为优势,使项目迸发出巨大的多元效应来,充分发挥企业的核心竞争力。

3.9加强企业文化建设

企业文化是指企业生产经营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相适应的制度载体的总和。

优秀的企业文化有着不可估量的作用,它对外形成独特的企业形象,产生品牌效应,拓展市场,增加产品附加值;对内形成强大的凝聚力,协同控制员工的心理和行为,从根本上保持组织的一致性,使企业兴旺、成功。

3.10建立现代企业制度

相当一部分房地产开发企业,特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称,使得企业无法增强自身的核心竞争力。

企业能否培养出自己的核心竞争力,需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。

为此,房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位,在这个基础上努力培养自己的核心竞争力,提高公司的市场竞争力,不断拓展可持续发展空间。

4.结语

总之，企业核心竞争力本身具有动态性，开放性。

企业在发展壮大过程中不可能守着原有的核心竞争力一成不变，要以顾客认知使用价值为导向，不断调整，变化，扩充。

因此，企业要加强对核心竞争力的战略保护，不断地加大人.财.物的投入，只有这样才能真正提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

1.李品媛.再论企业的“核心竞争力”[J].当代财经,2002

2.孙占芳.浅谈房地产企业的核心竞争力[J].中国房地产,2003

3.赖增牧.长存企业战略管理:

打造可持续发展核心竞争力[M].北京:

经济管理出版社,2002

4.樊文兴.打造房地产企业的核心竞争力[J].城市开发,2003

5.刘志平.房企